El alto precio de la sospecha

A los gerentes les gusta tener el control. También les gusta poder predecir lo que va a pasar y, como la mayoría de nosotros, quieren sentirse seguros. No hay nada particularmente malo en querer estas cosas. De hecho, necesita tener el control. Pero cuando intenta tenerlos todos a la vez, los resultados pueden resultar complicados y caros.

Esto es particularmente problemático cuando se trabaja en un entorno desconocido. Nuestro miedo a que nos lleven a dar un paseo a menudo nos hace tomar decisiones extremadamente tontas, hasta tal punto que podríamos llegar a la conclusión de que habría sido mejor que nos hubieran estafado.

He aquí un ejemplo. Una vez asesoré a una multinacional europea con amplias operaciones en varios países poscomunistas. Mi tarea consistía en solucionar una interrupción de la comunicación entre el director occidental de su filial en Polonia, a quien llamaré Frank, y su homólogo ruso.

El entrenador ruso, lo llamaré Ivan, me explicó lo que estaba pasando. La empresa había decidido trasladar varias furgonetas de reparto que ya no se necesitaban en Rusia a la filial polaca. Las furgonetas no estaban disponibles en Polonia y la filial rusa podría facturar a la filial polaca un precio más alto del que habría obtenido vendiendo las furgonetas en Rusia. Frank fue el encargado de hacer que esto sucediera.

Al igual que muchos occidentales, debido a su desconocimiento del mercado, Frank tenía preocupaciones y temores infundados de que la mafia rusa se lo llevara a dar un paseo y perder las furgonetas en el transporte. Así que insistió en que la filial rusa contratara a un agente de carga occidental para trasladar las furgonetas. Este transportista tenía una gran reputación, pero era al menos tres veces más caro que las empresas rusas que la filial utilizaba antes sin ningún problema.

Frank, «por motivos de seguridad», como él dijo, también insistió en alquilar vagones especiales, que normalmente se utilizan para transportar coches de lujo. Los vagones eran caros y no estaban fácilmente disponibles, lo que retrasó el envío un mes, tiempo durante el cual las furgonetas tuvieron que permanecer en el aparcamiento de la Aduana rusa, acumulando un elevado cargo diario.

Eso no fue todo. Frank decidió que la empresa tenía que asegurar las furgonetas con una aseguradora recomendada por su transportista, en la que confiaba, que cobraba aproximadamente cuatro veces la cantidad cotizada por la aseguradora habitual de la filial rusa.

Ivan, por supuesto, protestó porque estas decisiones estaban acumulando costes innecesarios en lo que debería haber sido una transacción bastante sencilla y económica. Más tarde me dijo que era como hablar con una pared de ladrillos. Frank dijo que no conocía ninguna de las empresas locales que Ivan recomendaba y que prefería que la empresa pagara más para su tranquilidad: «Ningún coste vale la seguridad», informó ante todo a Ivan. Incluso insinuó que Ivan podría haber tenido una «razón especial» para contratar proveedores locales. Cuando se apeló, la gente de la sede en los Estados Unidos se puso del lado de Frank y sus historias sobre la nefasta rusa.

Finalmente, las furgonetas llegaron a Polonia. Pero la filial rusa pagó una factura elevada y perdió mucho más en la operación de lo que habría incurrido con la simple venta de las furgonetas a bajo precio en Rusia. El auditor interno incluso interrogó a Ivan sobre la transacción, y no podía creer que la dirección la hubiera hecho tanto lío.

El comportamiento de Frank refleja una dinámica común entre los directivos que operan fuera de su zona de confort. En un esfuerzo por reducir el riesgo que perciben, toman decisiones para las que no son realmente competentes, aunque puedan creer que sí lo son (Frank podría haber estado bien posicionado para elegir proveedores en Polonia, pero no estaba cualificado para hacerlo en Rusia). Sin embargo, un control excesivo es caro y, de hecho, puede aumentar la exposición al riesgo, como demuestra la experiencia de esta empresa. Y cuando el riesgo se materializa, los directivos no suelen aprender de su error, sino que lo toman como prueba de que sus temores estaban justificados.

La moraleja de la historia es que se pierde menos si se confía más. La gestión de una empresa no consiste en hacer valer el control para minimizar los costes y los riesgos, sino en trabajar en colaboración para lograr un objetivo acordado. Para ello, tiene que estar dispuesto a escuchar a las personas con las que trabaja, aceptar que hay decisiones para las que están más cualificadas que usted y, luego, respetar las decisiones que toman. Habrá veces en las que esa confianza esté fuera de lugar, pero he descubierto que la mayoría de las veces, retener la confianza tiene muchas más probabilidades de provocar el fracaso y, por lo tanto, es mucho más caro.