El primer requisito para convertirse en un gran jefe

Entre los muchos requisitos que se imponen a quienes asumen la responsabilidad del desempeño de los demás, hay uno que rara vez se menciona. Sin embargo, irónicamente, puede que sea lo más importante porque mucho más depende de ello.

Ese requisito fundamental es el coraje.

No nos referimos solo al coraje de tomar decisiones difíciles o tomar medidas duras, como dar comentarios difíciles, negar un ascenso a alguien que sea bueno pero no lo suficientemente bueno, recortar programas populares pero infructuosos, o incluso despedir gente cuando la economía va mal.

Lo decimos en serio, esas acciones y otras similares requieren coraje, pero también queremos decir algo aún más difícil: la necesidad de vernos como nos ven los demás, incluso cuando las percepciones de los demás no coinciden con las nuestras. Arriesgarse a la posibilidad de descubrir que otros no nos consideran los jefes capaces y bien intencionados que creemos que somos requiere un coraje enorme.

Conocemos a un gerente muy competente y afectuoso cuya gente tenía que pasar varias noches completando un proyecto importante. Aunque el trabajo no requería su presencia, también se quedó hasta tarde, como una forma de compartir su carga y mostrarles su apoyo y aprecio. Semanas después, solo después de pensar en preguntar, se enteró de que los que se quedaban hasta tarde estaban resentidos por lo que hacía. En lugar de ver su presencia como una señal de su apoyo hacia ellos, la interpretaron en el sentido de que no confiaba en que terminarían el trabajo a tiempo. Su presencia debilitó así los lazos entre todos ellos y logró lo contrario de sus intenciones. Lo descubrió solo porque resulta que lo preguntó de manera casual.

¿Cuántos de nosotros, alegremente e incorrectamente, seguimos pensando que los demás nos ven como nos vemos a nosotros mismos?

Otro gerente pensó que era un buen delegado y, de hecho, puede que haya estado delegando demasiado. Pero su gente lo consideraba un microgerente autoritario. Esta revelación lo sorprendió y dolió, lo que lo obligó a replantearse gran parte de su relación con ellos. Otra persona que conocemos pensaba que era comunicarse con claridad cuánto le importaba el grupo que dirigía y su trabajo. Pero muchos de los suyos pensaban que solo le importaba su aspecto y su propia carrera.

Para entender por qué esto es tan importante, piense un momento en lo que hace como jefe. Para cumplir con su responsabilidad por el trabajo de los demás, se esfuerza por influir en los demás. Usted intenta marcar la diferencia en lo que hacen y en los pensamientos y sentimientos que impulsan sus acciones.

Hay varias maneras de hacerlo, pero, excepto por coerción: «¡Hágalo o lo despido!» — todas las formas de influencia comienzan con la confianza. La gente debe estar dispuesta a dejarse influenciar, y esa voluntad solo proviene de confianza.

¿Las personas con las que trabaja —sus subordinados, colegas y superiores— confían en usted? Al dividir la confianza en sus dos componentes principales, podemos hacernos la misma pregunta de una manera más útil: ¿La gente cree que usted es competente — ¿que sabe qué hacer y cómo hacerlo como jefe? En segundo lugar, ¿la gente confía en su personaje — sus intenciones y valores, ¿qué es lo que quiere hacer y qué es lo que más le importa? La confianza tiene que ver con el futuro y con la capacidad de las personas para predecir lo que hará. Para ello, tanto sus habilidades (competencia) como sus intenciones (carácter) de hacer lo correcto son fundamentales.

Tal vez esté pensando: «Básicamente soy competente y, Dios sabe, tengo buenas intenciones». Si piensa eso, tenga cuidado. Muchas investigaciones (incluidas las de Linda y la experiencia de Kent) dejan una cosa clara: la mayoría de los jefes sobreestiman la forma positiva que los ven los demás. El hecho es que, no sabe cómo lo ven los demás o si confían en usted, si no pregunta de alguna manera.

¿Cómo pregunta? No es fácil. Si la gente no confía en usted, si tienen una mala opinión de usted como jefe, es muy poco probable que se lo digan sin rodeos. Incluso cuando los demás lo tengan en alta estima, dudarán en ser sinceros sobre las áreas en las que necesita mejorar. Y desde luego no ayuda que los jefes incompetentes e inseguros a menudo pidan la opinión de la gente. «Puede decirme la verdad», dicen, pero todos saben que buscan elogios y que las críticas solo los enfurecerán.

¿Cómo proceder dados estos obstáculos? Ese será el tema de nuestro próximo blog porque se merece y requiere más espacio y tiempo del que podemos darle aquí. Lo que queremos decir ahora es que debe trabajar de forma proactiva para averiguar lo que los demás piensan de usted como jefe. Pocos de sus colegas y subordinados directos ofrecerán voluntariamente esa información.

Haga lo que haga, haga lo que haga, necesitará coraje para buscar esos comentarios y más aún para digerirlos y tomar medidas en función de ellos. Pero no hay otra manera de convertirse en un gran jefe. No es de extrañar que no haya más de ellos por aquí.