Los altos costes de la rotación del director de ingresos

El mandato medio de un director de ingresos (CRO) actual es uno de los más cortos de la alta dirección, con una media de solo 25 meses. Para muchas empresas, esta duración ni siquiera equivale a la duración de dos ciclos de venta de sus productos.

No es casualidad que la titularidad de CRO siga disminuyendo. El crecimiento sostenido sigue siendo difícil de alcanzar para muchas empresas. Nuestra investigación descubre que el 43% de las empresas han experimentado al menos un año de crecimiento negativo en los últimos tres años y menos del 3% ha conseguido aumentar su tasa de crecimiento de forma constante en cada uno de los últimos tres años. Despedir al CRO es una de las medidas más comunes que toma un consejo de administración cuando se ve desafiado el crecimiento. Nuestros estudios muestran que la rotación de los CRO se aceleró más de un 50% entre 2022 y 2023 (y se les pide que se vayan al 70% de los CRO que dejaron su puesto). Esta tendencia no da señales de disminuir: nuestra encuesta a directores ejecutivos reveló que solo el 41% de ellos expresa su confianza en que su CRO puede impulsar el éxito comercial de su organización.

Naturalmente, es lógico que cuando no se crece, alguien tiene que rendir cuentas. Pero esta es nuestra opinión: reemplazar la CRO suele ser una receta para reprimir aún más y probablemente desacelerar el crecimiento. Es algo que la mayoría de los equipos ejecutivos harían bien en considerar de forma cuidadosa y conservadora antes de actuar.

Qué pasa cuando un CRO se va

Realizamos un análisis de empresas públicas y privadas en EE. UU. y Canadá para entender el impacto que la rotación de las CRO tiene en el rendimiento de la empresa. Para asegurarnos de que era lo más «igual a igual» posible, nos centramos en los sectores del software como servicio, la tecnología de la información y los servicios comerciales, con ingresos anuales de entre 100 y 5000 millones de dólares. Luego, redujimos la lista a empresas con datos de desempeño financiero fiables a lo largo de varios años.

Al revisar los perfiles de LinkedIn, identificamos 164 empresas dentro de esos parámetros que tenían una rotación confirmada en su CRO, jefe de ventas u otro puesto sénior responsable de los ingresos. Luego comparamos esa rotación con el desempeño de la empresa, analizando el panorama del último ejercicio fiscal completo en el que la CRO ocupó el puesto y el primer año fiscal completo en el que una nueva CRO ocupó el puesto, lo que le dio a la nueva CRO un «trato justo» para adaptarse al puesto.

Nuestros análisis muestran un panorama sombrío. Un asombroso 62% de las empresas ven caer su tasa de crecimiento de ingresos o se mantiene estable en el ejercicio fiscal tras un cambio de CRO. La tasa media de caída es de casi cuatro puntos porcentuales, desde una tasa de crecimiento media del 15,5% el año anterior a que la CRO se cambie, hasta una tasa de crecimiento media del 11,7% el primer año fiscal completo después de que la CRO se cambie.

Hay un pequeño atisbo de positividad oculto en estos promedios. Si el crecimiento de la empresa se mantuvo estable o a la baja el año anterior a la creación de la CRO, aunque era pequeña, era más probable que la empresa pasara a ser positiva (un crecimiento del 3,2% al año siguiente). Pero si la empresa estaba creciendo, pero no al ritmo que el equipo directivo esperaba, cambiar de CRO tuvo un efecto negativo, ya que llevó a una caída de más de ocho puntos porcentuales en la tasa de crecimiento en el primer año fiscal completo tras la conversión. Cambiar la CRO para captar algunos puntos adicionales de crecimiento normalmente resulta contraproducente.

En pocas palabras, las nuevas CRO crean una enorme estela de disrupción. Los planes e iniciativas de crecimiento se detienen a la espera de que los nuevos líderes los diseñen y dirijan. Los equipos de liderazgo comercial experimentan una rotación, ya sea siguiendo al antiguo CRO o dando paso al equipo preferido del nuevo CRO, lo que retrasa aún más las iniciativas. Se implementa un «nuevo manual de estrategias», lo que lleva mucho tiempo movilizar a la organización comercial en torno a él.

Los impactos de la rotación de CRO van mucho más allá de los indicadores de crecimiento a corto plazo. Los cambios frecuentes en el liderazgo comercial pueden provocar varios desafíos posteriores:

• Erosión de la confianza de los clientes: las relaciones construidas a lo largo de los años pueden interrumpirse y provocar un aumento de la pérdida de clientes.
• Latigazo estratégico: los cambios frecuentes en la estrategia comercial pueden confundir tanto a los empleados como a los clientes y provocar ineficiencia y pérdida de oportunidades.
• Escepticismo de los inversores: la rotación frecuente en puestos clave puede indicar inestabilidad para los inversores y afectar a la valoración y al acceso al capital.

Estos efectos a largo plazo pueden crear un ciclo de bajo rendimiento que cada vez es más difícil de romper.

La experiencia puede ser un obstáculo

Hay veces, por supuesto, en las que el CRO debe marcharse. La causa puede ser un mal ajuste cultural, la desvinculación del equipo de ventas o incluso la jubilación o el paso a un puesto de CEO en otro lugar. En esos casos, la sabiduría convencional sugiere contratar a un líder experimentado con un extenso currículum de experiencias en CRO que pueda empezar de inmediato. La idea es que las CRO externas aportan nuevas perspectivas y mejores prácticas del sector que pueden rejuvenecer una organización comercial estancada. Nuestros datos, sin embargo, cuentan una historia diferente. Los CRO anteriores, de media, llevan a sus nuevas empresas a una caída del 7,1% en su tasa de crecimiento. Por el contrario, las CRO recién acuñadas solo ven una caída del 1,1% en su tasa de crecimiento.

La clave no es necesariamente despedir por completo a los candidatos externos, sino sopesar sus posibles contribuciones con los costes muy reales de la disrupción. Si tiene la intención de contratar a personas ajenas, busque a alguien que haya trabajado en diversos contextos comerciales y que demuestre entusiasmo por aprender y adaptar su enfoque. Para decirlo sin rodeos, tenga cuidado si está pensando en «contratar un manual de estrategias» y, en cambio, contrate a un líder que destaque en la comprensión del contexto y en la entrega de modelos GTM diseñados para su propósito.

Nuestro análisis sugiere que a menudo hay una mejor opción que una contratación externa: contratar a alguien de la organización actual, recurrir a un CRO por primera vez. Los CRO contratados fuera de la empresa ven una caída del 4,1% en su tasa de crecimiento, mientras que los contratados desde dentro ven una caída ligeramente inferior del 2,8%. Si bien la lógica puede sugerir que los ascensos internos limitan la reserva de talentos que se están considerando y podrían perpetuar los problemas existentes, este punto de vista subestima el valor del conocimiento institucional y la capacidad de los candidatos internos para impulsar el cambio cuando se les da una nueva autoridad y perspectiva.

Los líderes locales entienden el contexto y, definitivamente, no son «un manual de estrategias», que es la forma en que se posicionan los CRO que cambian de empresa. Los CRO externos que ofrecen un modelo rígido pasan por alto las sensibilidades y el contexto importantes de la organización y, en cambio, se decantan por un cambio brusco y repentino que se traduce en más trastornos.

Esta conclusión de «contratar desde dentro» subraya la importancia de la planificación de la sucesión, los programas de desarrollo ejecutivo y garantizar que el sucesor no sea simplemente un discípulo del CRO saliente. Vemos que las organizaciones más eficaces hacen que la planificación de la sucesión sea mucho más que una actividad de «marcar la casilla». En cambio, siguen varias prácticas comunes:

• Identifique pronto a los candidatos internos con alto potencial: Busque líderes que demuestren no solo perspicacia comercial, sino también un pensamiento estratégico, claridad operativa y las habilidades de gestión del cambio necesarias para impulsar la evolución en los equipos grandes.
• Proporcionar tareas de estiramiento: Ofrezca a los posibles sucesores la oportunidad de liderar iniciativas importantes o gestionar cuentas críticas para desarrollar sus habilidades y visibilidad. Considere su participación en la integración de fusiones y adquisiciones, el lanzamiento de nuevos productos o mercados, el patrocinio de importantes iniciativas de habilitación o su estrecha asociación con flujos de trabajo de consultoría externos para adquirir esas experiencias rápidamente.
• Crear exposición ante la junta directiva y las principales partes interesadas: Esto ayuda a los posibles sucesores a construir relaciones y credibilidad antes de que asuman el puesto de CRO.
• Desarrollar un proceso de entrega sólido: Asegúrese de que los conocimientos críticos, las relaciones y las iniciativas en curso se documenten exhaustivamente y se hagan la transición.
• Plan de continuidad: Cuando el momento lo permita, diseñe un período de transición en el que la CRO saliente y entrante puedan trabajar juntas para garantizar una transferencia sin problemas. Estructurar los incentivos para garantizar una transición sin problemas desde la CRO saliente.

Al invertir en la planificación de la sucesión, las organizaciones pueden minimizar la interrupción de las transiciones de las CRO y establecer un alto potencial interno de éxito.

Medidas que debe tomar antes de empujar a su CRO por la puerta

Entregar la CRO puede parecer la única acción cuando los objetivos de ingresos se ven amenazados. Sin embargo, nuestro trabajo con directores ejecutivos y organizaciones comerciales de todos los sectores y tamaños de empresas a menudo revela que un objetivo incumplido puede tener que ver tanto con el entorno operativo como con un problema de liderazgo.

Los directores ejecutivos se apresuran a lamentar que su CRO no sea «un líder basado en los datos» o carezca de habilidades analíticas. Más comúnmente, los CRO tienen que cargar con datos increíblemente malos que no son suficientes para identificar las causas principales del bajo rendimiento. Si sus datos comerciales subyacentes están desorganizados (como ocurre en la mayoría de las empresas), considere la posibilidad de contratar a corto plazo a consultores externos para limpiar, aumentar y enriquecer rápidamente la base de datos y determinar las causas principales de los problemas en la eficiencia y la eficacia de la GTM. Esta es una medida sin arrepentimientos para la mayoría de los líderes y también beneficiará al nuevo líder si va en esa dirección.

Considere la posibilidad de rodear a su CRO de potencia analítica mediante un departamento de operaciones de ingresos (revops) mejorado. Si su equipo actual de operaciones de revoluciones no ofrece información sólida sobre el desempeño comercial, hacer un cambio en este departamento es mucho menos disruptivo que abandonar una CRO. Es difícil encontrar líderes de operaciones de revoluciones con mucho talento, así que considere la posibilidad de aprovechar los proveedores de operaciones como servicio fraccionadas o con ingresos para que le proporcionen una metodología de cobertura y mejores prácticas mientras mejora su función de revoluciones.

Del mismo modo, considere qué función debe mantener la autoridad sobre la estrategia de GTM frente a la ejecución. Un tema común en las organizaciones en crecimiento saludable es colocar a un líder de operaciones de ingresos altamente competente y capaz con una enorme autoridad sobre la estrategia de GTM y las decisiones relacionadas, como la definición del ICP, la segmentación de mercados y cuentas, la cobertura y el diseño del territorio. En estas organizaciones, la función del CRO se centra en la ejecución comercial, la gestión del personal y el impulso de la gestión del cambio, mientras que la misión de revoluciones se centra en determinar y ejecutar la estrategia e iniciativas comerciales.

En tiempos de incertidumbre, la tentación de hacer cambios radicales puede ser fuerte. Pero en lo que respecta a su CRO, nuestros datos sugieren que la paciencia, el desarrollo interno y el realineamiento estratégico suelen dar mejores resultados que un sustituto apresurado. Al centrarse en estas cuatro acciones, puede crear un entorno en el que su actual CRO (o un sucesor interno bien preparado) pueda impulsar un crecimiento sostenido, incluso en condiciones de mercado difíciles.