Los indicadores ocultos de un proyecto fallido

Daniel Kahneman, en su libro Pensar rápido y despacio, relata un pequeño lío de planificación al que se enfrentaron él y sus colegas del Ministerio de Educación de Israel al estimar el tiempo que tardarían en completar un libro de texto del instituto sobre el juicio y la toma de decisiones.

Cuando el grupo calculó el tiempo que tardaría en terminar el libro, la media acabó siendo de dos años. Pero cuando Kahneman presionó al líder del plan de estudios para que comparara su equipo con otros equipos en situaciones similares, ocurrió algo un poco preocupante: cuando el líder se basó en sus conocimientos sobre equipos similares y sobre el trabajo en proyectos de tamaño similar, llegó a la conclusión de que su equipo estaba ligeramente por debajo de la media en lo que respecta a sus habilidades y recursos. Estimó que el 40% de los proyectos comparables fracasaron y, para los equipos que sí los terminaron, tardaron unos siete años.

Aún más preocupante era el hecho de que, hasta que Kahneman preguntó a su colega, «no había ninguna relación en su mente entre su conocimiento de la historia de otros equipos y su previsión de nuestro futuro». E incluso después de la conexión era hecho, el equipo no modificó en lo más mínimo sus planes de proyectos.

Ocho largos años después, el libro estaba terminado. El Ministerio de Educación nunca lo usó.

Si los grandes proyectos no están en primer plano debido a la cobertura de Los problemas desenfrenados de HealthCare.gov, probablemente lo sean porque en realidad está trabajando en uno. Y aunque hay un amplio debate sobre lo que salió mal con los primeros (¡consultores! ¡gobierno! código! ¡todas esas cosas!) , la historia de Kahneman apunta a otro factor que puede haber desempeñado un papel igual de importante: las percepciones erróneas, las inseguridades y las dificultades de comunicación que suelen producirse en los equipos de proyectos.

A decir verdad, nadie quiere ser la persona que diga: «Este enorme proyecto por el que apostamos nuestro negocio no funciona y he aquí por qué». Según Matthew McWha, el director del consultorio de CEB, un basado en miembros empresa de asesoría, la cultura de la gestión de proyectos a menudo desalienta la creación de importantes señales de alerta que podrían dar la vuelta a los proyectos problemáticos.

«Se percibe un gran riesgo personal al decir: ‘Estoy gestionando un proyecto que fracasa», me dijo. «O la gente realmente piensa que puede darle la vuelta, así que no lo menciona. Piensan que es mejor que se esfuercen como los imbéciles por recuperarlo mientras tanto».

McWha lo llama un «proyecto de sandía»: bonito por fuera y un gran lío una vez que se corta la superficie. Y si cree que puede identificar estos proyectos en su empresa, olvídelo. «Basándonos en nuestras investigaciones, creemos que un porcentaje significativo de una cartera que consiste en proyectos de sandía en realidad no presenta problemas según las definiciones convencionales», afirma.

Además de las tendencias humanas a autoprotegerse y a verse a sí mismas como la excepción a la regla, a menudo se rastrean las métricas incorrectas del proyecto, y se rastrean en el espejo retrovisor. Demasiados proyectos miden el éxito en función de dos métricas: el tiempo y el presupuesto. Si bien estos son factores importantes, una investigación de Bent Flyvbjerg, autor de Megaproyectos: una anatomía de la ambición, y su colega de Oxford, Alexander Budzier, identificaron el tiempo como «el factor más importante y la mayor limitación» para los proyectos tecnológicos en particular; es posible que en realidad no se sumen a lo que McWha define como éxito: lograr los resultados empresariales.

El problema es que es fácil medir el tiempo y el presupuesto de forma cuantitativa; no siempre es tan fácil medir los resultados empresariales o si va por buen camino para alcanzarlos.

Entonces, ¿cómo debería abordar los grandes proyectos de manera diferente? McWha hizo algunas sugerencias basadas en una investigación que ha realizado para el Consejo de liderazgo de la PMO de la CEB, analizando más de 100 grandes organizaciones con más de mil millones de dólares en ingresos anuales:

Compruebe y revise su modelo de negocio con regularidad. Como los mercados y los entornos competitivos cambian, siempre debe revisar qué es exactamente lo que hace y, lo que es más importante, por qué lo hace. Esto no solo es fundamental para descubrir los obstáculos ocultos, sino que también puede ayudar a guiar su proyecto hacia la consecución de sus resultados empresariales, que pueden cambiar a lo largo del proyecto.

Preste atención a lo que realmente ocurre en las reuniones. Recopilar muchos datos no es el principio y el fin de la gestión de proyectos. El comportamiento de las personas es igual de importante, si no más. «Si tiene una reunión de revisión del proyecto y no se plantean desafíos ni conflictos, es una posible señal de alerta», afirma. «Lo mismo ocurre si las personas se van de una reunión con diferentes perspectivas de lo que está sucediendo».

Eche una amplia red de conocimiento. No es solo el equipo principal del proyecto el que tiene que formar parte de la conversación. Enseñe a los patrocinadores del proyecto a detectar las señales de problemas y ayude a las personas que no participan en la gestión diaria del proyecto a entender sus objetivos y posibles dificultades. A menudo, cuando está en medio de esa gran cosa importante, puede ser necesario que alguien con una perspectiva externa se dé cuenta de un problema que todos los demás han pasado por alto.

Supervise lo que no se gasta. «Si no gasta el dinero que debería gastar, o no ha identificado las cosas correctas en las que gastarlo o la gente duda a la hora de tomar decisiones porque los objetivos del proyecto no están claros», explica McWha.

Tener un director de proyectos emprendedores. El principal impulsor de los proyectos exitosos es un gran entrenador. Esto no solo significa que alguien tenga que ser bueno conduciendo los trenes, sino que la persona que elija debe ser un «emprendedor», alguien capaz de gestionar las partes interesadas y el riesgo, y que se sienta cómodo adaptándose y cambiando de rumbo si es necesario. «Nada permanece constante», dice McWha. «Tiene que encontrar y desarrollar directores de proyectos que puedan ejercer su juicio en lugar de seguir servilmente el proceso».

Al final, incluso los factores que impulsan el éxito de los proyectos no son realmente técnicos, explicaron Flyvbjerg y Budzier: tienen que ver en gran medida con el entorno del proyecto, si hay resistencia organizativa y la forma en que se gestiona el riesgo. Todos estos indicadores internos, combinados con nuestras propias percepciones humanas sobre lo que podemos y no podemos hacer o decir, influyen en que los proyectos se dirijan a un momento de cabeza en sus manos.