El defecto en el valor de por vida del cliente

¿Ha visto alguna vez cómo uno de sus competidores obtenía beneficios con clientes que usted había decidido no molestarse en adquirir? Quizás esto se deba a que su empresa basó su decisión en el método tradicional de calcular el valor de vida del cliente (CLV). Podría ser un error costoso.

El enfoque CLV estándar calcula el valor actual neto (VAN) de todos los flujos de caja previstos que entran (ingresos) y salen (el dinero de marketing gastado) durante un período de tiempo (meses, años o incluso décadas) para un cliente determinado. Mantener a los clientes que muestren un VAN positivo para la inversión en marketing, según las reglas, y dejar a los que no. Son decisiones racionales en el momento del cálculo, pero solo entonces. Por lo tanto, el cálculo convencional es bastante estático y, de hecho, defectuoso, ya que no puede tener en cuenta la flexibilidad de una empresa para perder un cliente determinado en ningún momento. La flexibilidad significa opciones y las opciones tienen valor.

Al analizar la opción del vendedor de abandonar a los clientes no rentables, mis colegas y yo analizamos 12 años de datos de compras de más de 100 000 clientes de una empresa de catálogos especializada. Lo que descubrimos fue sorprendente: la diferencia entre el CLV que utilizaba el enfoque de opciones reales y el enfoque tradicional era, en algunos casos, de hasta un 20%. Más importante aún, algunos CLV negativos pasaron a ser positivos si se tuvo en cuenta el valor de las opciones reales. En otras palabras, descubrimos que descuidar a un cliente con un VPN negativo —como se calcula tradicionalmente— puede ser exactamente una mala elección: podría resultar muy rentable.

Las empresas llevan mucho tiempo utilizando opciones reales para optimizar sus carteras de inversiones. Es hora de que los apliquen también a la valoración y la gestión de sus inversiones en los clientes. Este es un proceso de cinco pasos para incluir el análisis de opciones reales en el cálculo del VAN:

1. Calcule el comportamiento de compra futuro (es decir, la probabilidad de compra y el importe en dólares que se espera gastar) de un grupo de clientes, utilizando el enfoque común de RFM (actualidad, frecuencia y valor monetario). Esto determina los ingresos esperados.

2. Calcule los costes generados por cliente y período.

3. Utilice esas dos entradas para estimar la contribución a los beneficios de cada cliente durante el horizonte temporal considerado, por ejemplo, diez períodos.

4. Para cada período, determine si la contribución futura prevista a los beneficios de ese cliente podría ser negativa.

5. Por último, calcule el CLV que incluye el valor de la opción (el valor del abandono de ese cliente). ¿Qué se ahorraría si lo dejara caer en un momento dado?

Para dar un ejemplo muy simplificado de este quinto paso, imagine un cliente cuya adquisición cuesta 100 dólares y retenerla 100 dólares durante cada período posterior, por lo que cuesta 500 dólares conservarla durante cinco períodos. Si, según datos de clientes anteriores con características similares, se espera que ese cliente compre 150 dólares en productos en el primer período, 100 dólares en el siguiente, 50 dólares en el siguiente y 0 dólares en los dos últimos períodos, un cálculo de CLV convencional mostraría que el cliente no sería rentable (solo genera 300 dólares de ingresos con un coste de marketing de 500 dólares). Sin embargo, si se añade el valor de la opción de dejarlo caer después del segundo período (100 × 3 = 300 dólares), el mismo cliente de repente parece rentable: durante los cinco períodos, el coste de marketing es de 200 dólares (500 dólares menos los 300 dólares de la opción de caer) y los ingresos son de 250 dólares (150 dólares para el período 1 y 100 dólares para el período 2). En un escenario empresarial real, este cálculo puede resultar complicado desde el punto de vista matemático y, por lo general, no se puede realizar fácilmente con métodos simples de hojas de cálculo. Se necesitan enfoques de precios de opciones más avanzados. (Para obtener más información, consulte «Valorar la verdadera opción de abandonar a los clientes no rentables a la hora de calcular el valor de por vida del cliente» de Michael Haenlein, Andreas M. Kaplan y Detlef Schoder en Revista de marketing, julio de 2006.)

Hay un dicho en los negocios: cualquiera puede ahorrar un 50% en gastos de marketing, pero nadie sabe qué 50%. Incluir opciones reales en el cálculo del CLV puede ayudar a dirigir el dinero de marketing a los clientes correctos.