El fundador de TOMS habla sobre cómo reimaginar la misión de la empresa

Kendrick Brinson

En otoño de 2012 hice algo que nunca pensé que haría: me tomé un año sabático en TOMS. No era el típico año sabático de viajar por el mundo. Mi esposa, Heather, y yo nos mudamos a Austin, Texas, donde había crecido, y aproveché la separación física y psicológica de la empresa para hacer un examen de conciencia.

En los seis años transcurridos desde que fundé TOMS, pasó de ser una empresa emergente con sede en mi apartamento de Venice (California) a convertirse en una empresa global con más de 300 millones de dólares en ingresos. Todavía era dueño del 100% y seguíamos cumpliendo nuestra promesa de regalar un par de zapatos a alguien que lo necesitara por cada par que vendiéramos, pero me desilusionó. Mis días eran monótonos y había perdido la conexión con muchos de los ejecutivos que dirigían las operaciones diarias. La que antes era mi razón de ser ahora parecía un trabajo.

Durante mis meses fuera, pensé mucho en mi «por qué» personal. Sabía por qué había creado la empresa y por qué la gente se unió a mí en los primeros días. Y seguía creyendo en nuestra misión y en el impacto que estábamos teniendo. Pero ya no estaba seguro de por qué quería —o incluso si quería— seguir impulsando el negocio.

Al final llegué a una conclusión sorprendente: me sentía perdida porque TOMS se había centrado más en el proceso que en el propósito. Nos concentrábamos tanto en el «qué» y el «cómo» de crecer que nos olvidamos de nuestra misión principal, que es utilizar los negocios para mejorar vidas. Esa es nuestra mayor ventaja competitiva: nos permite crear un vínculo emocional con los clientes y motivar a los empleados, porque saben que están comprando y trabajando para un movimiento más grande que ellos.

Tras un tiempo fuera del negocio, regresé con energías renovadas. Mi misión estaba clara: hacer de TOMS un movimiento de nuevo.

La génesis de la empresa

Se me ocurrió la idea de TOMS en algo así como un año sabático. Tras fundar y vender varias empresas (una lavandería puerta a puerta, una empresa de publicidad exterior, un servicio de educación vial en línea) y hacer una breve incursión en los reality shows (competí en La increíble carrera con mi hermana y creé un canal de cable totalmente reality), decidí tomarme un tiempo libre en 2006 para aprender a jugar al polo en Argentina. Sé que suena como una mezcla extraña de actividades, pero siempre he sido más feliz persiguiendo mi último interés.

Mientras estaba en Buenos Aires, conocí a una mujer que trabajaba para una organización sin fines de lucro, entregando zapatos a niños en zonas rurales pobres. Me invitó a acompañarla y la experiencia le cambió la vida de verdad. En todas las ciudades nos recibieron con aplausos y lágrimas. Conocí a un par de hermanos, de 10 y 12 años, que compartían un solo par de zapatos de talla adulta. Como las escuelas locales exigían calzado, tenían que turnarse para ir a clase. Su madre lloró cuando le entregué unos zapatos que realmente le quedaban bien a los pies de su hijo. No podía creer que un acto tan simple pudiera tener un impacto tan enorme en la vida de las personas.

He decidido hacer algo más. En lugar de ir a casa y pedir a mis amigos que donen sus artículos de segunda mano o que hagan contribuciones financieras, yo crearía una empresa con fines de lucro basándome en la idea de comprar uno y regalar uno. Lo llamé Shoes for Tomorrow, que más tarde se abrevió como Tomorrow’s Shoes y, finalmente, TOMS, para que el nombre quepa en la etiqueta pequeña de nuestros zapatos. (Hasta el día de hoy, algunas personas se quedan perplejas cuando me conocen, porque esperan a un tipo llamado Tom.)

Mi profesor de polo, Alejo, y yo convencimos a un zapatero local para que nos ayudara a hacer una versión más a la moda del alpargata, un zapato de lona que usaron los argentinos durante un siglo. Para tomar prestado un término de Eric Ries El Lean Startup, nuestros primeros zapatos fueron un «producto mínimo viable». Tenían manchas de pegamento, eran tallas argentinas más que estadounidenses y no siempre quedaban igual de un par a otro; pero eran lo suficientemente buenas como para poner a prueba el concepto entre mis amigos de Los Ángeles. Mi objetivo era vender 250 pares para poder regalar 250 pares en Argentina.

De vuelta a casa, organicé una cena para que unas amigas me dieran consejos. Les encantaban los zapatos y se entusiasmaron aún más cuando compartí mi visión de ayudar a los niños necesitados. Me sugirieron varias boutiques locales que podrían servir como puntos de venta, así que fui a una de ellas, American Rag, y pedí hablar con el comprador de zapatos. Sabía que mis zapatos no podían competir solo en calidad o precio, así que le dije al comprador por qué quería venderlos y regalarlos. La tienda se convirtió en nuestra primera cuenta minorista.

Un sábado por la mañana, poco después, me desperté y vi mi BlackBerry vibrando. En ese momento, el sitio web de TOMS estaba configurado para enviar correos electrónicos a mi teléfono cada vez que hacíamos una venta. Por lo general, solo eran familiares y amigos los que hacían los pedidos, y algún zumbido ocasional era una agradable sorpresa. Pero ese día el teléfono seguía zumbando… y zumbando… y zumbando. En el brunch empecé a hojear el Los Angeles Times y vi que lo que esperaba que fuera un artículo corto de su escritor de moda en TOMS había llegado a la portada de la sección de calendario. Al final del día habíamos vendido 2.200 pares de zapatos. Fue increíble, pero también fue el primer desafío de gestión de la cadena de suministro de la empresa. Teníamos menos de 200 pares en mi apartamento.

Durante los seis meses siguientes trabajé con un equipo de pasantes para convertir mi «proyecto de calzado» en una verdadera empresa. Recibimos una avalancha de prensa adicional de Vogue, People, Time, Elle. Pronto fotografiaron a celebridades como Tobey Maguire, Keira Knightley y Scarlett Johansson con un TOMS. Nordstrom insistió en llevar nuestros zapatos. Al final del verano habíamos vendido 10 000 pares. El «por qué» de TOMS estaba resonando claramente.

Desilusión

En 2011, TOMS tenía una tasa de crecimiento anual (durante cinco años consecutivos) del 300% y hace poco regalamos nuestro par de zapatos número 10 millones. El modelo de uno por uno, que inicialmente los empresarios tradicionales descartaron por considerarlo bonito pero no sostenible desde el punto de vista financiero, fue sin duda un éxito, y decidimos ampliarlo a las gafas, regalando pares de gafas o tratamientos médicos para recuperar la vista a los pares vendidos. También nos habíamos diferenciado en otros aspectos: un tercio de nuestros ingresos procedían de las ventas directas al consumidor a través de nuestro sitio web y no gastábamos prácticamente nada en publicidad tradicional, sino que confiábamos en nuestros 5 millones de seguidores en las redes sociales para generar expectación de boca en boca.

En septiembre de 2012, Heather y yo nos casamos. Había contratado a un equipo de ejecutivos con experiencia para gestionar las operaciones diarias y, por primera vez desde que fundé la empresa, pensé que podía tomarme un descanso. Me sentí aliviado, pero también profundamente inquieto. El entusiasmo y la camaradería de nuestra empresa emergente estaban empezando a ser reemplazados por una cultura más jerárquica. El equipo directivo estaba sumido en conflictos de personalidad y disputas, y los miembros clave insistieron en que implementáramos procesos y sistemas similares a los utilizados en sus empresas anteriores. Como organización, estábamos tan centrados en proteger lo que ya habíamos creado que nadie pensaba en nuevas posibilidades. Me di cuenta de que los empleados de larga data estaban empezando a marcharse a organizaciones más empresariales y me di cuenta de que, en secreto, quería seguirlos.

TOMS ha donado desde su fundación 50 millones de pares de zapatos

50 M pares de zapatos

250 000 semanas de agua potable

360 000 pares de anteojos o tratamientos médicos para recuperar la vista

Había creado y vendido empresas antes, pero TOMS era diferente. Era más que una empresa para mí: era mi vida. Así que este período de incertidumbre fue como tener problemas en un matrimonio. Pensó que había encontrado a su alma gemela en los negocios, pero ya no está enamorado. ¿Qué es lo que hace? Para mí, el año sabático era como ir a terapia de parejas. No me iba a marchar; me estaba esforzando para ver si TOMS y yo podíamos reconciliarnos. Si hubiera sido un problema empresarial puro, habría organizado una estrategia externa. Pero era a la vez corporativo y personal. Necesitaba averiguar el rumbo futuro de la empresa y mi papel en ella. Y suelo pensar lo mejor que puedo solo.

Cuando me fui a Austin, tuve cuidado de no darle mucha importancia. Le dije a la gente que la escapada era una luna de miel prolongada con Heather. Pero una vez allí, dediqué mucho tiempo a la contemplación privada. También empecé a hablar con cualquiera que pensara que podría ofrecerme buenos consejos e inspirarme. Hablaba regularmente con mi entrenador ejecutivo, amigos emprendedores y líderes empresariales y sin fines de lucro a los que admiro. He viajado a conferencias por todo el país para aprender de expertos en empresas sociales y desarrollo internacional.

Fue durante esta época cuando leí el fantástico libro de Simon Sinek Empiece por por qué, que analiza a los líderes que inspiran la acción, como el Dr. Martin Luther King Jr., y a las empresas que crean productos tan atractivos que los fans hacen cola para comprarlos, como Apple. Sinek sostiene que solo se pueden construir y mantener estos movimientos si se lidera con el «por qué». La gente lo sigue, le compra, cuando cree lo que usted cree.

Cuanto más pensaba en la idea, más me daba cuenta de que TOMS se había alejado de su «por qué». Al principio siempre comenzábamos con nuestra historia: no vendíamos zapatos, vendíamos la promesa de que cada compra beneficiaría directa y tangiblemente a un niño que necesitara zapatos. Pero nuestro deseo de mantener el hipercrecimiento de la empresa nos alejó de esa misión y nos llevó a competir en el «qué» y el «cómo», como lo hacen todas las demás empresas de calzado. En un esfuerzo por cumplir objetivos de ventas ambiciosos, empezamos a promocionar ofertas y descuentos en nuestro sitio web, algo que nunca habíamos hecho antes. Nuestro marketing se centraba cada vez más en el producto y no en el propósito. Y como líder de TOMS, en última instancia, fui responsable de esos errores. Fue una pastilla difícil de tragar.

Otro gran avance se produjo durante un partido de los Dallas Cowboys. Me presentaron a un hombre llamado Joe Ford, quien me contó que su hijo, Scott, también utilizaba los negocios para mejorar vidas, pero a través del comercio del café en Ruanda. Joe explicó la importancia del agua en la cadena de suministro del café. Cuando los granos se procesan con agua limpia y no con agua sucia, pasan de ser un producto básico a una especialidad y se pueden vender a precios mucho más altos. La empresa de Scott, Westrock Coffee, ayudaba a los productores ruandeses a construir estaciones de lavado de propiedad comunitaria para aumentar el valor de sus productos y prevenir la propagación de enfermedades transmitidas por el agua. También compraba directamente a los productores, ayudaba a acabar con los injustos controles de precios de la industria y ofrecía préstamos con intereses bajos como alternativa a los de los prestamistas abusivos. Lo mejor de todo es que Westrock era un negocio rentable que vendía un café fantástico.

Tras conocer a Scott, me di cuenta de que una empresa cafetera de TOMS podría tener un gran impacto y, tal vez, sacarme de la depresión en la que estaba. Como la mayoría de los emprendedores, me coloco al empezar cosas y hacer lo inesperado. Ya nadie dudaba de nuestro negocio de calzado, pero pocas personas se imaginarían que también podríamos vender café. Y la expansión podría allanar el camino para una nueva experiencia de venta de TOMS, algo que quería probar desde hace tiempo. Podríamos crear cafés y utilizarlos como lugares de reunión comunitaria para compartir ideas, inspirarse y conectar a los huéspedes con el «por qué» de TOMS. La visión, y el desafío, me dieron nueva vida.

El nuevo producto permitió a los empleados volver a conectarse con nuestra misión.

Hablé de mi idea a nuestros altos ejecutivos. Al igual que los zapatos TOMS, TOMS Roasting tendría un modelo uno por uno: por cada bolsa de café que vendiéramos, proporcionábamos agua para una semana a una persona necesitada. Cuando me dieron luz verde, reuní rápidamente un pequeño equipo de empleados de TOMS para poner en marcha el proyecto (cuyo nombre en clave es «Burlap»). Todavía vivía en Austin, pero cuanto más hablaba de mis planes con Heather (una de las primeras empleadas de TOMS que conocía el negocio (y yo) mejor que la mayoría de la gente, más se daba cuenta de que era hora de que mi año sabático terminara. Acabábamos de comprar una casa y teníamos un gran grupo de amigos, pero a principios de 2013 me dijo: «Blake, tenemos que volver a Los Ángeles». Si tuviera que volver a comprometerme por completo con TOMS, no podría suceder de lejos.

El reingreso

Volver ha sido fantástico, pero rápidamente cometí algunos de los errores clásicos que cometen los fundadores al volver a unirse a sus empresas. En primer lugar, cuando expuse mi visión de utilizar el negocio del café para volver a inspirar el «por qué» de TOMS, lo hice sin un plan totalmente pensado. Eso puso ansiosos a algunos de mis compañeros de trabajo. En segundo lugar, pedí al CMO de la empresa que renunciara para poder hacerme cargo del marketing y la comunicación de la marca, que consideré piezas clave de nuestra nueva dirección, no solo para integrar el nuevo negocio, sino también para reavivar la pasión de nuestros clientes. Pero rápidamente me di cuenta de que soy mejor en el papel de fundador: fijar la visión y viajar por el país para comunicarla, no dirigir el departamento de marketing ni ningún otro departamento.

A pesar de estos contratiempos, a finales de 2013 habíamos lanzado el negocio del café a nivel nacional en las tiendas Whole Foods, habíamos abierto tres cafés propios y habíamos empezado a explorar la expansión internacional. Hasta la fecha, hemos proporcionado más de 175 000 semanas de agua potable limpia a personas necesitadas de todo el mundo. El nuevo producto generó un montón de RR.PP. e hizo que nuestros clientes volvieran a entusiasmarse con TOMS. Pero lo más importante, creo, es que dio permiso a nuestros empleados para pensar en grande, desafiar el status quo y volver a conectarse con la misión de la empresa.

También me hizo pensar en grande. Me di cuenta de que mi objetivo final era crear la empresa más influyente e inspiradora del mundo, lo que solo sería posible con más ayuda. Decidí reunirme con firmas de capital privado que tuvieran un historial de ayudar a las empresas emprendedoras a pasar a la siguiente etapa de crecimiento y, tras una búsqueda exhaustiva, vendí el 50% de TOMS a Bain Capital a mediados de 2014. Definimos claramente mi función y mis responsabilidades y acordamos contratar a un CEO de talla mundial.

El hombre que encontramos, Jim Alling, encarna los valores fundamentales de TOMS. Aunque se rascó un poco la cabeza por la «decisión del café» (pasó gran parte de su carrera en puestos de responsabilidad en Starbucks), entendió lo que representaba la jugada. La creación de TOMS Roasting no fue un intento de competir con las grandes cadenas, sino más bien una decisión audaz para volver a interactuar con la comunidad y ayudar a más personas. Durante el último año, Jim aportó una gran estabilidad y pensamiento estratégico a la empresa. Ahora también vendemos bolsas, para financiar partos seguros para las madres y los bebés necesitados, y mochilas, para apoyar los programas contra el acoso escolar.

A medida que TOMS se acerca a su décimo aniversario, me siento con más energía y compromiso que nunca. Por lo que hemos avanzado, todavía veo enormes oportunidades para hacer crecer nuestro movimiento. El «por qué» de Tom (utilizar los negocios para mejorar vidas) es más amplio que yo, los zapatos que vendemos o cualquier producto que podamos lanzar en el futuro. Me llevó un año sabático darme cuenta del poder de lo que hemos creado y la mejor manera de hacerlo avanzar. Ahora que tengo un propósito claro y socios increíbles que me apoyan, estoy preparado para los próximos 10 años de la empresa y las numerosas aventuras que me esperan.