La ineludible paradoja de gestionar la creatividad

Cuando se enfrentan al desafío de dar rienda suelta a la innovación organizacional, muchos líderes fracasan. Algunos intentan ayudar a sus equipos a prosperar concediéndoles libertades casi ilimitadas, solo para descubrir que han creado el caos, no un alto rendimiento. Otros intentan forzar la creatividad de sus empleados mediante programas y actividades prescritos, lo que normalmente arroja resultados aburridos en el mejor de los casos.

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Después estudiando ha demostrado su maestría en fomentar la innovación organizacional durante más de diez años, hemos identificado el meollo de la dificultad. En la base del liderazgo de la innovación se encuentra una tensión o paradoja fundamental inherente al papel del líder: los líderes tienen que dar rienda suelta los talentos de las personas, pero también arnés todos esos talentos diversos para obtener un resultado útil y coherente. A primera vista, esto puede parecer inverosímil o incluso imposible, pero las pruebas respaldan que ambos elementos son esenciales. Las ideas y las posibilidades surgen a través de «dar rienda suelta», mientras que «aprovechar» tiene como objetivo garantizar que los esfuerzos colectivos de todos produzcan una solución viable. Para tener éxito se requiere la capacidad de gestionar la tensión entre estos modos dispares aprendiendo cuándo cada uno es apropiado y combinándolos en una oscilación interminable. Bill Coughran, cuando era vicepresidente sénior de ingeniería del Grupo de Infraestructura de Google, lo describió con elocuencia cuando dijo:

Gestionar las tensiones en la organización es un tema continuo. No querrá una organización que solo salude y haga lo que dice. Quiere una organización que discuta con usted. Así que quiere fomentar lo de abajo hacia arriba, pero tiene que tener cuidado de no degenerar en el caos.

Nuestra definición de innovación (crear algo nuevo y útil) también refleja esta paradoja. Es fácil pensar en muchas ideas nuevas, pero es mucho más difícil convertir esas ideas en algo nuevo que realmente resuelva un problema.

Para entender mejor esta paradoja central de dar rienda suelta y aprovechar, y sus implicaciones para liderar la innovación, la hemos dividido en seis paradojas constitutivas que casi cualquier miembro de una organización reconocerá, como se ilustra en la siguiente figura:

Por supuesto, la imagen de arriba es solo una muestra: los estilos de liderazgo individuales y las necesidades organizativas variarán. Al liderar la innovación, su desafío es ayudar a su organización a avanzar adecuadamente, según el contexto y los cambios de prioridades, entre «dar rienda suelta» y «aprovechar» en cada una de estas seis escalas en un proceso de recalibración continua. Como líder, debe preguntarse constantemente: «¿Cómo voy a:

• Afirmar la necesidad de reconocimiento e identidad individuales de cada persona sin embargo, también ¿atender a las necesidades del colectivo?
• Anime a los miembros del equipo a que se apoyen unos a otros simultáneamente ¿desafiándose y provocándose mutuamente a través de un debate sólido?
• Fomentar la experimentación, el aprendizaje continuo y ¿alto rendimiento?
• Determine en qué medida la estructura (reglas, jerarquía, planificación y similares) proporciona suficientes restricciones sin ¿sofocando la improvisación?
• Mezcle la paciencia y ¿una sensación de urgencia?
• Equilibrar las iniciativas de abajo hacia arriba y ¿intervenciones de arriba hacia abajo?»

La posición «correcta» en cualquier momento dependerá de las circunstancias actuales específicas. El objetivo siempre será adoptar las posiciones que permitan la colaboración, la experimentación y la integración necesarias para la innovación. Los líderes que «viven» del lado del arnés nunca darán rienda suelta al «trozos de genialidad» en su gente; los que siempre están del lado de Unleash tendrán un caos constante y nunca resolverán ningún problema por el bien colectivo.

Este tipo de liderazgo no es fácil, especialmente para los líderes que tienen las nociones convencionales de liderazgo de arriba hacia abajo o que encuentran incómodos el conflicto o la pérdida de control. Incluso a los líderes expertos en innovación les resulta difícil no favorecer un lado de las escalas paradójicas sobre el otro. La tarea de crear cosas nuevas y útiles requiere que los líderes recalibren continuamente las necesidades de sus organizaciones y modifiquen su comportamiento en consecuencia. Deben desarrollar la capacidad de liderar desde el lugar correcto en cada escala para el momento y la situación.

Además, la verdadera innovación es intrínsecamente difícil porque el proceso es muy desordenado y está lleno de las tensiones encarnadas en cada una de las paradojas. Todos los involucrados deben luchar constantemente con esas tensiones y el estrés que provocan. Y las paradojas nunca desaparecen, están en el centro del proceso de innovación. Por lo tanto, solo se pueden gestionar, nunca resolver para siempre. Saber sobre ellos y por qué existen puede ayudar, pero no hace que sea más fácil tratarlos.

Por eso la innovación organizacional requiere tanto organizacionales voluntad y habilidad. Está claro que cualquier grupo que quiera innovar debe ser capaz para colaborar, experimentar e integrar posibles soluciones. Es decir, debe poseer la habilidad necesaria para llevar a cabo esas actividades de manera productiva. Pero, dadas todas las barreras a la innovación, los líderes y sus personas también deben estar dispuesto hacer el arduo trabajo de la innovación. Las organizaciones que tienen éxito desarrollan un profundo sentido de comunidad que ayuda a las personas a soportar las tensiones y el estrés, y que evita que la organización se desmorone debido a todas las fuerzas opuestas en juego.

Por último, las paradojas ayudan a explicar por qué liderar la innovación requiere algo más que un liderazgo convencional de mando y control, una forma diferente de pensar sobre el papel del líder. Como Andrew Stanton, el director ganador del Óscar de Buscando a Nemo, aprendió de su mentor, John Lasseter:

De lo que me di cuenta… es: «Está bien, no soy autor. Necesito escribir con otras personas, necesito personas contra las que trabajar. No se trata de la autoexploración, no se trata de mí, se trata de hacer la mejor película posible. Y en cuanto lo admití, fue increíble cómo la moral de la tripulación cambió y, de repente, todos me apoyaron. Si es dueño del hecho de que no sabe lo que hace, entonces sigue haciéndose cargo, sigue siendo director… Lo aprendí de John [Lasseter] en «Toy Story». Cada vez que confesaba y decía: «Chicos, creo que estoy dando vueltas en círculo», nos levantábamos y le resolvíamos el problema.

Muchos líderes tienen que replantearse lo que hacen si quieren una organización más innovadora. Se necesita un líder poderoso para dar rienda suelta y aprovechar la innovación. Este poder reside en gestionar la paradoja más que en controlar el destino.