Construya su base de poder a partir de pequeños comienzos

Las personas que desearían tener más poder en sus organizaciones (poder para hacer realidad sus ideas, poder para cambiar políticas que no tienen sentido) suelen tratar de encontrar el único «gran movimiento» que las lleve a una posición de autoridad. Es una posibilidad remota y, en cualquier caso, pasa por alto la realidad de que la mayoría de las bases de poder comienzan pequeñas. Lo que significa que es posible que casi cualquier persona, en cualquier posición, empiece a construir una, adquiriendo una influencia creciente a través de movimientos poco espectaculares.

Lo que más se necesita es mostrar un poco de iniciativa y emprender proyectos que a) lo pongan en contacto con una amplia gama de personas dentro y fuera de la organización; b) lo sitúen en medio de los flujos de información; y c) no sean codiciados porque le parezcan mundanos o triviales, pero no para usted.

Tomemos el ejemplo de Matt, que se incorporó a la oficina de una gran y prestigiosa consultora de gestión que hablaba de realizar más trabajos en el sector público. Matt se ofreció como voluntario para organizar una serie de ponentes en la que varias personas del sector público acudieran a la oficina de la empresa, lo que vinculó a la empresa y sus profesionales con un sector en el que necesitaban más información y relaciones más sólidas. Matt tenía un presupuesto, organizó la serie y recibió aplausos de sus colegas consultores por vincularlos a una importante oportunidad de mercado. También disfrutó de la gratitud de los ponentes (de pago) que contrató para dar las charlas.

Mike, otra persona relativamente impotente, se encargó de organizar la contratación de analistas en un fondo de cobertura. Todos estuvieron de acuerdo en que el fondo necesitaba analistas fuertes, pero a nadie le entusiasmaba mucho la contratación de talentos que se marcharan dentro de unos años de todos modos y volvieran a la escuela de negocios. Mike emprendió una tarea rutinaria, no muy sexy, y descubrió que lo ponía en contacto con todos los miembros de la firma a la hora de organizar los horarios y los eventos de contratación. También estableció conexiones con toda una red de analistas que lo seguirían recordando como su principal punto de contacto con la firma y alguien que se los había tomado en serio en una etapa temprana de su carrera.

Melinda comenzó a construir su base de poder después de unirse a una gran empresa de marketing en Internet, procedente de una empresa de servicios financieros. Se dio cuenta de que las divisiones de la empresa no tenían mucho contacto entre sí ni ninguna forma organizada de conocer la evolución de los mercados en los que participaban. Así que Melinda organizó una serie de seminarios en los que acudieron a la empresa expertos en Internet y otros temas para hacer sesiones informativas. A medida que reclutaba la participación de personas de toda la organización, relativamente popular, y tendía puentes entre la empresa y los posibles clientes y socios, Melinda se hizo muy visible y muy apreciada.

Estas historias, y ya que estamos en ellas, añadamos De Robert Caro descripción magistral de cómo Lyndon Johnson aprovechó un «trabajo sin nada», el de los látigos minoritarios, hasta el punto de convertirse en el líder más joven de la mayoría en el Senado de la historia, todos comparten algunos temas comunes. La primera es la importancia de ocupar un puesto de corretaje. Si está en condiciones de reunir a grupos de personas no relacionados que se benefician del contacto entre sí, es una forma de poder. Ron Burt llama a esto «rellenar huecos estructurales».

El segundo tema es el reconocimiento de que todo el mundo quiere los trabajos glamurosos, las cosas que parecen emocionantes y estratégicas. Pero las organizaciones —algo así como los ejércitos— dependen de muchas tareas mundanas para alcanzar sus objetivos. Organizar la contratación de analistas puede no ser tan vertiginoso como lo hace hacer inversiones en fondos de cobertura, pero si nadie lo hace, no habrá analistas. Asumir estas tareas discretas pero vitales tiende a ser más fácil de realizar, ya que hay menos competencia por hacerse con ellas. Y recibirá muchas gracias por hacerlas de parte de las personas que reconocen su importancia, pero que están demasiado ocupadas haciendo trabajos de alto perfil como para centrarse en ellos.

Tercer tema: las tareas aparentemente administrativas suelen ponerlo en contacto con muchas personas de la empresa y lo convierten en un elemento central del flujo de la comunicación. Ocupar un lugar central en los flujos de información es una fuente de poder, y darse a conocer a mucha gente también es muy útil. En el fondo de cobertura, Mike tenía un motivo para estar en contacto con todos los miembros de la firma en relación con el proceso de contratación de analistas. Melinda pronto se sentó en un centro de comunicación porque la gente, a medida que se interesaba por los seminarios, quería hacer sugerencias sobre a quién invitar. También se convirtió en alguien con una red de contactos en una empresa prácticamente desconectada. Cuando Lyndon Johnson emprendió las tareas aparentemente rutinarias de programar las votaciones sobre temas no controvertidos y se puso en contacto con la gente para obtener información sobre sus preferencias de voto sobre temas importantes, no solo prestó un importante servicio a sus colegas senadores, sino que mantuvo contacto regular con ellos y se convirtió en la fuente de información sobre lo que estaba sucediendo.

Así que esté atento a las tareas con las que sus colegas no quieran molestarse, pero que tengan estas valiosas funciones. Otros han construido bases de poder a partir de unos comienzos tan pequeños, y usted también puede hacerlo.

Jeffrey Pfeffer es profesor Thomas D. Dee II de Comportamiento Organizacional en la Escuela de Posgrado de Negocios de la Universidad de Stanford, donde enseña desde 1979. Su próximo libro de HarperBusiness es Poder: Por qué algunas personas lo tienen y otras no.