El gran transformador

Cuando Jeff Immelt anunció que renunciaría como director ejecutivo de GE, la opinión de Wall Street sobre su mandato era tibia. Los analistas reconocieron su liderazgo durante el 11 de septiembre y la Gran Recesión. Pero algunos también lo criticaron por la caída del 30% en el precio de las acciones de GE y señalaron que las acciones de la empresa eran el componente con peor rendimiento del Dow Jones Industrial Average. Esos puntos, si bien son justos, ocultan uno más importante: Immelt rehizo por completo la organización que heredó de Jack Welch.

En «Cómo rehice GE», que presenta nuestro paquete Spotlight, Immelt califica la renovación de la organización como «el cambio de imagen más importante de su historia». La empresa que Welch le regaló era una máquina de productividad, un coloso de negocios dispares. Pero, dice Immelt: «Creía que la empresa no podía ser buena en los medios de comunicación, los seguros para mascotas y la fabricación de motores a reacción». Se propuso crear una organización más sencilla centrada en las empresas industriales, la fortaleza tradicional de GE, en la que la enorme escala de la empresa podía impulsar el crecimiento.

De la misma manera que Welch encarnó cierto enfoque del liderazgo, Immelt encarnó la evolución de la forma de pensar sobre el liderazgo y la gestión. Tras dejar los servicios financieros, los medios de comunicación y el entretenimiento y los electrodomésticos, invirtió en turbinas eólicas y otros negocios con altos márgenes que funcionan según ciclos excepcionalmente largos. También hizo una apuesta audaz por la digitalización. Su visión tardó 16 años en implementarse y tardará más en hacerse realidad. Otros se quejan del cortoplacismo, pero Immelt hizo algo al respecto.