La fábrica oculta

Si bien la atención del mundo se centra en la lucha por aumentar la productividad y desarrollar nuevas tecnologías, los directores de fabricación —especialmente los de las industrias de equipos electrónicos y mecánicos (maquinaria )— libran discretamente una batalla diferente: la batalla para superar los gastos generales. De hecho, nuestras investigaciones muestran que los gastos generales solo están por detrás de la calidad y la principal preocupación de los ejecutivos de fabricación es la principal preocupación de los ejecutivos de fabricación.

El motivo de esta preocupación es obvio: los altos gastos de fabricación tienen un efecto drástico en los beneficios y la competitividad, y los directores de fabricación creen que están mal preparados para gestionar bien estos costes. Como nos dijo un alto ejecutivo: «Nos han educado para gestionar en un mundo en el que las tasas de carga [la relación entre los gastos generales y los costes laborales directos] son del 100% a 200% o algo así. Pero ahora algunas de nuestras plantas funcionan con índices de carga superiores a 1000%. ¡Ni siquiera sabemos lo que significa eso!»

Estamos convencidos de que esta renovada atención a los gastos generales no es un fenómeno cíclico. Sin duda, la baja utilización de la capacidad provocó cierto aumento de la conciencia durante la última recesión; aun así, la conciencia se mantuvo alta durante la recuperación. Los gastos generales como porcentaje del valor añadido en la industria estadounidense y como porcentaje de los costes totales de fabricación han estado aumentando de manera constante durante más de 100 años, a medida que la relación entre los costes laborales directos y el valor añadido ha disminuido (consulte el gráfico I). Además, en el entorno actual, los directores de producción tienen una influencia más directa en la mejora de la productividad mediante la reducción de los gastos generales que mediante la reducción de la mano de obra directa.

Anexo I Componentes del valor añadido

A medida que las fábricas estadounidenses aceleran el ritmo de la automatización, se dan cuenta de que se ven afectadas dos veces: primero, los gastos generales aumentan en términos porcentuales a medida que caen los costes laborales directos (todo tiene que sumar un 100%)%); y en segundo lugar, los gastos generales aumentan en términos reales debido al aumento de los costes de soporte asociados con el mantenimiento y el funcionamiento de los equipos automatizados.

El gráfico II muestra cómo los gastos generales como porcentaje del valor añadido aumentan a medida que un sector representativo (la electrónica) avanza en su ciclo de vida entre el producto y el proceso.1 Las empresas especializadas altamente personalizadas y de bajo volumen, como las del segmento de sistemas gubernamentales de la industria, gestionan operaciones tipo taller con una relación relativamente baja entre los gastos generales y la mano de obra directa. Por el contrario, en las empresas que producen productos estandarizados de gran volumen en entornos automatizados, como en el segmento de microordenadores de la industria, la relación entre los gastos generales y el coste laboral directo es notablemente mayor.

Anexo II Los gastos generales como porcentaje del valor añadido en cinco segmentos de la industria electrónica Fuente: Desarrollado a partir de los datos del informe de 1983 de la Asociación Estadounidense de Electrónica.

Nuestros datos sugieren que, en todo el espectro de la industria estadounidense, los gastos generales de fabricación tienen una media del 35% de los costes de producción; la cifra comparable para los productos japoneses es de 26%, a pesar de que los japoneses han estado automatizando rápidamente. El diferencial es particularmente grande en las industrias de la electrónica y la maquinaria, donde los gastos generales estadounidenses representan el 70%% a 75% de valor añadido, y Japón por 50% a 60%. (Consulte el inserto titulado «Nota del autor sobre los métodos de investigación» para obtener una descripción de los métodos y datos que utilizamos).

Nota del autor sobre los métodos de investigación

La investigación en la que se basan los datos y las conclusiones de este artículo proviene de dos fuentes diferentes. La mayoría de los datos cuantitativos provienen de la

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Centrarse en las transacciones

Para los directivos, el paso fundamental para controlar los gastos generales consiste en desarrollar un modelo que relacione estos costes con las fuerzas que los respaldan. La mayoría de los directores de producción entienden qué es lo que impulsa los costes directos de mano de obra y materiales, pero son mucho menos conscientes de lo que impulsa los gastos generales. Es cierto que tenemos modelos que utilizan los contadores, al igual que los estándares de ingeniería y las listas de materiales, para relacionar los gastos generales con los productos producidos. Pero estos modelos no lo hacen tanto explicar gastos generales como asignar ellos.

La mayoría de estos esfuerzos utilizan los estándares de ingeniería y los modelos de listas de materiales que sí entendemos como base para asignar los gastos generales que no entendemos. Estos esfuerzos basan los gastos generales en la mano de obra directa, los materiales o las horas de la máquina. El problema con este enfoque es que la fuerza impulsora de la mayoría de los gastos generales no es la producción unitaria ni la mano de obra directa. Los costes generales suelen correlacionarse con la producción unitaria, pero eso no significa que la producción unitaria «cause» costes generales. De hecho, actuar como si estuvieran relacionados causalmente lleva a los gerentes a concentrarse en las medidas de la producción o en la mano de obra directa, en lugar de en las actividades estructurales que determinan los gastos generales. (Consulte el prospecto titulado «Definición de los gastos generales»).

Definición de gastos generales

En principio, los gastos generales de fabricación son fáciles de definir: incluyen todos los costes directos y asignados de fabricación, excepto la mano de obra directa y los

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La producción unitaria impulsa las entradas directas de mano de obra y materiales en el taller, en lo que todos pensamos cuando imaginamos una fábrica. Pero en la «fábrica oculta», donde se acumula la mayor parte de los gastos generales de fabricación, la verdadera fuerza impulsora proviene de las transacciones, no de los productos físicos. Estas transacciones implican el intercambio de los materiales o la información necesarios para impulsar la producción, pero no dan lugar directamente a productos físicos. Más bien, estas transacciones son responsables de aspectos del «producto aumentado» o «paquete de productos» que compran los clientes, como la entrega puntual, la calidad, la variedad y la mejora del diseño.

Para ver con claridad cómo la fábrica oculta genera gastos generales, debemos identificar los tipos básicos de transacciones que llevan a cabo allí las personas cuyos sueldos y salarios representan los siguientes costes.

Transacciones logísticas, que ordenan, ejecutan y confirman el movimiento de los materiales de un lugar a otro. Estas transacciones las procesan, rastrean y analizan muchos de los trabajadores indirectos del taller, así como las personas de la recepción, el envío, la entrada de datos, el procesamiento de datos y la contabilidad. Para la industria electrónica, estimamos que el procesamiento de esas transacciones representa 10% a 20% de los gastos totales de fabricación.

Equilibrar las transacciones, que garantizan que el suministro de materiales, mano de obra y capacidad esté a la altura de la demanda. Se traducen en órdenes y autorizaciones de movimiento que generan transacciones logísticas.

Las personas que participan en el procesamiento de estas transacciones incluyen el personal de compras, planificación de materiales y control (que convierte los horarios maestros y los pedidos de los clientes en requisitos de materiales y pedidos de compra y taller), así como el personal de recursos humanos (que convierte estas demandas en requisitos de mano de obra). También se incluyen los gerentes que procesan y autorizan las previsiones y que convierten los pedidos en planes de producción y programas maestros. Estimamos que estas transacciones también representan 10% a 20% de los gastos generales de fabricación en la fabricación de productos electrónicos.

Transacciones de calidad, que van mucho más allá de lo que normalmente denominamos control de calidad, ingeniería indirecta y aprovisionamiento, e incluyen la identificación y la comunicación de las especificaciones, la certificación de que otras transacciones se han realizado como se suponía que debían realizarse y el desarrollo y el registro de los datos relevantes. En la industria electrónica, las transacciones de calidad suman unas 25% a 40% de los gastos generales de fabricación.

Cambiar transacciones, que actualizan los sistemas de información básica de fabricación para adaptarlos a los cambios en los diseños de ingeniería, los cronogramas, las rutas, las normas, las especificaciones de los materiales y las listas de materiales. Estas transacciones implican el trabajo de ingenieros de fabricación, industriales y de calidad, junto con una parte del esfuerzo dedicado a las compras, el control de materiales, la entrada y el procesamiento de datos.

Las transacciones de cambio se pueden realizar una y otra vez. La primera vez que diseña un producto, por ejemplo, tramita una lista de materiales; cada vez que procesa una orden de cambio de diseño (ECO) para ese producto, tiene que volver a tramitar la factura. Hacer y deshacer las transacciones logísticas, de equilibrio y de calidad que se derivan de las transacciones de cambio llevan a las empresas a incurrir en gastos generales dos, tres veces o más, según la estabilidad de sus entornos de fabricación. En total, las transacciones de cambios representan 20% a 40% de los gastos generales de la fabricación de productos electrónicos.

Gestión de las transacciones de gastos generales

Si, como creemos, las transacciones son responsables de la mayoría de los gastos generales en la fábrica oculta, la clave para gestionar los gastos generales es controlar las transacciones que los impulsan. Por gestionar transacciones, nos referimos a pensar consciente y detenidamente qué transacciones son apropiadas y cuáles no y en cómo realizar las transacciones importantes de la manera más eficaz. Los fabricantes han aplicado rigurosamente este tipo de análisis a la mano de obra directa desde los días de Frederick Taylor. Sin embargo, ahora que los gastos generales superan con creces los costes laborales directos, los directivos deberían redirigir sus esfuerzos analíticos.

Análisis de transacciones

Los criterios de diseño utilizados en el desarrollo de la mayoría de los productos y procesos de producción rara vez tienen en cuenta los gastos generales, y mucho menos los costes de transacción que implican los diseños alternativos. Es posible, por ejemplo, eliminar numerosas transacciones diseñando procesos de producción de ciclo corto sin ningún inventario de trabajo en proceso (WIP), lo que requeriría transacciones logísticas, de equilibrio o de calidad. Esto es lo que los japoneses han hecho con su filosofía de diseño de procesos «justo a tiempo», que «hace» que el trabajo pase por la fábrica solo cuando lo necesitan las operaciones posteriores. Este enfoque elimina gran parte de la necesidad de sistemas complejos y lentos de seguimiento del WIP o de control en el taller.

Un producto electrónico que se rediseñó para cumplir con las presiones de la competencia es un ejemplo vívido de lo que puede hacer un sistema de producción con bajas transacciones. Antes del rediseño, el producto contenía más de 700 piezas, la mayoría de las cuales había que pedir a un proveedor semanalmente y luego ponerlas en un inventario de materiales antes de retirarlas en lotes y llevarlas a la zona de montaje final. La planta enviaba la producción de cada semana a un inventario de productos terminados del sistema de distribución de la empresa. El recuento del número de transacciones mensuales que requiere este sistema es el siguiente:

Tras un estudio detenido, la dirección decidió que:

1. Los cambios en el diseño del producto y las especificaciones del proveedor podrían reducir el número de piezas de 700 a 200.

2. La fábrica podría emitir pedidos generales en lugar de pedidos de compra separados para los materiales y podría ofrecer a los vendedores tarifas de envío mensuales. La necesidad de piezas adicionales se indicaría con la devolución de un contenedor vacío de tamaño estándar.

3. Un procedimiento sencillo de recepción e inspección que exija el envío del albarán directamente a la contabilidad al recibir el contenedor podría sustituir al complicado proceso actual. Como resultado, la empresa solo tendría que enviar un cheque al mes a cada vendedor por la mercancía realmente recibida.

4. Entregar las piezas directamente al suelo podría eliminar el inventario de materiales, la necesidad de guardar los materiales, la emisión de autorizaciones para retirarlos y la tarea de volver a sacar los materiales.

5. Un flujo de producción fluido haría que los problemas de calidad se pusieran de manifiesto de inmediato y la gestión del cambio se centraría en pasar del mantenimiento de registros exhaustivos a la prevención y la corrección inmediata.

Esta fábrica está ahora en camino de implementar un sistema de producción con muchas menos transacciones mensuales:

No hace falta decir que los gastos generales de esta fábrica se han desplomado, al igual que los costes de inventario. En algunos ámbitos (la recepción, por ejemplo), el número de transacciones ha aumentado, pero un examen minucioso de las medidas que implica la realización de las transacciones en la fábrica oculta ha simplificado enormemente el flujo de trabajo y ha reducido los costes totales de las transacciones. Los gerentes solo tuvieron que estudiar el proceso de transacciones de la fábrica oculta de la misma manera que han examinado durante mucho tiempo el proceso de producción de la fábrica visible.

Otra forma de mejorar los gastos generales basados en las transacciones es reducir la «granularidad» de los datos que se declaran. Cada sistema de fabricación incorpora las decisiones sobre la precisión y la frecuencia con que se deben informar los datos de las transacciones. No tiene sentido procesar más datos de los necesarios ni con más frecuencia de la necesaria.

Una empresa, por ejemplo, descubrió que su sistema de transacciones de calidad consistía en recopilar y conservar datos de calidad sobre todas las actividades posibles, a pesar de la pésima calidad de sus productos. El departamento de calidad se quejaba a menudo de que nunca tenía tiempo de analizar los datos, que quedaban en archivadores y archivos de ordenador, porque dedicaba todo su tiempo a recopilarlos. Al centrarse en las pocas áreas clave en las que existían la mayoría de los problemas de calidad, el departamento pudo mejorar drásticamente la calidad y, al mismo tiempo, reducir los costes. Procesaba las transacciones de calidad con más intensidad en las áreas clave y con mucha menos intensidad cuando las cosas funcionaban sin problemas.

Estabilidad

Quizás la forma más sencilla de reducir el número de transacciones sea estabilizar el entorno de fabricación. Muchas empresas estadounidenses están intentando ahora implementar enérgicamente los enfoques japoneses de justo a tiempo, pero los visitantes de Japón suelen sorprenderse bastante de lo que ven aquí. En Japón, el primer principio es la estabilidad, y se hace un gran esfuerzo por diseñar el proceso hasta el más mínimo detalle y por capacitar a los trabajadores para que sigan las instrucciones al pie de la letra. Las cargas niveladas, los flujos de trabajo equilibrados y una buena limpieza ayudan a garantizar que lo inesperado no desestabilice las operaciones.

Cada vez que se emite una ECO, se interrumpe un cronograma o se produce un problema de calidad, una ola de nuevas transacciones recorre la planta. La política de «hacer las cosas bien la primera vez» se aplica al procesamiento de las transacciones, igual que a la fabricación de productos. Estos cambios no solo aumentan el número de transacciones, sino que también tienen un importante efecto secundario. La inestabilidad en los horarios y el rendimiento de la planta hace que muchos directores de planta superen el personal de su fuerza laboral para que las plantas puedan reaccionar ante los picos inesperados del volumen de transacciones. Como dijo un veterano director de planta: «Hay que mantener a las tropas de choque preparadas en reserva para gestionar los problemas que se presenten».

Una de las razones del bajo porcentaje del valor añadido que se atribuye a los gastos generales en las fábricas japonesas es que sus plantas son más estables que las nuestras. Su forma de gestionar los ECO es un buen ejemplo. La prueba III muestra la frecuencia con la que las plantas de electrónica japonesas y estadounidenses autorizan los cambios de diseño. Los japoneses procesan menos ECO que sus homólogos estadounidenses (unos dos tercios menos) y autorizan estos cambios con mucha más antelación, lo que permite una carga de transacciones más estable y nivelada. Con más planificación, se producen menos errores.

Anexo III La frecuencia de las autorizaciones ecológicas en las industrias electrónica estadounidense y japonesa

Automatización

Una de las formas más comentadas de reducir los gastos generales asociados a la fábrica oculta es la automatización. Los robots pueden desempeñar una función en los sofisticados sistemas de control de materiales que automatizan las transacciones logísticas; los láseres pueden leer los códigos de barras y eliminar la necesidad de que los operadores de entrada de datos registren las transacciones de movimiento de forma manual; la inspección asistida por ordenador puede ayudar a reducir los costes de procesamiento de las transacciones de calidad; un sistema de planificación de los requisitos de materiales que funcione sin problemas puede abaratar el procesamiento de las transacciones de balanceo.

El coste de procesar las transacciones de forma manual puede ser diez veces mayor que el de procesarlas automáticamente. Sin embargo, la cuestión no es solo el coste de la transacción, sino también la eficacia del proceso de transacción. Además de los costes de lectura, distribución, archivo y recuperación, las transacciones manuales suelen tener un problema mucho más grave: tardan demasiado. Está claro que el tiempo de respuesta es un problema importante en la fabricación estadounidense actual, pero sabemos de empresas que tardan de 5 a 15 días hábiles en convertir el pedido de un cliente en el formulario correcto de fabricación. Una transacción manual basada en recuperar información de un archivador, leer el documento para entender las condiciones, realizar la transacción, enviar los resultados y volver a archivarla puede tardar fácilmente 100 veces más que una transacción comparable realizada en un entorno compatible con ordenador.

Quizás la forma más importante de automatizar las transacciones sea utilizar sistemas informáticos que estén tan bien integrados que solo sea necesario introducir los datos una vez. Sin embargo, prácticamente en todas las grandes empresas, todavía hay una enorme redundancia de transacciones debido a la existencia de subsistemas que no pueden «comunicarse» entre sí. Estos problemas existen tanto en la fabricación como entre la fabricación y otras funciones.

Los sistemas integrados ofrecen más que eficiencia; también pueden mejorar la precisión y la comprensión. Cuando los mismos datos se guardan en varios lugares y las distintas unidades organizativas calculan de forma independiente datos como los envíos mensuales, el resultado es registros redundantes, procesamiento de transacciones redundante y confusión general. No es inusual que los gerentes pidan a producción, marketing y finanzas que proporcionen los datos de envío de la unidad de un producto y obtengan tres respuestas diferentes.

Los sistemas informáticos bien diseñados e integrados deberían permitir que las transacciones se realicen una sola vez y generar menos confusión. Los buenos sistemas siguen la regla de codificar solo los datos nuevos: nunca diseñe una transacción de modo que requiera que los datos que ya están en un ordenador se vuelvan a introducir a mano. En demasiadas fábricas, vemos a la gente escribir datos como números de pieza mientras buscan los números en los documentos generados por ordenador.

Otro tipo de integración de datos une las bases de datos de fabricación con las de otras áreas funcionales. Lo más conocido es el vínculo entre la ingeniería y la fabricación que establecen los sistemas CAD/CAM, pero hay otros con un impacto potencial igual o mayor. Una empresa, por ejemplo, está integrando su compleja red de varias plantas con una red igualmente compleja de entrada de pedidos y servicio al cliente para reducir los gastos generales, aumentar la velocidad y la eficacia de la entrega y mejorar la precisión de sus procesos de entrada de pedidos y configuración (una de las principales fuentes de problemas de calidad). Otra empresa busca mejorar la eficiencia de su numeroso personal financiero vinculando su base de datos financieros con su base de datos de fabricación y, por lo tanto, eliminar la doble entrada y aumentar su capacidad de relacionar los planes de fabricación con el rendimiento financiero.

Un enfoque equilibrado

Existen, pues, tres enfoques generales para gestionar los gastos generales de forma más eficaz: (1) analizar qué transacciones son necesarias y mejorar los métodos utilizados para llevarlas a cabo, (2) aumentar la estabilidad de las operaciones y (3) confiar en la automatización y la integración de los sistemas. De los tres, los fabricantes estadounidenses parecen los más enamorados del último.

Si se aplican de forma selectiva, la automatización e integración de las transacciones pueden ser una herramienta importante para reducir los costes generales y aumentar la competitividad también en otros ámbitos. Sin embargo, en demasiados casos, esta herramienta tiene el efecto contrario. Los directivos suelen justificar este enfoque basándose en la sustitución de capital por mano de obra, pero a menudo olvidan que también sustituyen la mano de obra directa por los gastos generales. Como se quejó un director de operaciones: «Todo lo que logramos hacer con nuestro nuevo y monstruoso sistema informático fue reemplazar$ Trabajadores de 10 por hora con$ 30 a-$ Técnicos de 50 por hora a los que no podemos contratar de todos modos por su escasez». Según otro director de operaciones: «Cuando automatizamos, los gastos directos de mano de obra se redujeron, pero los costes totales aumentaron debido al aumento de los gastos generales».

En muchos de estos casos, nadie se molestó en hacer un análisis completo del impacto en los volúmenes y costes de las transacciones a medida que las actividades pasaban a los niveles de dirección media. Algunas empresas incluso aplicaron sus antiguas tasas de carga a los costes laborales directos proyectados tras la automatización.

Un segundo problema, y quizás más grave, se produce cuando los fabricantes automatizan transacciones que no son realmente necesarias en primer lugar. Una empresa que había construido recientemente una avanzada «fábrica del futuro» retiró más tarde el sistema de vehículos con guía automática y una parte importante de los sistemas automáticos de almacenamiento y recuperación que había instalado para reducir el coste de sus transacciones logísticas internas. Tras la instalación, la empresa descubrió que había simplificado tanto el flujo de transacciones que, al fin y al cabo, no era necesaria la automatización.

Otra empresa, mientras evaluaba un sistema de códigos de barras, descubrió recientemente que su justificación para el sistema había desaparecido al eliminar el papeleo innecesario que había circulado entre la recepción, la inspección, la contabilidad y la producción. La proyección original era una amortización de dos años con el sistema de códigos de barras (basada en la eliminación de los trabajadores de oficina necesarios para producir la documentación), pero un examen más detenido mostró que la mayor parte de esa reducción administrativa se derivaría simplemente de la eliminación de las transacciones innecesarias.

La lección, entonces, consiste en buscar un enfoque equilibrado para gestionar los gastos generales. La automatización no resuelve todos los problemas; de hecho, puede crear algunos a menos que se maneje con cuidado.

A medida que los directivos estadounidenses se enfrenten a la tarea de controlar los gastos de fabricación, tendrán que ir más allá del análisis de procesos en su sentido habitual y aprender a analizar los procesos transaccionales. Los directivos también deberán aprender cuándo y dónde automatizar el proceso de transacciones, cómo integrarlo en la fabricación y en todas las funciones y cómo y dónde estabilizar ese proceso para lograr su mayor efecto estratégico.

Por último, los directores de fabricación tendrán que ir más allá de las convenciones contables para analizar y clasificar los costes de una manera que tenga un significado funcional. Creemos que la respuesta no está únicamente en inventar nuevos sistemas de contabilidad. Este es un problema que los contadores deben resolver si pueden; no cabe duda de que ayudará si lo hacen. Pero ninguna cantidad de magia contable permitirá a los directores de fabricación evitar una de las necesidades estratégicas del futuro: entender cómo gestionar la fábrica oculta.

1. Véase Steven C. Wheelwright y Robert H. Hayes, «Link Manufacturing Process and Product Life Cycles», HBR enero-febrero de 1979, pág. 133, y «The Dynamics of Process-Product Life Cycles», HBR marzo-abril de 1979, pág. 127.