Conoce las cinco preguntas que pueden revitalizar tu empresa.

Dicen que un signo de locura es hacer lo mismo una y otra vez esperando resultados diferentes, y éste es exactamente el motivo por el que muchas organizaciones tienen problemas: siguen con su actividad habitual mientras se preguntan por qué no ven ningún crecimiento o cambio positivo. Lo que tienen que hacer las organizaciones en apuros es plantearse las preguntas difíciles.

El autor Peter F. Drucker ha reducido las cosas a las cinco preguntas más importantes. Si te planteas estas cinco preguntas y respondes con sinceridad, pronto comprenderás mucho mejor lo que funciona, lo que no funciona y lo que hay que hacer para ir por el buen camino.

Lo que hay que hacer es plantearse las preguntas difíciles.

Aunque la experiencia de Drucker se centra en las organizaciones sin ánimo de lucro, estas preguntas ayudarán a cualquier directivo, gerente o propietario de una pequeña empresa a tener una mejor idea de lo que es realmente importante.

En este resumen, descubrirás

  • cómo una declaración de misión de una ER revitalizó su eficacia;
  • cómo una escuela tiene muchos más clientes de los que crees;y
  • lo que un museo puede enseñarte sobre tener planes de acción flexibles.

Una misión claramente definida te ayuda a mantenerte centrado en tus objetivos.

Si eres el líder o el gerente de cualquier tipo de organización, hay cinco preguntas que deberías hacerte si quieres que tu organización sea lo mejor que pueda.

La primera pregunta es “¿Qué es lo que quieres?

La primera pregunta es “¿Cuál es nuestra misión?”. Es la pregunta número uno porque identifica los objetivos y metas que tú y tu organización pretendéis cumplir. La respuesta a esta pregunta es nada menos que la razón principal de la existencia de tu organización y, por tanto, será la fuerza que la guíe y el vínculo común que la mantenga unida.

La misión de tu organización es la razón principal de su existencia y, por tanto, será la fuerza que la guíe y el vínculo común que la mantenga unida.

Dada la importancia de tu declaración de misión, debes asegurarte de que refleja fielmente el compromiso, la capacidad y la esperanza de la organización. Sin embargo, la declaración debe ser lo suficientemente precisa y concisa para que quepa en una camiseta.

Mientras trabajaba como consultor en un hospital, Drucker recibió el encargo de ayudar a los administradores a elaborar una nueva declaración de principios para la sala de urgencias. Su primer intento fue “Nuestra misión es la asistencia sanitaria”. Sin embargo, se hizo evidente que la sala de urgencias no se ocupaba tanto de la salud como de la enfermedad.

La misión de la sala de urgencias era la asistencia sanitaria.

También querían reconocer el hecho de que en ocho de cada diez casos el trabajo del personal de urgencias consistía en decir a los pacientes que sus problemas podían resolverse con una buena noche de sueño. Con estas consideraciones en mente, la declaración de objetivos se convirtió en “Dar seguridad a los afligidos”.

Inmediatamente, el hospital se dio cuenta de que esta misión ayudaba al personal de urgencias a reevaluar sus prioridades, y los pacientes empezaron a ser atendidos mucho más rápido.

Una declaración de principios sólida también puede ayudar a tu organización a adaptarse a un mundo cambiante, sin perder de vista sus objetivos fundamentales.

En toda organización puede llegar un momento en que sea necesario fijar sus principios. Para ello, debes separar los elementos flexibles de los que no son negociables.

Por ejemplo, una iglesia moderna. Para que una iglesia perdure, tiene que reconocer que las personas, y su forma de rendir culto, cambian con el tiempo. Sin embargo, en su mayor parte, la misión o ideología de una religión no es negociable.

Del mismo modo, la misión de la comunidad científica internacional no va a cambiar mucho, ni siquiera cuando las viejas teorías sean sustituidas por otras nuevas. Pase lo que pase, la misión principal sigue siendo la misma: el avance del conocimiento humano.

Por último, pero no por ello menos importante, una misión sólida puede ayudarte a decidir si una oportunidad es adecuada para ti.

La misión de las Girl Scouts of the USA es “Ayudar a las niñas a alcanzar su máximo potencial”. Cuando le ofrecieron un lucrativo acuerdo para trabajar como lienzo para una organización benéfica, la dirección lo rechazó porque la oportunidad no ayudaría a las niñas a alcanzar su potencial.

Identificar a tus clientes principales y secundarios te ayudará a navegar por el cambiante panorama empresarial.

Conocer a tu cliente tipo es clave para el éxito de cualquier empresa. Como dijo una vez un ejecutivo de Ford Motors: “Si no nos guiamos por el cliente, nuestros coches tampoco lo harán”

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Por tanto, la segunda pregunta para una organización de éxito es “¿Quién es nuestro cliente?”

Al responder a esta pregunta, debes tener cuidado de distinguir entre tus clientes principales y los clientes de apoyo, de modo que te centres en los principales y te asegures de no descuidar a los de apoyo.

El cliente principal es aquel que tiene un interés especial en tu empresa.

Un cliente principal es aquel cuya vida cambia directamente gracias a tu producto o servicio

El autor trabajó una vez como consultor para una organización sin ánimo de lucro de tamaño medio cuya misión era “Aumentar la independencia económica y social de las personas”. Definieron a su cliente principal como alguien “con múltiples barreras para el empleo”. Era una buena definición, ya que podía aplicarse a una serie de personas con diferentes circunstancias, pero seguía siendo muy clara.

Un cliente de apoyo es alguien a quien quieres satisfacer, pero que no es el centro de tu misión.

En el caso de la organización sin ánimo de lucro, sus clientes de apoyo podrían ser empresas locales, así como los familiares y cuidadores de sus clientes principales. Todos estos clientes pueden ayudar significativamente a la organización a cumplir su misión.

Otra razón para conocer a tus clientes es ser consciente de cómo se ve afectado tu negocio cuando cambian.

Conocer a tu cliente te permite reconocer cuándo estás llegando a un grupo de personas totalmente distinto. Esto es lo que le ocurrió a un pastor que el autor conocía: El pastor lanzó un programa en su iglesia destinado a ayudar a los recién casados. Imagínate su sorpresa cuando las únicas personas que se presentaron eran parejas de hecho, solteras e inseguras sobre el matrimonio. Conociendo a tu público objetivo, te asegurarás de reconocer cuándo otros se sienten inesperadamente atraídos por tu producto.

Ten en cuenta también que el mundo está cambiando continuamente: si un público completamente distinto se está imponiendo, tendrás que saber cuándo ha llegado el momento de evolucionar junto con tu base de clientes, manteniéndote fiel a la misión que te ha ayudado a triunfar.

Una organización de éxito reconoce lo que valoran sus clientes.

La siguiente pregunta es una de las que más se ignoran, pero es esencial para toda organización: “¿Qué valora nuestro cliente?”

Si te haces esta pregunta, podrás evitar el escollo de suponer lo que quiere tu cliente y, en su lugar, obtener directamente información valiosa. Cuando conozcas en profundidad los valores de tu cliente principal, estarás en condiciones de maximizar tu capacidad para satisfacer las necesidades de tus clientes.

Por ejemplo, cuando un albergue para personas sin hogar descubrió los valores de sus clientes principales, se produjeron profundos cambios en los valores que otorgaban a la comida y a la ropa de cama. La organización llevó a cabo una serie de entrevistas cara a cara con los clientes que revelaron que, aunque la comida y las camas limpias eran apreciadas, ocupaban un lugar casi nulo en comparación con la satisfacción de la necesidad primaria de los clientes: no ser un sin techo.

En consecuencia, el personal dedicó más tiempo y recursos a trabajar junto a sus clientes para ayudarles a conseguir su objetivo. Esto incluía ampliar el tiempo de estancia en el albergue. Al alargar el periodo, se ayudó a crear un entorno más seguro y hogareño.

Esta cuestión también cambió el funcionamiento del Hospital Sinai-Grace. Cuando Patricia Maryland fue contratada como nueva presidenta del hospital, se enteró de que era conocido en la comunidad como el “hospital sucio”, y que los pacientes estaban descontentos con el tiempo que tenían que esperar para ser atendidos.

Con estos comentarios de los clientes, Maryland sabía lo que había que cambiar, y dirigió una reorganización masiva del funcionamiento del hospital. Entre otras cosas, dividió las urgencias en zonas separadas para la atención urgente y los pacientes con dolor torácico, lo que redujo el tiempo de espera en un 75 por ciento.

Maryland también supervisó la gestión de las urgencias.

Maryland también supervisó una reforma completa del hospital para borrar su percepción pública de “sucio”. Gracias a estos cambios impulsados por el cliente, el hospital pudo convertirse finalmente en una institución rentable.

Al plantear esta pregunta sobre el valor para el cliente, es importante no olvidarse de las opiniones de tus clientes de apoyo.

Para el director de una empresa, la opinión de los clientes de apoyo es muy importante.

Para el director de una escuela, esto significa ocuparse del cliente principal -el alumno- sin ignorar a los muchos clientes secundarios, incluidos los profesores, el consejo escolar, los socios de la comunidad y los padres.

Cada uno de ellos requiere atención para asegurarse de que los profesores no se declaren en huelga, o de que el consejo escolar no despida al director. De hecho, sólo satisfaciendo las necesidades de los clientes de apoyo puede el director asegurarse de que la escuela está bien gestionada y de que los alumnos reciben una educación de alta calidad.

Una vez definida la misión y comprendidos los clientes, es hora de plantearse la siguiente pregunta.

Reconocer el tipo de resultados por los que debe juzgarse a tu organización es la clave del éxito.

El papel de un buen liderazgo es saber qué hay que arreglar para lograr la misión de la organización. Esto significa vigilar de cerca los resultados y cómo se comparan con los criterios. Para ello, debes formular la cuarta pregunta: “¿Cuáles son nuestros resultados?”

Al centrar tu atención en los resultados, es importante reconocer que el éxito a largo plazo a menudo proviene de logros a corto plazo. Cuando pienses en los resultados que esperas conseguir, asegúrate de pensar tanto a largo como a corto plazo.

El personal de un pequeño centro de salud mental familiar definió su misión como “Posibilitar la recuperación de las personas con enfermedades mentales graves y persistentes”. No sólo juzgaban sus resultados en función del objetivo final de recuperación, sino que juzgaban todos los pequeños pasos que daba un paciente para llegar a él.

Esto significaba comprobar el estado de salud de los pacientes.

Esto significaba comprobar a cuántas sesiones de grupo asistían los pacientes, si se reducía el número de hospitalizaciones y si mejoraba la comprensión de los participantes sobre su enfermedad.

Todo esto ayudó a la institución a comprender qué programas funcionaban y cuáles necesitaban perfeccionarse, de modo que más pacientes pudieran volver a una vida familiar estable y a un trabajo fijo.

Cuando analices los resultados, debes prestar atención tanto a los cualitativos como a los cuantitativos.

Los resultados cualitativos se refieren a los resultados de los programas.

Los resultados cualitativos se refieren a información subjetiva y no numérica que puede ayudarte a comprender las experiencias de tus clientes.

Para el director de educación de un importante museo, un gran resultado cualitativo fue que un hombre le dijera que el museo había cambiado su vida al abrir su mente adolescente a un nuevo mundo de posibilidades. Esto inspiró una nueva iniciativa en el museo para atraer a más adolescentes en situación de riesgo.

Los resultados cuantitativos, por otra parte, se centran en estadísticas y datos numéricos.

Para muchas empresas, los beneficios y las ganancias son lo más importante. Pero para una organización sin ánimo de lucro, las cifras importantes pueden incluir también el porcentaje de beneficiarios de la asistencia social que consiguen un empleo tras completar el programa de formación laboral de la empresa, o si los índices de maltrato infantil disminuyeron tras introducir la atención en crisis las 24 horas del día. Estas medidas proporcionan una clara comprensión de la eficacia de tu organización y de la diferencia que está marcando.

Evaluar tu rendimiento también te ayudará con la última pregunta.

Un buen plan de acción te mantiene centrado en tus objetivos y establece una forma de alcanzarlos.

La última pregunta que toda organización debe plantearse es “¿Cuál es nuestro plan?”

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Un buen plan de acción te mantiene centrado en tus objetivos y establece una forma de alcanzarlos.

Un buen plan debe tener en cuenta todas las cosas importantes, incluida tu misión, visión, metas, objetivos, pasos de acción, presupuesto y resultados. La planificación también debe incluir la incertidumbre del clima empresarial actual, definir el lugar concreto al que quieres llevar a tu organización y cómo pretendes llegar a él.

Un plan eficaz debe exponer tus objetivos generales de forma que se traduzcan en pasos concretos que, a su vez, conduzcan a objetivos específicos.

¿Qué tipo de objetivos?

Entonces, ¿qué tipo de objetivos deberías fijarte? Un conjunto inteligente de objetivos debe corresponder a tu futuro deseado y describir la dirección a largo plazo que debes tomar para llegar a él. Sin embargo, un plan eficaz no debería tener más de cinco objetivos; de lo contrario, tu atención y tus esfuerzos se dispersarán demasiado.

Veamos un museo: Un conjunto inteligente de objetivos estaría en consonancia con su misión de unir arte y personas. Cuatro objetivos para el museo podrían ser: buscar y adquirir obras de arte excepcionales, conservar las colecciones e inspirar asociaciones, aumentar el público del museo y estrechar los lazos con los miembros, tanto nuevos como antiguos, y lograr la seguridad financiera a largo plazo.

Una vez que tengas metas, hay que convertirlas en objetivos, preferiblemente que contengan pasos de acción cuantificables que te permitan trazar claramente tu progreso.

Por ejemplo, el objetivo de un museo es que sus miembros se sientan orgullosos de él.

Por ejemplo, el objetivo del museo de aumentar su audiencia puede convertirse en el objetivo de aumentar las afiliaciones en un diez por ciento. Ahora puedes crear pasos de acción que conduzcan a conseguirlo, como ofrecer paquetes de regalo con descuentos para los socios durante las próximas fiestas.

Los planes, objetivos y pasos de acción no deben estar escritos en piedra. De hecho, deberías controlar la eficacia de tu plan mediante evaluaciones periódicas del rendimiento, y si las cosas no van bien, deberías ajustar tu plan en consecuencia. Tal vez las circunstancias hayan cambiado, o haya salido a la luz nueva información sobre el mercado o tus clientes objetivo. O puede que simplemente hayas encontrado un proceso mejor, como centrarte en las ventas a través de tu sitio web.

Pongamos que el museo comienza una nueva exposición, y rápidamente se hace evidente que está atrayendo a un gran número de visitantes primerizos. Se trata de una oportunidad inesperada para convertir a estos nuevos visitantes en miembros suscriptores. Aunque no formara parte del plan original, tu organización debe ser lo suficientemente flexible como para desviar recursos hacia esta nueva estrategia.

Ahora que conoces las cinco preguntas, es hora de empezar a ponerlas a trabajar para ti y para tu organización.

Conclusiones

El mensaje clave de este resumen:

Para llevar realmente el éxito a tu organización, tienes que hacerte las cinco preguntas siguientes:

  • ¿Cuál es nuestra misión?
  • ¿Cuál es nuestra misión?
  • ¿Quién es nuestro cliente?
  • ¿Cuál es nuestra misión?
  • ¿Qué valora el cliente?
  • ¿Cuáles son nuestros resultados?
  • ¿Cuál es nuestro plan?

Consejos Accionables:

Mira a tu alrededor.

Mira a otras organizaciones de éxito.

La próxima vez que oigas hablar de una organización de éxito, piensa en qué les hace tener éxito. ¿Cuál es su misión? ¿Tienen un profundo conocimiento de lo que valoran sus clientes? Trabaja con las cinco preguntas para comprender mejor de dónde procede su éxito.

¿Tienen éxito?

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Sugerencias más lecturas: Un año con Peter Drucker de Joseph A. Maciariello

Un año con Peter Drucker (2014) ofrece un tesoro de las ideas más esenciales del gurú del gerente, conocidas como “Druckerismos”. A lo largo de décadas, Peter Drucker (fallecido en 2005) desarrolló una filosofía innovadora sobre el liderazgo y el éxito, enseñanzas felizmente libres de la jerga que domina los estudios de gestión en la actualidad.

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