El lado oculto de las reuniones

Los gerentes de todos los niveles se quejan casi universalmente de que muchas de sus reuniones son una pérdida de tiempo. Es una historia antigua, que se repite una y otra vez: «No teníamos una agenda». «No gestionamos bien el tiempo». «No teníamos a las personas adecuadas para tomar realmente ninguna decisión». Es una lista larga de comportamientos disfuncionales que son familiares para casi cualquier persona que haya trabajado en una organización.

Por supuesto, lo realmente disfuncional de esta letanía de mala conducta es que todo el mundo sabe que estas actividades impiden el progreso y todo el mundo sabe lo que se necesita para hacer las cosas bien. Los «consejos secretos» para una gestión eficaz de las reuniones no son muy secretos. Casi todos los gerentes han estado expuestos a ellos en un momento u otro, en los programas estándar de formación gerencial, en los pósters, incluso en las tarjetas de cartera y baratijas. Sin embargo, a pesar de toda esta inversión, las reuniones siguen siendo un problema, ya que obligan a las empresas a realizar campañas periódicas para que sean más productivas.

Entonces, ¿por qué es tan difícil para las organizaciones desarrollar y mantener patrones de reuniones más eficaces?

La respuesta está en el hecho de que las reuniones no son simplemente mecanismos empresariales lógicos, sino que también son sistemas sociales que están arraigados en la realidad cultural y emocional de una organización. Esto significa que quien dirija una reunión también debe tener en cuenta una serie de dinámicas no racionales que no figuran en los manuales de reuniones estándar. Aquí hay tres que puede que no haya considerado:

En primer lugar, cuando la gente se presenta a las reuniones, vienen con diferentes puntos de vista. No importa lo claro que sea el propósito de la reunión, algunos asistentes la considerarán de alta prioridad y otros simplemente asistirán porque está en el calendario; algunos habrán tenido tiempo de prepararse y otros tendrán dificultades para llegar a tiempo; algunos tendrán una opinión muy firme sobre el tema y otros estarán encantados de aceptar lo que los demás quieran hacer. Así que para aprovechar al máximo esta reunión, el líder tiene que entender de dónde vienen los participantes.

En segundo lugar, las personas tienen agendas personales diferentes (a menudo inconscientes) que pueden influir en el carácter de la reunión. En algunas empresas, por ejemplo, participar en una reunión es un símbolo de estatus, en el que algunas personas siguen participando en un proyecto aunque tengan poco que aportar. Las reuniones también pueden servir como reuniones sociales muy necesarias, especialmente en las empresas en las que las personas están muy distribuidas o viajan con frecuencia. También hay ocasiones en las que los participantes utilizan las reuniones para conseguir puntos políticos. Adaptarlo a estas motivaciones es otro desafío para reunirse con los líderes.

Por último, durante las reuniones, las personas se relacionan de manera diferente con liderar o ser dirigido. Algunos participantes se sienten cómodos dejando que otra persona tome la iniciativa, mientras que otros sabotean al líder o pasan a ser pasivo-agresivos. Del mismo modo, algunos directivos se hacen cargo de forma natural, mientras que otros dudan en ejercer su influencia o poder. Cuando dirija una reunión, tenga en cuenta su nivel de comodidad y su habilidad de liderazgo, y aprecie la capacidad de los demás para ser liderados.

En conjunto, estos aspectos inconscientes y no racionales de la gestión de reuniones pueden socavar la eficacia de las reuniones, incluso si se siguen las recetas estándar. Pero entenderlos (y tenerlos en cuenta) puede darle más posibilidades de hacer algo.