Descubre los secretos de un negocio duradero y con éxito.

Cuando se considera lo bien que va un negocio, se presta mucha atención a la cotización de las acciones. Un desfile interminable de analistas de Wall Street aparece en los medios de comunicación diciendo a la gente cuándo comprar y cuándo vender. Pero de lo que se trata en realidad es de cuánto dinero puede ganar un accionista. Hace muy poco bien por la salud de las empresas implicadas.

La fortaleza de una empresa no se decide únicamente por la cotización del día. Si un director general se centra únicamente en el precio de las acciones y en contentar a los accionistas, no está trabajando en el mejor interés de su empresa. Los líderes deben tener la vista puesta en el futuro y en hacer realidad planes más grandes. Tienen que estar innovando y fabricando productos que la gente quiera, no sólo intentando vender cosas que creen que pueden vender.

Estos resúmenes contienen un plan para que las empresas vuelvan a pensar a largo plazo, ayudándolas a formar equipos fuertes que puedan resistir los altibajos del mercado.

En estos resúmenes encontrarás

• qué son las cinco prácticas de una mentalidad infinita;
• cómo las desviaciones de Microsoft de sus principios rectores perjudican al negocio;
• y
• cómo un economista ganador del Premio Nobel ha perjudicado al capitalismo.

El mundo de los negocios no es un juego finito, por lo que los líderes empresariales deben adoptar una mentalidad infinita.

Cuando haces deporte, hay muchas reglas que cumplir. Algunas de las más importantes son que todos los que juegan se pongan de acuerdo sobre cuándo empieza y acaba el partido, cómo anotar un punto y que el factor decisivo sobre quién gana es quién tiene más puntos al final. Esto es lo que se conoce como un juego finito.

Contrariamente a lo que mucha gente piensa, los negocios no son un juego finito. No hay tiempos de inicio y fin en los que todos los jugadores estén de acuerdo. Y aunque existen ciertas normas legales que todas las empresas deben cumplir, lo que hagan los jugadores dentro de esas normas depende de ellos mismos.

El mundo de los negocios es un juego finito.

El mundo empresarial es, de hecho, un Juego Infinito. No hay un marco temporal fijo ni una forma acordada de llevar la puntuación. Puesto que no existe la posibilidad de ganar, el objetivo de un Juego Infinito es permanecer en el juego el mayor tiempo posible.

Por lo tanto, el juego infinito es un juego en el que todos los jugadores tienen derecho a ganar.

Puede sonar blasfemo, pero el beneficio y los ingresos no son los únicos signos de fortaleza empresarial. De hecho, puede ser realmente perjudicial considerar los ingresos y los beneficios como el único factor decisivo del éxito. Al fin y al cabo, los elevados beneficios de hoy no significarán nada si no eres lo bastante fuerte para superar los retos del mañana. Por eso los líderes empresariales deben pensar en términos de un Juego Infinito. Deben construir algo que no esté diseñado para “ganar”, sino para durar durante generaciones.

Cuando tu plan de empresa se centra en objetivos a corto plazo, como obtener los mejores beneficios posibles para el próximo informe trimestral, estás abocado a tener una especie de visión de túnel que ignora lo que es realmente importante, como ser innovador y crear el mejor producto o servicio que la gente quiera. Estas cosas son mucho más importantes que conseguir la mayor cuota de mercado u obtener la mayor cantidad de dinero para tus accionistas.

Considera el principio rector original de Microsoft: Como dijo Bill Gates, quería que su empresa “capacitara a cada persona y a cada organización del planeta para conseguir más”. Esto entra definitivamente dentro de la mentalidad infinita. Sin embargo, a principios de la década de 2000, bajo el liderazgo de la mentalidad finita del ex director general Steve Ballmer, Microsoft se centró en vencer a Apple y ganar más cuota de mercado, en detrimento de su reputación.

Microsoft persiguió a Apple con dispositivos como el Zune, por ejemplo, diseñado para competir en el mercado creado por el iPod. Como resultado, la empresa pasó a ser menos conocida por sus productos innovadores y potenciadores, mientras que Apple pasó a ser conocida por crear mercados totalmente nuevos.

Hay cinco claves para jugar al Juego Infinito, y la primera es tener una causa justa inspiradora.

Un buen jugador en el Juego Infinito es Victorinox, la empresa que fabrica la navaja suiza. Durante mucho tiempo, la navaja suiza fue una herramienta multiusos muy popular, pero tras los acontecimientos del 11-S, se prohibió llevarla en el equipaje de mano de las aerolíneas y las ventas cayeron en picado.

Previo al 11-S, la navaja suiza fue prohibida en el equipaje de mano de las aerolíneas y las ventas cayeron en picado.

Antes del 11-S, las navajas suizas representaban el 95 por ciento de las ventas de Victorinox, pero como explicó el director general Carl Elsener, cualquier negocio duradero experimentará múltiples altibajos. Por eso, en lugar de pensar a corto plazo, dice, “pensamos en generaciones”.

Victorinox se introdujo audazmente en nuevos mercados, como las fragancias, los artículos de viaje y los relojes. Ahora es una empresa mucho más fuerte que antes, y las navajas suizas sólo representan el 35% de sus ingresos.

Como explica el autor, hay cinco prácticas esenciales que conforman la mentalidad infinita. Son:

Promueve una Causa Justa. Construye Equipos de Confianza. Estudia a tus dignos rivales. Prepárate para la Flexibilidad Existencial. Y por último: Demuestra el Ánimo para Liderar.

Empecemos por el principio con la que quizá sea la práctica más importante: crear una Causa Justa. Al igual que la visión original de Bill Gates para Microsoft, una Causa Justa es inspiradora, ya que mira hacia un futuro mejor y permite que tus empleados sepan para qué están trabajando.

Una buena Causa Justa también es inclusiva, audaz e idealista, así como representativa del beneficio que tu empresa pretende proporcionar. Otra característica importante es que sea resiliente y capaz de soportar cambios futuros.

Lo que una Causa Justa no es es un tiro a la luna. Muchas empresas ofrecen declaraciones de misión que simplemente pretenden ser las más grandes o las mejores en algo. Esto puede dar lugar al tipo de visión de túnel del que fue víctima la empresa de dispositivos GPS Garmin.

La misión de Garmin dice: “Seremos el líder mundial en todos los mercados en los que operamos y nuestros productos serán buscados por su atractivo diseño, su calidad superior y su mejor relación calidad-precio”. Este es el tipo de declaración típica y genérica que tienen muchas empresas. Su atención se centra en el interior, en convertirse en una gran empresa, y cualquier guiño al beneficio del cliente se percibe como una idea de última hora.

El resultado de situar a la empresa en el centro de la atención es la falta de compromiso.

El resultado de poner al cliente en último lugar puede verse en su constante declive desde 2007. Por aquel entonces, muchas aplicaciones para smartphone empezaron a ofrecer seguimiento GPS, pero en lugar de lanzar su propia aplicación para smartphone, Garmin siguió obstinadamente centrada en fabricar sus propios dispositivos. Ahora vale un tercio de su valor de 2007.

La visión original del capitalismo es diferente y más sana que la versión que surgió en la década de 1970.

“Los tres pilares -promover un propósito, proteger a las personas y generar un beneficio- parecen ser esenciales en el Juego Infinito.”

¿Son tus clientes o tus accionistas la parte más importante de tu empresa? Esta pregunta va directa al corazón de lo que consideramos los principios rectores del capitalismo. Es algo a tener en cuenta cuando pienses en tu Causa Justa.

A mediados del siglo XVIII, el economista Adam Smith escribió un libro histórico titulado La Riqueza de las Naciones. En él, Smith sentó esencialmente las bases para los siguientes 200 años de capitalismo. En su libro, Smith sitúa los intereses del consumidor como primordiales, mientras que los intereses de la empresa son secundarios. De hecho, consideraba obvia la importancia de este principio. Después de todo, cualquier empresa que no intente contentar al cliente no durará mucho, ¿verdad?

Bueno, la filosofía del capitalismo de Smith se mantuvo firme hasta que llegó el economista Milton Friedman, ganador del Premio Nobel, a mediados del siglo XX. Friedman desplazó el centro de atención del consumidor al accionista. En un artículo muy influyente de 1970, escribió que la principal responsabilidad de cualquier empresa de libre mercado es ganar dinero, y que este dinero pertenece a los propietarios, o accionistas de la empresa.

Pues bien, este cambio de enfoque se produjo a mediados del siglo XX.

Sin duda, este cambio de mentalidad, que pasó de centrarse en el consumidor a centrarse en los beneficios y los accionistas, es precisamente lo que ocurrió, especialmente durante las décadas de 1980 y 1990. Como resultado, los planes empresariales se centraron más en los aumentos de beneficios a corto plazo que podrían impulsar los precios de las acciones y contentar a los accionistas. Así fue como Wall Street, y no la longevidad, la estabilidad o la calidad del servicio, se convirtió en el gran decisor del “éxito” de una empresa.

Y así, si las empresas podían aumentar el rendimiento de sus inversiones recortando costes, despidiendo empleados o reduciendo el presupuesto de investigación y desarrollo, lo hacían. De hecho, desde que Friedman le dijo al mundo que ganar dinero para el accionista era la responsabilidad última, adoptar estas medidas de recorte de gastos era considerado por muchos, sin lugar a dudas, como lo correcto.

Sin embargo, hay razones para creer que quizá Smith era el que tenía la idea correcta desde el principio. En las últimas décadas, el capitalismo se ha vuelto cada vez más desequilibrado, hasta el punto de que el número de estadounidenses que invierten en bolsa está en su nivel más bajo de los últimos 20 años. Mientras tanto, los directores ejecutivos se han ido enriqueciendo, con un aumento de los beneficios del 950% desde 1978, mientras que el empleado medio sólo ha experimentado un aumento del 11%.

Este tipo de evolución no sólo es desafortunada, sino francamente peligrosa. Es el tipo de desequilibrio que provoca desplomes catastróficos en el mercado.

Un líder fuerte antepondrá la voluntad de sus empleados a los beneficios.

Las ideas de Milton Friedman sobre el capitalismo centradas en los accionistas se han aceptado tanto que desafiar este concepto puede parecer prácticamente irresponsable. Sin embargo, si juzgas el éxito por la longevidad, que es como debe juzgarse el éxito dentro del Juego Infinito de los negocios, entonces tienes que centrarte no en las ganancias a corto plazo, sino en la voluntad de las personas que quieren apoyar a tu empresa.

Esta es la razón por la que el capitalismo está tan centrado en los accionistas.

Uno de los principales propósitos de una Causa Justa fuerte, inspiradora y con visión de futuro es atraer a la gente hacia tu visión de futuro. Sin embargo, los seres humanos son muy buenos olfateando un mensaje deshonesto, así que, además de respetar a tus clientes, también tienes que respetar a los empleados que se unan a tu causa. Es vital que ellos también se queden.

La buena noticia es que tratar a tus empleados con respeto no sólo es barato, sino que puede recompensarse con altos niveles de motivación, lealtad y productividad. Todo ello puede convertirse rápidamente en ingresos añadidos.

Por supuesto, indicadores como los beneficios, los ingresos y el precio de las acciones son fáciles de seguir, mientras que la voluntad de la gente requiere observar los niveles de moral de los empleados, lo inspirados que están y lo comprometidos que están con la causa. Todos estos niveles dependen de la fuerza de la Causa Justa de la empresa y de la calidad del liderazgo.

Consideremos dos empresas diferentes: Apple y The Container Store.

En un momento dado, la dirección de Apple decidió tomar la audaz decisión de tratar a los empleados de sus puntos de venta igual que a sus empleados corporativos. Esto significaba darles el mismo paquete de prestaciones sanitarias y de jubilación. El resultado fue que Apple vio cómo los niveles de retención de empleados se disparaban hasta alrededor del 90%, mientras que la media del sector minorista es de entre el 20% y el 30%. Gracias a ello, la empresa pudo gastar menos en contratación y formación y disfrutar de la ventaja añadida de tener empleados leales y muy motivados que prestaban un mejor servicio.

¿Y qué me dices de The Container Store, que vende productos de organización y almacenamiento? Cuando llegó la recesión de 2008, no eran inmunes. Necesitaban encontrar una forma de recortar gastos, pero los dirigentes de la empresa, de mentalidad infinita, decidieron poner a sus empleados en primer lugar y, en lugar de despedir a nadie, propusieron una congelación temporal pero indefinida de los salarios y de las aportaciones a los planes 401 (k).

A los directivos les preocupaba cuál sería la respuesta. No debieron hacerlo. Resultó que los empleados no sólo comprendieron la decisión, sino que se encargarían de encontrar más formas de reducir costes pagando sus propios gastos cuando viajaran. Al fin y al cabo, respetar la voluntad de la gente merece la pena.

Crear una cultura de confianza conducirá a mejores prácticas empresariales y a una conducta más ética.

Cuando el todopoderoso dólar se convierte en el objetivo principal de una empresa, no sólo conduce a una Causa Justa poco estimulante, sino que conduce a la desconfianza e incluso a prácticas empresariales poco éticas. Ambas cosas pueden reducir enormemente la longevidad de la empresa.

En las empresas en las que los empleados sienten falta de confianza, es inevitable que se produzcan accidentes y un rendimiento deficiente. Esto se debe a la sencilla razón de que nadie se sentirá lo suficientemente cómodo como para hablar cuando se produzcan errores o cuando alguien no esté seguro de lo que debe hacer.

Este era precisamente el caso de una empresa en la que los empleados no tenían confianza.

Este era precisamente el caso de la Ford Motor Company antes de 2006, cuando se incorporó el nuevo director general Alan Mulally. Rápidamente descubrió que el anterior director general tenía la costumbre de reprender e incluso despedir a las personas que le comunicaban malas noticias. Naturalmente, los empleados de Ford se acostumbraron a llevar sólo buenas noticias a las reuniones.

Mulally sabía que las cosas empeorarían si no encontraba la forma de cambiar esta cultura de desconfianza. Así que empezó a celebrar reuniones semanales sobre el plan de negocio y animó a todo el mundo a poner sobre la mesa las malas noticias. Finalmente, un empleado se sintió lo bastante seguro para hacerlo y, para alivio del empleado, Mulally celebró la noticia con un aplauso. Como él mismo dijo, el hecho de que alguien tenga un problema no significa que sea el problema.

Tener reuniones periódicas en las que se anime a la gente a compartir sus preocupaciones es sólo una forma de construir lo que el autor denomina Equipos de Confianza. Todo empieza con una sola sala de reuniones o, en el caso de la petrolera Shell, una plataforma petrolífera. En su primera reunión de confianza, los empleados de Shell se reunieron en círculos para hablar simplemente de sus vidas. Aunque generalmente se piensa que las plataformas petrolíferas son lugares masculinos en los que se dejan de lado las emociones delicadas, las reuniones fueron un gran éxito en la formación de vínculos y el establecimiento de la confianza. Cuando se extendieron a toda la empresa, el índice global de accidentes se redujo un 84%.

En última instancia, una cultura de confianza requiere que los valores y el comportamiento de la empresa estén alineados ante todo con las personas, y no con los beneficios. De lo contrario, una cultura de comportamiento poco ético puede apoderarse rápidamente de la empresa.

Tal fue el caso de la empresa bancaria Wells Fargo. Entre 2011 y 2016, empleados de toda la organización crearon más de tres millones de cuentas bancarias falsas. Una investigación demostró que el consejero delegado John Stumpf ya conocía esta práctica en 2002. Había contribuido a crear una cultura de ventas tan poco fiable y sometida a tanta presión que los empleados sentían que corrían el riesgo de ser despedidos si no recurrían a esas prácticas poco éticas.

Muévete por los rivales dignos y haz un cambio de rumbo audaz cuando llegue el momento.

Si eres aficionado a los deportes, probablemente conozcas el beneficio de tener un rival digno. Cuando juegas contra un oponente con habilidades superiores, aprecias cómo te obliga a elevar tu propio nivel de destreza y a aprender nuevas técnicas.

Si bien este sano sentimiento de respeto por el adversario no es un problema para ti, sí lo es para ti.

Aunque esta sana actitud es habitual en los deportes, también puede encontrarse en las empresas de mentalidad infinita.

En 2006, cuando Alan Mulally asumió el cargo de director general, la Ford Motor Company había pasado los últimos 15 años perdiendo un 25 por ciento de cuota de mercado. La estrategia de recuperación que le dieron a Mulally consistía en aumentar las promociones de ventas y recortar costes: una estrategia de mente muy finita.

Mulally no tenía intención de perseguir cuotas de mercado. Al contrario, quería que los gerentes empezaran a conducir coches fabricados por Toyota y Lexus. Quería que los gerentes estudiaran a estos rivales, aprendieran de ellos y averiguaran por qué la gente prefería estos coches a un Ford.

Mulally tampoco quería dejar fuera de juego a otras empresas automovilísticas, sobre todo cuando llegó la recesión de 2008. En aquel momento, Ford estaba en una posición financiera estable y no necesitaba dinero de rescate del gobierno como GM y Chrysler. Pero sabía que los vendedores y proveedores de los que Ford dependía podrían quebrar si grandes clientes como GM se hundían, por lo que Mulally apoyó los esfuerzos para ayudar a sus rivales.

A veces, aprender de la experiencia y de la experiencia de los demás no es fácil.

A veces, aprender de tus rivales significa ir más allá de tomar algunos consejos y trucos. A veces, significa realizar una Flexión Existencial. Se trata esencialmente de un cambio de rumbo autoimpuesto, o autodisrupción, y puede ser una de las cosas más difíciles de hacer para una empresa de mentalidad finita.

En 1979, Steve Jobs, de Apple, vio la nueva tecnología de interfaz gráfica de usuario (GUI) en la que había estado trabajando Xerox, y eso le hizo cambiar inmediatamente los planes de Apple. La GUI introdujo el cursor del ratón de apuntar y hacer clic, así como el “escritorio” y los iconos de las carpetas del escritorio. No requería que el usuario supiera ningún lenguaje informático para manejar su dispositivo.

La causa justa de Apple era hacer de los ordenadores una herramienta de capacitación para el mayor número de personas posible, así que para Jobs era obvio que los nuevos ordenadores de Apple debían tener GUI. Así que, a pesar de las advertencias de que un cambio de rumbo tan drástico haría “saltar por los aires” a la empresa, Jobs sabía que era lo correcto. Así que, cuatro años después, nació el primer Macintosh. Pasarían otros cuatro años después de eso antes de que se lanzara la interfaz similar de Windows 2.0 de Microsoft.

Seguir una mentalidad infinita puede requerir valor y decisiones audaces.

Como habrás deducido, una Causa Justa sólida debe promover un propósito que sea más grande que cualquier persona y que vaya más allá del dinero. En este sentido, una Causa Justa puede ayudar a guiar a un líder para que haga las cosas correctas que hagan avanzar la causa. Sin embargo, sigue haciendo falta Valor para Dirigir, que es la última de las cinco prácticas del Juego Infinito.

Demostrar Valor para Liderar es esencial, ya que demuestra el compromiso con la causa y, por tanto, sirve de ejemplo a seguir por el resto de la empresa. Pero para algunos líderes esto puede suponer un gran reto.

Parte del problema es que a menudo se contrata a los Directores Generales desde dentro de la organización, a partir de personas que ocuparon los cargos de Director de Operaciones (COO) o Director Financiero (CFO). En estos puestos, las preocupaciones cotidianas son mucho más finitas. Un CFO se ocupa constantemente de los números de un balance y un COO se ocupa de los retos organizativos cotidianos. Ninguno de estos puestos prepara a una persona para hacer frente a las responsabilidades de un director general.

¿Y cuáles son exactamente las responsabilidades de un director general?

¿Y cuáles son exactamente las responsabilidades de un director general? Tal vez una forma mejor de pensar en este trabajo sea como el Director General Visionario, ya que la principal responsabilidad debe ser la de guardián y voz de la Causa Justa de la empresa. Cuando piensas en tu papel de este modo, puedes asegurarte de que tú y tus decisiones os mantenéis centrados en el Juego Infinito.

Veamos cómo son este tipo de elecciones valientes en acción. En primer lugar, considera la decisión que tomó CVS Caremark en febrero de 2014. La veterana cadena de farmacias y droguerías decidió dejar de vender cigarrillos, a pesar de que se preveía que tal medida podría costar a la empresa unos 2.000 millones de dólares en ingresos.

Sin embargo, la decisión de CVS Caremark fue muy valiente.

Sin embargo, la medida estaba totalmente en línea con la Causa Justa de la empresa, que es ayudar a las personas en su camino hacia una mejor salud. Aunque el día del anuncio se produjo una caída del 1% en el precio de las acciones, un año y medio después el precio se había duplicado hasta alcanzar un máximo histórico.

De hecho, los accionistas recibieron un aumento del 70 por ciento en sus beneficios por acción durante los tres años siguientes. Después de que CVS dejara de vender cigarrillos, aumentaron las ventas de chicles y parches de nicotina, y CVS había empezado a hacer negocios con nuevos vendedores preocupados por la salud, que antes los habían evitado.

Cuando demuestras el Valor de Liderar, estás completando el círculo del Juego Infinito, que comienza con una Causa Justa, continúa a través de la construcción de Equipos de Confianza y la apertura, hasta Rivales Dignos y Flexión Existencial. El resultado es un éxito duradero.

Conclusiones

El mensaje clave de estos resúmenes:

Los negocios funcionan como un Juego Infinito. No hay límite de tiempo ni puntuación acordada que decida quién gana o pierde. El objetivo principal es seguir jugando el mayor tiempo posible. Para ello, las empresas deben tener una mentalidad más infinita siguiendo cinco prácticas: tener una Causa Justa fuerte que inspire a la gente; fomentar una cultura de confianza entre tus empleados; aprender de tus rivales e inspirarte en ellos; y mostrar el valor de dirigir tu empresa hacia tu Causa Justa y hacer lo correcto a largo plazo, no sólo a corto plazo.

Consejos Accionables:

Consejos Accionables:

Consejos Accionables.

Confía en tu Causa Justa y en tus socios.

Si no estás plenamente comprometido o no confías en tu Causa Justa, puede que necesites una mejor. ¿Avanza una causa que es más grande que tú? ¿Inspira devoción a una vida de servicio para alcanzar el futuro al que aspira tu Causa Justa? Esto es lo que tiene que hacer para perdurar.

Sabes que no tienes todas las respuestas. Nadie lo hace todo por sí mismo. Encuentra socios que también confíen y crean en tu Causa Justa y apóyate en ellos para que te ayuden a tomar decisiones que hagan avanzar la causa.

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Qué leer a continuación: Los líderes comen los últimos, de Simon Sinek

El Juego Infinito ofrece algunas ideas valiosas sobre el tipo de mentalidad que debe tener un líder empresarial. El autor, Simon Sinek, lleva tiempo explorando las buenas prácticas empresariales, así que si te interesan más sus ideas sobre el liderazgo, te sugerimos que consultes nuestro resumen sobre su libro de 2014, Los líderes comen los últimos.

En la búsqueda para averiguar por qué algunos equipos se elevan a alturas astronómicas y otros se estrellan y arden, descubrirás que los mejores líderes están mucho más preocupados por el bienestar de sus equipos que por sus propios intereses.