The First-Time Manager

La guía con las mejores prácticas de confianza para los nuevos gerentes

Ponte manos a la obra en tu nuevo puesto de gerente.

Así que te han ascendido a gerente. ¡Enhorabuena! Ahora viene la parte difícil. Puede que algunos compañeros crean que ellos deberían haber ascendido en tu lugar. O puede que tu predecesor fuera un gerente tan excelente que sientas la presión de tener unos zapatos muy grandes que llenar.

En poco tiempo, te darás cuenta de que las habilidades que te convirtieron en un miembro destacado del equipo puede que no te ayuden a destacar como gerente. Y son pocas las empresas que proporcionan a los nuevos gerentes las herramientas y la formación necesarias para empezar con buen pie. Pero ahí es donde entra en juego este resumen

Aprendiendo las mejores prácticas de confianza, desarrollarás confianza como gerente, te ganarás la confianza de tu equipo y conseguirás resultados que marcarán la pauta para una exitosa carrera como gerente en los años venideros.

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En este resumen, aprenderás

  • por qué es importante alabar;
  • qué rasgo buscar en los nuevos contratados;y
  • cómo la superación personal puede ayudarte a destacar en la gestión de personas.

Prioriza la creación de seguridad y confianza como nuevo gerente.

Como nuevo gerente, puede resultar tentador ejercer tu nueva autoridad por el mero hecho de exhibir tu poder. Algunos nuevos gerentes sienten que tienen que hacer el papel de jefe introduciendo cambios drásticos en los departamentos o dando órdenes a gran escala.

Sin embargo, en la mayoría de los casos, los nuevos gerentes se sienten obligados a actuar como jefes.

En la mayoría de los casos, sin embargo, no es necesario utilizar este tipo de autoridad. Al contrario, demuestra a tus empleados que tu nuevo poder simplemente se te ha subido a la cabeza. Y eso dificulta que te ganes su confianza en el futuro.

Por muy técnico que sea tu trabajo, el éxito en la gestión se reduce a tener don de gentes. Cómo te perciben los demás influye en su motivación para trabajar contigo. Por tanto, es especialmente importante causar una impresión inicial que genere seguridad y confianza en tus capacidades.

El mensaje clave aquí es: Da prioridad a la creación de confianza como nuevo gerente.

Durante tu primera semana como nuevo gerente, evita hacer cambios importantes. Da tiempo a tus empleados para que se acostumbren a tu presencia. Después, en algún momento de los dos meses siguientes, programa una conversación inicial con cada persona de tu equipo. Puede ser una reunión informal en tu oficina, una comida o un café. Pero es importante que la conversación se produzca en persona y sin prisas.

Sin embargo, esta reunión no pretende imponer tu agenda. Su objetivo es abrir la línea de comunicación entre tú y tus subordinados directos. Así que evita hablar tú solo.

Establecer esta comunicación abierta es crucial no sólo para que tu equipo gane confianza y seguridad en tus capacidades, sino también para que ellos vean que tú tienes confianza y seguridad en las suyas. Y para generar confianza en tu equipo, es importante que les demuestres cuánto aprecias sus contribuciones.

También es importante que les demuestres que aprecias sus contribuciones.

Aunque a la mayoría de las personas les gusta sentirse apreciadas por su rendimiento, esto no significa que debas elogiar constantemente a tus empleados. Al contrario, elogiarlos demasiado puede parecer poco sincero. Más bien, muestra aprecio sólo cuando creas de verdad que alguien se lo merece. Debes ser específico sobre su comportamiento y describir cómo el impacto de su actuación beneficia a la empresa. Deberás hacerlo en privado para no hacer que otros empleados se sientan infravalorados o celosos.

Construir la confianza no se consigue de la noche a la mañana. Pero si escuchas las preocupaciones de tu equipo y muestras tu aprecio por su trabajo, llegarán a considerarte honesto, decente, comprensivo y, en última instancia, digno de confianza.

Adapta tu estilo de gerente a cada persona y situación.

Desgraciadamente, todavía vemos al autócrata de la vieja escuela en la gerencia. Este gerente autocrático quiere controlarlo todo y espera de su equipo un rendimiento similar al de un robot. Los autócratas creen que deben tomar todas las decisiones. También creen que un enfoque más suave es un signo de debilidad.

Por otro lado, los gerentes diplomáticos dedican tiempo a explicar qué y por qué hay que hacer las cosas. Los diplomáticos saben que implicar a sus equipos en las decisiones se traduce en productividad. Como resultado, sus equipos sienten que trabajan con su jefe en lugar de para su jefe.

Aunque te inclines naturalmente por uno de estos enfoques, ninguno es suficiente. En realidad, personas y situaciones diferentes requieren enfoques de gestión distintos. Por tanto, es importante cultivar un enfoque de concienciación al desarrollar tu estilo de gerente.

El mensaje clave aquí es: Adapta tu estilo de gerente a cada persona y situación.

Como gerente, tu principal responsabilidad es asegurarte de que tus empleados tienen lo que necesitan para hacer su mejor trabajo posible. Esto requiere un equilibrio entre control y estímulo. Tienes el control cuando asignas el trabajo, lo explicas y te aseguras de que se haga. Y das ánimos motivando, escuchando y ayudando al equipo a cumplir las expectativas interfiriendo cuando sea necesario.

Diferentes empleados necesitarán diferentes cantidades de control y estímulo en función de sus circunstancias. Al adoptar el enfoque de la concienciación, te centras en la motivación y competencia de cada miembro del equipo antes de personalizar la cantidad de control o estímulo que le das. Así, si alguien está motivado, pero carece de conocimientos, esa persona necesita sobre todo control por tu parte. Y si no está motivada, pero tiene la habilidad, entonces necesita sobre todo que la animes.

La cantidad de control o estímulo que das a alguien puede cambiar en función de su situación. Digamos que tienes un empleado, Andy, que suele destacar cuando trabaja solo. Tras asignarle un proyecto en equipo, te das cuenta de que le cuesta trabajar con los demás y de que su entusiasmo está disminuyendo. Aunque Andy suele necesitar poco estímulo y poco control, en esta situación necesita mucho más de ambos para poder hacer la transición a un entorno de trabajo en equipo.

Por lo general, Andy no necesita que le animen ni que le controlen.

Del mismo modo, puede que tengas que adaptar tu estilo general de gerente en determinadas situaciones. Si te han encomendado un proyecto de emergencia, podrías considerar la posibilidad de adoptar un enfoque más autoritario para responder a la rapidez de los plazos. Pero, como sólo ejercerás este tipo de poder ocasionalmente, tu equipo entenderá este cambio como una excepción en lugar de considerarte un dictador.

Los gerentes de éxito utilizan la delegación para desarrollar a sus empleados.

Una de las claves del éxito en la gestión es aprender a delegar. Delegar significa dar una tarea, un proyecto o un trabajo a un empleado para desarrollar sus habilidades y aumentar la eficacia general de la organización.

Los nuevos directivos suelen delegar.

Los nuevos gerentes a menudo dudan en delegar porque confían más en sus propias capacidades que en las de sus empleados. Otros albergan la inseguridad de que sus empleados les superarán en rendimiento.

Pero lo que muchos directivos dudan de delegar es su propia capacidad.

Pero lo que muchos gerentes no entienden es que la delegación es una herramienta crucial. No se trata de repartir trabajo cuando te falta tiempo. Se trata de ayudar a tus empleados a aprender y crecer. Como resultado, se sentirán más motivados e implicados en la organización.

La clave del éxito.

El mensaje clave aquí es: Los gerentes de éxito utilizan la delegación para desarrollar a sus empleados.

Así que la delegación es una poderosa herramienta de formación, ¿verdad? Pero, ¿y si no sabes qué delegar? Empieza por evaluar tus trabajos, tareas o proyectos actuales y selecciona los que podrías entregar a otra persona. Pero no utilices la delegación como excusa para dejar de lado el trabajo que no te gusta. El objetivo es desarrollar tu equipo a la vez que te das más tiempo para centrarte en el panorama general. Y hay algunos trabajos que nunca deben delegarse, como las revisiones salariales, las evaluaciones del rendimiento, el entrenamiento y el despido de empleados.

A continuación, considera qué empleado se sentiría motivado por la tarea, podría disponer de tiempo y ha demostrado las habilidades necesarias, o podría beneficiarse de desarrollarlas. Además, usa tu discreción para determinar si un empleado está preparado para asumir la tarea.

Una vez que hayas determinado quién encajaría mejor en la tarea, reúnete con ella para describirle detalladamente la tarea. Si carece de la experiencia necesaria, tenlo en cuenta y dedica más tiempo a describir claramente el trabajo en cuestión. Durante la reunión, ponte de acuerdo sobre los resultados necesarios y el plazo de ejecución. Puedes pedir al empleado que te envíe un correo electrónico de seguimiento detallando lo que habéis acordado. Es una buena forma de asegurarte de que entiende perfectamente el encargo. Disponer de un acuerdo por escrito es especialmente importante si la tarea implica varias fechas de revisión o resultados.

Al delegar una tarea, recuerda que la perspectiva, experiencia y creatividad de tu empleado no son las mismas que las tuyas. Es probable que realice la tarea de forma distinta a la tuya, y eso está bien. Los gerentes de éxito saben que no todas las tareas deben realizarse a la perfección. Aceptar algunos resultados no perfectos es más importante que asumir tú todo el trabajo.

Dirige reuniones eficientes estableciendo un orden del día y compartiendo la palabra.

¿Alguna vez has asistido a una reunión que te ha parecido una completa pérdida de tiempo? Pues bien, como gerente, puedes aprender a planificar, dirigir y participar en las reuniones de un modo más eficaz para tu equipo.

La realidad es que las reuniones no son lo que se dice reuniones.

El hecho es que las reuniones son caras. Para diez personas con un salario medio de 80.000 $ al año y dos semanas de vacaciones, una reunión de dos horas cuesta aproximadamente 800 $. Aunque puede ser agradable reunir a tu equipo, las reuniones deben utilizarse con moderación. Si sólo quieres difundir información, un correo electrónico con archivos adjuntos es un mejor uso del tiempo de todos. Pero algunas reuniones son inevitables. Cuando tengas tareas o temas que requieran un debate en grupo, programa una reunión con un orden del día claro y trata de que la lista de participantes sea lo más reducida posible.

La clave del éxito.

El mensaje clave aquí es: Organiza reuniones eficaces estableciendo un orden del día y compartiendo la palabra.

Para maximizar la productividad de una reunión, envía a los participantes una propuesta de orden del día con unos días de antelación. Al darles tiempo suficiente para prepararse, los asistentes se sentirán más comprometidos con el debate.

El orden del día de la reunión debe incluir todos los temas que se van a debatir y un marco temporal para cada uno; es importante que te ciñas a estos tiempos. Es más probable que la gente se centre en el tema en cuestión cuando sabe que hay una hora fija de finalización a la vista.

Empieza tus reuniones puntualmente.

Inicia tus reuniones puntualmente para no hacer perder el valioso tiempo de nadie. Prioriza primero los puntos de debate más importantes para aprovechar al máximo el tiempo de todos juntos. Pero si se acerca el final de la reunión y no has tratado todos los temas, pregunta a los participantes si quieren alargar el tiempo, volver a reunirse o tratar los asuntos por correo electrónico.

Puede que la reunión sea más larga.

Cuando sea posible, delega los distintos puntos del orden del día en otras personas. No sólo se sentirán más implicados, sino que les ayudará a desarrollar sus dotes de liderazgo. Considérate un facilitador de reuniones cuyo trabajo consiste en hacer avanzar la conversación y asegurarse de que se escucha a todo el mundo. No deberías ser la persona que habla todo el tiempo.

Y ten siempre presente tu posición como gerente. Si quieres escuchar la opinión de todos sobre un tema, no compartas tus ideas hasta que todos hayan hablado. Así te asegurarás de que nadie te haga la pelota u oculte información que pueda ir en contra de tu opinión. Además, al escuchar a los miembros de tu equipo, aprenderás el valor de oír diferentes puntos de vista.

Una buena actitud es el ingrediente clave de la contratación.

Tomar una mala decisión de contratación cuesta tiempo y dinero. No sólo te arriesgas a tener que volver a contratar para el puesto, sino que también tienes que solucionar los problemas que causó la mala contratación. Por eso, a la hora de contratar, es importante hacerlo bien a la primera. Tu decisión debe basarse en datos reales, referencias, pruebas y cualquier otra herramienta a tu disposición.

La mayoría de los gerentes se centran en la formación, la experiencia y las cualificaciones a la hora de considerar a un posible candidato. Pero el ingrediente más importante es una buena actitud.

Un empleado con las mejores cualificaciones puede convertirse en un problema si tiene una mala actitud. A la inversa, un empleado con una buena actitud que carezca de cualificaciones puede convertirse en un empleado sobresaliente con la formación adecuada.

La actitud es la clave del éxito.

El mensaje clave aquí es: Una buena actitud es el ingrediente clave de la contratación.

Entonces, necesitas contratar a alguien. Supongamos que el departamento de recursos humanos de tu empresa se encarga de la selección inicial, dejándote a ti el poder de decisión final. Al entrevistar a un candidato, tu prioridad debe ser sopesar su actitud con su formación, experiencia y habilidades.

Es normal que los candidatos se pongan nerviosos, así que empieza la entrevista con una pequeña charla. A continuación, haz que el candidato se haga una idea de la empresa y de su gente, pero sé breve. Tienes que hacer que el candidato se sienta cómodo, pero no aprenderás nada sobre su actitud si hablas todo el rato.

Después de dar al candidato la oportunidad de hacer preguntas, es hora de investigar su actitud. Una forma de hacerlo es hacerle preguntas como: ¿Qué es lo que más te gustaba de tu trabajo anterior?

Si se centra principalmente en la hora feliz de la empresa y otras actividades sociales, puede ser señal de que está más interesado en socializar que en ser un empleado productivo. Pero si profundiza en las oportunidades educativas y en los retos de su puesto anterior, puedes suponer que valora un entorno de trabajo saludable.

Del mismo modo, puedes discernir la actitud de un candidato por las preguntas que hace. Los que preguntan sobre programas de formación o ascensos en la empresa probablemente serán mejores empleados que los que se centran en las vacaciones. Dicho esto, no desacredites a los candidatos por preguntar sobre la política de seguro médico de tu empresa o el horario laboral. En estos casos, es probable que estén intentando adaptarse a otros compromisos, como los hijos, en lugar de indicar una mala actitud.

Intenta ayudar a tus empleados a tener éxito antes de despedirlos.

Inevitablemente llegará un día en que tengas que despedir a un miembro de la plantilla. En algunos casos, puede haber sido violento o deshonesto, lo que exige el despido inmediato. Pero la mayoría de las veces, habrá algún tipo de proceso formalizado antes de la expulsión.

La mayoría de los gerentes eficaces son extremadamente conservadores a la hora de despedir a alguien, debido a los crecientes costes asociados a la indemnización por despido, la asistencia para la recolocación, la sustitución del puesto, etc. Pero para cuando sea inevitable, aprender a cortar el vínculo es una habilidad importante envuelta en incomodidad para ambas partes.

¡

Y si haces bien tu trabajo, al final el empleado despedido puede que te lo agradezca.

La clave del éxito!

El mensaje clave aquí es: Intenta ayudar a tus empleados a tener éxito antes de despedirlos.

A menos que las acciones de un empleado de bajo rendimiento entren dentro de las directrices para un despido inmediato, establece un plan para llegar a un acuerdo, al tiempo que le das la oportunidad de demostrar su valía.

Cuando hables de su rendimiento, describe la situación actual, el nivel de rendimiento esperado y cómo salvar la distancia entre ambos. Deja claro que su puesto está en peligro, pero dale ánimos y apoyo. Hazle saber que quieres que sobresalga y que estás dispuesto a ayudarla si se compromete a intentarlo.

Por favor, no te quedes con las ganas.

Una vez que hayáis acordado los objetivos y las acciones necesarias para mejorar, hablad de cuándo volver a veros. Es fundamental anotarlo todo. A continuación, pídele una firma y entrégale una copia firmada. Antes de separaros, reafirma que estás disponible para ayudar en lo que haga falta.

Así, si alguien ha estado cometiendo cinco errores al día, podrías acordar que los errores deben reducirse a tres al día para finales de mes. Eso significa que el primer control de progreso sería entre 3 semanas y un mes después. Si está mejorando cuando os reagrupéis, puedes retrasar un poco el siguiente control de progreso; si no, prográmalo mucho antes. Este ciclo debe continuar hasta que la empleada haya alcanzado los objetivos acordados o hasta que decidas despedirla.

Si la empleada está por debajo de sus expectativas, no te preocupes.

Si el empleado no mejora, tener los documentos firmados que demuestren tu proceso es fundamental para contrarrestar posibles demandas. Pero lo más probable es que la empleada también se dé cuenta de que no es una buena opción, dado el tiempo que has trabajado con ella. Puede que no le guste que la despidan, pero al final agradecerá que la hayas obligado a buscar un trabajo más adecuado.

Alinea los intereses de tus empleados con las necesidades de tu empresa para aumentar la motivación.

Como gerente, una de tus principales responsabilidades es motivar a tu equipo. Quieres que quieran rendir bien. Hacer esto es una forma segura de mejorar el ambiente de trabajo y el rendimiento de tu equipo.

Pero no te olvides de la motivación.

Pero no confundas motivar con aprovechar tu poder. Utilizar tácticas de miedo puede parecer eficaz a corto plazo, pero a la larga socava tu autoridad. Tu equipo intentará hacer la menor cantidad de trabajo posible para librarse del castigo.

En algunos casos, tu equipo intentará hacer el mínimo trabajo para librarse del castigo.

En algunos casos, puede que tus empleados estén realmente interesados en el éxito de tu organización. Pero la realidad es que las personas están motivadas principalmente por sus propios intereses. Como gerente, tu trabajo consiste en alinear los intereses personales de tu equipo con los objetivos de tu organización. ¿La buena noticia? Para averiguar lo que motiva a tus empleados, sólo tienes que preguntar.

Las motivaciones personales.

El mensaje clave aquí es: Alinea los intereses de tus empleados con las necesidades de tu empresa para aumentar la motivación.

A cada uno le motivan cosas diferentes. Un empleado puede estar motivado por la perspectiva de un ascenso, mientras que otro puede querer ganarse la aprobación del gerente. Ya sea para convertirse en el mejor empleado del departamento, para conseguir un aumento de sueldo o simplemente por orgullo personal, es probable que sus objetivos beneficien a tu empresa. ¿Cómo? A través de la “cola de milano”. El “encaje de milano” es una técnica de gestión que une las aspiraciones individuales de los miembros de tu equipo con los objetivos de la empresa.

El primer paso consiste en conocer a tus subordinados directos. A medida que te ganes su confianza, conocerás sus intereses personales y sus objetivos profesionales. Y no dudes en preguntarles directamente por sus objetivos profesionales. Por ejemplo, puedes preguntarles qué les gustaría hacer dentro de tres años. Durante estas conversaciones, presta atención también a cualquier información que te ofrezcan sobre su vida personal. Puede que te sorprenda cómo los intereses no relacionados con el trabajo pueden ser útiles para tu empresa.

Ahí es donde entra en juego el segundo paso de la conexión. Digamos que tu empleado quiere aprender español. Entonces, en una reunión de personal, te enteras de que hay una iniciativa de la empresa para asociarse con una corporación centroamericana. Si haces coincidir la aspiración de tu empleado de aprender español con la necesidad que tiene la empresa de empleados hispanohablantes para la iniciativa, todos saldremos ganando. Y tu empleado estará motivado porque se vincula a su objetivo personal. La ventaja para ti es que también formarás parte de la nueva iniciativa.

Cultiva la inteligencia emocional y una imagen positiva de ti mismo.

Imagina que un subordinado directo está lidiando con problemas personales en casa. Un día, estalla y empieza a gritarte. ¿Cómo respondes? ¿Con calma? ¿O empezarías a devolverle los gritos?

Si has sido colaborador individual hasta tu reciente ascenso, probablemente estés más acostumbrado a gestionar tareas que emociones. Así que no eres el único al que le parece que la parte más difícil de su nuevo trabajo es la gestión de personas.

Aunque no todo el mundo ha nacido para ser gerente, cualquiera puede mejorar sus habilidades interpersonales mediante el autodesarrollo. Y, como pueden atestiguar la mayoría de los gerentes de éxito, merece la pena dedicar tiempo al autodesarrollo, ya que influye directamente en tu capacidad para ayudar a los demás y mantener la calma en situaciones de estrés.

La clave del éxito.

El mensaje clave aquí es: Cultiva la inteligencia emocional y una imagen positiva de ti mismo.

Hoy en día, los programas de formación de altos directivos incluyen un módulo sobre inteligencia emocional. La inteligencia emocional es tu capacidad para comprender tus propias emociones y, además, tener un excelente don de gentes. A diferencia de los niveles de cociente intelectual, que no tienen una relación demostrada con la eficacia directiva, los expertos han descubierto que los gerentes con un alto cociente emocional, o EQ, tienen más probabilidades de tener éxito en sus funciones.

Si estás en sintonía con tus propias emociones, eres capaz de mantener la calma en situaciones de estrés, o simplemente pareces saber lo que piensan y sienten los demás, es probable que ya tengas un alto cociente emocional. Pero si no es así, no te alarmes. La inteligencia emocional es un comportamiento aprendido y tu Inteligencia Emocional puede aumentar drásticamente con el tiempo… con algo de trabajo.

Además de la inteligencia emocional, tu capacidad para dirigir a los demás también depende de que tengas una imagen positiva de ti mismo. Esto no quiere decir que debas ser arrogante. Pero proyectar una confianza tranquila aumentará tus probabilidades de éxito.

En algún momento de tu carrera como gerente, cometerás algún error. Si tienes una imagen sana de ti mismo, tendrás más probabilidades de manejar estas situaciones con soltura. En lugar de intentar ocultar tus errores o culpar de ellos a otra persona, serás capaz de admitirlos y seguir adelante.

Puedes mejorar tu autoestima con el tiempo.

Puedes mejorar tu autoimagen practicando la autoconversación positiva. Te des cuenta o no, tu cerebro te envía miles de mensajes cada día. Si cableas tu cerebro con mensajes positivos, podrás mejorar tu capacidad para afrontar situaciones difíciles. Así que, durante esas situaciones, dite a ti mismo afirmaciones como, Puedo manejar esto. Hacer esto con regularidad ayuda a tu cerebro a construir un sentido positivo de sí mismo. Y eso te ayuda a convertirte en alguien en quien tu personal confiará y a quien seguirán.

Conclusiones

El mensaje clave de este resumen:

Como gerente, tu trabajo consiste en proporcionar a tus empleados lo que necesitan para sobresalir, incluso cuando rinden por debajo de sus posibilidades. Al alinear los intereses personales de tus empleados con las necesidades de tu organización, aumentas su motivación. Y ayudarles a crecer delegando hará que tus empleados se sientan apreciados y apoyados. A su vez, su confianza en ti les impulsará a contribuir con trabajo duro a tu equipo.

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Qué leer a continuación: Bienvenido a gerente, de Ryan Hawk

Acabas de enterarte de que ser gerente requiere un conjunto de habilidades distinto del que se necesita para ser un miembro de un equipo de alto rendimiento. Y si te han ascendido recientemente a un puesto directivo, aún te queda mucho por aprender. Bienvenido a la dirección es una guía escrita específicamente para los colaboradores de alto rendimiento que pasan a ocupar puestos de dirección de equipos.

Bienvenidos a la Gerencia abarca estudios de casos, anécdotas personales y entrevistas, revelando cómo es el liderazgo eficaz en diversos campos profesionales. Para encontrar un marco práctico para convertirte en líder y llevar a tu equipo hacia el éxito sostenible, dirígete a nuestro resumen de Bienvenidos a la dirección.

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