Inspírate para seguir aprendiendo y creciendo.

¿Cuándo fue la última vez que sentiste verdadera pasión por tu trabajo? Si eres como la mayoría de los oficinistas, probablemente te cueste encontrar una respuesta. Mucha gente va a trabajar sólo para fichar, para contar los años que faltan para la jubilación. Para ellos, el último día de su carrera es el día de la liberación. Por fin son libres para dedicarse a sus verdaderos intereses.

¿Pero y si el trabajo fuera un lugar donde pudieras alimentar tu curiosidad y descubrir nuevas pasiones? ¿Y si contaras con el apoyo de compañeros motivados y líderes inspiradores? El autor Peter Senge ha ayudado a cientos de organizaciones a crear lugares de trabajo así. Estas empresas ofrecen ahora a sus empleados la alegría del aprendizaje permanente. En este resumen, conocerás las cinco disciplinas clave que transforman los lugares de trabajo. Descubrirás cómo las organizaciones que controlan pueden convertirse en organizaciones que aprenden, y cómo puedes aplicar estas lecciones en tu propia vida.

En este resumen, aprenderás

    • por qué la resistencia al cambio destruyó la industria automovilística de Detroit;
    • cómo una visión compartida permitió a Apple tener tanto éxito; y
    • por qué nuestros jefes tienen que dejar de intentar dirigir el espectáculo.

    Nuestro deseo de aprender es fuerte, pero nuestros entornos de trabajo pueden extinguirlo rápidamente.

    Observa a cualquier niño pequeño en acción y verás a un maestro del aprendizaje. Se pasa el día hambriento acumulando conocimientos sobre el mundo. Huele, toca y lame todo lo que ve. Practica constantemente nuevas habilidades, gatea y camina una y otra vez hasta que lo hace bien. No se inmuta ante el fracaso.

    Ese niño curioso sigue viviendo dentro de cada uno de nosotros. Todos nos morimos por aprender más sobre el mundo.

    Pero las empresas modernas nos arrancan rápidamente este impulso. Y puede dar la sensación de que lo echan todo por tierra, desde estructuras jerárquicas hasta descripciones limitadas de los puestos de trabajo, pasando por gerentes incompetentes.

    El mensaje clave aquí es: Nuestro deseo de aprender es fuerte, pero nuestro entorno laboral puede extinguirlo rápidamente.

    Una gran forma de que una empresa obstaculice el aprendizaje es dar a todo el mundo una estrecha descripción de su trabajo. Esto puede acabar muy fácilmente con cualquier sentimiento de compromiso con lo que ocurre en la empresa en general. Anima a los empleados a limitarse a fichar. Hacen sus tareas específicas, claro, pero nunca piensan en cómo pueden aprender a resolver problemas más amplios.

    Cuando algo va mal, probablemente culparán a otra persona. Pero a menudo sería mucho mejor que pensaran en cómo sus propias acciones contribuyeron al problema. ¿Por qué la gente está tan ansiosa por culpar a los demás? Bueno, una de las razones es que a veces no pueden ver más allá de sus propios departamentos. No tienen idea de lo que ocurre en toda la organización y, por tanto, no se sienten responsables.

    Las empresas también destruyen las oportunidades de aprendizaje cuando el trabajo se vuelve demasiado reactivo. Si todo el mundo está continuamente apagando fuegos, no hay tiempo para analizar las cosas, ni para idear soluciones creativas para el futuro.

    La empresa también destruye las oportunidades de aprendizaje cuando el trabajo se vuelve demasiado reactivo.

    Este estrecho enfoque en lo que está ocurriendo ahora mismo puede conducir al llamado síndrome de la “rana hervida”. Es una vieja parábola: una rana metida en una olla de agua fría acaba muriendo hervida si la olla se calienta muy poco a poco. El cambio tarda tanto que la rana no se da cuenta hasta que es demasiado tarde.

    Si las empresas se quedan atascadas en el modo reactivo, también corren el riesgo de pasar por alto problemas sutiles pero crecientes.

    Por último, el cambio tarda tanto que la rana no se da cuenta hasta que es demasiado tarde.

    Por último, un obstáculo clave para el aprendizaje lo crean los gerentes que no tienen ni idea de cómo apoyar el deseo de su personal de pensar de forma creativa y adquirir nuevas habilidades. A menudo esto se debe a que esos gerentes hace tiempo que dejaron de desarrollarse.

    La buena noticia es que ninguno de estos obstáculos es insuperable. Como veremos en el siguiente resumen, hay cinco disciplinas clave que pueden proporcionar una hoja de ruta hacia una organización que aprende con éxito.

    Hay cinco disciplinas clave que fomentarán el aprendizaje en las organizaciones.

    Los hábitos pueden ser muy difíciles de cambiar. Pregúntale a cualquiera que fume o se muerda las uñas. Entonces, ¿cómo pueden las organizaciones cambiar sus respuestas instintivas a los problemas? ¿Cómo pueden pasar de la extinción de incendios a la creación de entornos de aprendizaje verdaderamente innovadores para los empleados?

    El autor ha trabajado con cientos de organizaciones. Esta experiencia le ha permitido articular lo que denomina cinco disciplinas clave. Se trata de cinco filosofías que las empresas pueden adoptar para convertirse en organizaciones de aprendizaje.

    Estas disciplinas son profundamente prácticas. De hecho, sólo pueden funcionar si se convierten en parte de la vida cotidiana de la organización.

    El mensaje clave aquí es: Hay cinco disciplinas clave que fomentarán el aprendizaje en las organizaciones.

    Entonces, ¿cuáles son estas disciplinas clave? Repasémoslas una a una.

    En primer lugar, las empresas deben promover el dominio personal entre los empleados. ¿Qué significa esto? El autor define la maestría personal como el compromiso con el aprendizaje y el crecimiento. También describe la maestría como asegurarse de que siempre das lo mejor de ti mismo. Cuando las personas trabajan así, suelen sentir una profunda satisfacción. Y lo que es más, mantiene a los empleados motivados y entusiasmados.

    En segundo lugar, las organizaciones deben examinar sus modelos mentales. Cada uno de nosotros ve el mundo a través de un filtro determinado. Este filtro -el modelo mental, como lo llama el autor- se compone de juicios, suposiciones y experiencias vitales. Si eres capaz de identificar tus modelos mentales, te volverás más abierto de mente y aprenderás a cuestionar tu forma de pensar.

    Una vez que las personas son conscientes de sus modelos mentales, entra en juego la tercera disciplina. Esa disciplina es el aprendizaje en equipo. El aprendizaje en equipo se produce cuando los empleados entablan un verdadero diálogo entre sí. Como equipo, critican, hacen preguntas de sondeo y examinan sus propios prejuicios y suposiciones. Cuando esto ocurre, los miembros del equipo piensan juntos. Desarrollan una inteligencia combinada que puede lograr mucho más que el esfuerzo individual.

    El aprendizaje en equipo sienta las bases de la cuarta disciplina, la visión compartida. Una visión genuinamente compartida no gira en torno a un líder carismático. En su lugar, los empleados tienen un sentimiento de propiedad sobre lo que hacen y lo que aportan a la empresa.

    Por último, la disciplina más importante de todas es el pensamiento sistémico. Esto significa examinar los problemas en su conjunto. Cuando lo practicas, tienes en cuenta cómo un aspecto influirá en otro, algo que, en principio, puede parecer totalmente inconexo. Esta quinta disciplina integra a todas las demás.

    En el siguiente resumen, examinaremos estas disciplinas más de cerca y veremos cómo funcionan en la práctica.

    El trabajo motiva a las personas cuando las desafía a crecer.

    ¿Qué fue lo último que realmente te entusiasmó? Mientras reflexionas sobre esta pregunta, probablemente estés pensando en tu afición o en un viaje que te haya inspirado, no en las ocho horas que acabas de pasar en la oficina.

    Pero, seamos sinceros, el trabajo te motiva cuando te desafía a crecer.

    Pero admitámoslo: la mayoría de nosotros pasamos la mayor parte de nuestras vidas en oficinas. ¿No deberían ser también lugares emocionantes, llenos de vida y pasión? Y si eres empresario, ¿no quieres que tus empleados den lo mejor de sí mismos y no se limiten a hacer lo que deben?

    El mensaje clave aquí es: El trabajo motiva a las personas cuando las desafía a crecer.

    Nuestro trabajo nos emociona cuando nos pone a prueba, cuando nos da la oportunidad de desarrollar una maestría personal. Este sentimiento de dominio personal no consiste en vencer a alguien en algo o en estar a la altura de otra persona. Es interno, no externo: una búsqueda profundamente personal de la plenitud. Esta satisfacción llega cuando descubrimos nuestro propósito y nuestra visión y nos dedicamos a ellos.

    Por supuesto, una vez que hayas descubierto tu visión, te darás cuenta rápidamente de que la realidad no está a su altura. Eso puede ser desalentador, pero también motivador. El truco está en ver las cosas de la manera correcta. La brecha entre dónde estás y dónde quieres estar puede generar tensión creativa.

    Y es esta tensión la que te impulsará a la acción.

    Para los empresarios, la idea de fomentar el dominio personal en el lugar de trabajo puede parecer irrelevante o incluso amenazadora. ¿Cómo se pone en práctica? ¿Y cómo ayudará a los resultados de la empresa?

    De hecho, hay muchas pruebas de que invertir en tus empleados es beneficioso para las empresas.

    Por ejemplo, el gigante japonés de la cerámica, la tecnología y la electrónica Kyocera. Empezó como una Startup y se convirtió en una empresa con unas ventas de 9.000 millones de dólares. ¿Cómo? Poniendo el crecimiento de sus empleados en el centro de la política de la empresa. Algo parecido ocurrió en Estados Unidos, cuando un nuevo director general de Hanover, una empresa inmobiliaria, insistió en que daría prioridad al bienestar de la plantilla de Hanover.

    ¿Cómo puede una organización ayudar a sus empleados a crecer?

    Así pues, ¿cómo puede una organización ayudar a su personal a desarrollar el dominio personal? La mejor manera es que los propios líderes modelen este enfoque. La curiosidad genuina es contagiosa. Si los líderes son honestos sobre sus limitaciones y demuestran hambre de aprender y crecer, el personal les seguirá.

    Todos estamos cegados por creencias limitadoras que ni siquiera sabemos que tenemos.

    ¿Recuerdas “El traje nuevo del emperador”? Es una fábula en la que un emperador se presenta ante sus súbditos completamente desnudo, después de que sus sastres le jugaran una mala pasada. Convencen al emperador de que han confeccionado para él prendas suntuosamente bellas, confeccionadas con telas tan finas que sólo las personas verdaderamente inteligentes o nobles pueden verlas. El emperador, temeroso de parecer estúpido o insuficientemente noble, no admite que no puede ver la ropa. Sus súbditos, también temerosos, le siguen el juego, fingiendo que ellos también pueden ver la ropa.

    El emperador y su pueblo estaban cegados por sus modelos mentales. Ninguno de ellos creía que un emperador apareciera desnudo en público, por lo que ninguno de ellos señaló lo obvio: ¡que no llevaba nada puesto!

    El emperador y su gente estaban cegados por sus modelos mentales.

    El mensaje clave aquí es: Todos estamos cegados por creencias limitadoras que ni siquiera sabemos que tenemos.

    Al igual que el emperador de la fábula, las organizaciones pueden aferrarse a modelos mentales que no tienen nada que ver con la realidad. Y esto puede ser un gran obstáculo.

    Considera lo que le ocurrió a la industria automovilística Americana. Las fábricas de Detroit -la cuna del automóvil Americana- no cambiaron ni se adaptaron, incluso cuando los fabricantes de automóviles japoneses estaban perturbando el mercado. Su incapacidad para adaptarse tuvo resultados devastadores; su negocio se esfumó.

    Pero, si se utilizan correctamente, los modelos mentales también pueden ayudar a la innovación.

    Por ejemplo, la petrolera Shell se convirtió en líder del mercado cuando decidió dar a sus gerentes las herramientas que necesitaban para desmontar sus modelos mentales. En los años 70, un equipo de altos planificadores y estrategas de Shell predijo grandes trastornos en la industria petrolera. Pero cuando los planificadores intentaron informar a los gerentes de la inminente agitación, sus advertencias fueron ignoradas. Los escenarios que habían previsto eran tan inéditos que los gerentes ni siquiera podían comprenderlos.

    Por suerte para Shell, los planificadores ofrecieron a los gerentes formación adicional. Esta formación permitió a los jefes examinar sus propias creencias y prepararse para grandes cambios que podrían haber sido desastrosos para Shell.

    Entonces, ¿cómo puede una organización ayudar a los empleados a interrogarse sobre modelos mentales poco útiles? Pues bien, hay que construir una “infraestructura de aprendizaje”. Establecerla significa crear un sistema que convierta el análisis consciente de los modelos mentales en una parte integral de la vida cotidiana de tu empresa.

    Lo más importante es que los gerentes deben crear un entorno abierto que fomente el pensamiento crítico. La gente nunca debe tener miedo a desafiarse a sí misma y a cambiar de opinión. Nadie debe tener miedo de señalar que el emperador no lleva ropa.

    Las organizaciones que aprenden se alimentan de una visión compartida.

    Cuando John F. Kennedy prometió que Estados Unidos pondría un hombre en la luna a finales de los años 60, la idea sonaba completamente ridícula. Hizo este anuncio en 1961, cuando los únicos cohetes que podían llegar a la Luna no llevaban tripulación y se estrellaban al llegar allí.

    Pero, como no podía ser de otra forma, el hombre llegó a la Luna.

    Pero resultó que la idea del presidente Kennedy no era tan descabellada después de todo. En 1969, el astronauta Neil Armstrong pisó la Luna y regresó sano y salvo a la Tierra. El plan de Kennedy sólo funcionó porque innumerables científicos y contratistas del programa espacial estadounidense compartían su visión y lo dieron todo para hacerlo realidad.

    El mensaje clave aquí es: Las organizaciones que aprenden se alimentan de una visión compartida.

    Una visión compartida es lo que da energía a una organización de aprendizaje. Hace que la gente siga trabajando y experimentando. Ayuda a los empleados a seguir adelante a pesar de las decepciones y los fracasos a corto plazo.

    Piensa en las empresas con más éxito del mundo, como Apple o Ford. ¿Qué las ha hecho tan especiales? Bueno, una respuesta es que los empleados han respaldado plenamente las visiones de sus empresas. Para Apple, la visión era crear ordenadores que fuera un placer utilizar. Ford, por su parte, quería fabricar coches que todos los Americanos pudieran permitirse. Estas visiones son poderosas porque son positivas y ambiciosas. No se trata simplemente de ganar dinero o de vencer a la competencia. Se trata más bien de contribuir a un producto que cambiará la vida de la gente.

    Hoy en día, casi todas las empresas tienen una declaración de visión. Pero una visión genuinamente compartida nunca llegará a cuajar si simplemente se transmite desde las alturas de la alta dirección. Las visiones no vienen en un memorándum de RRHH ni en un sermón del director general. No puedes engatusar o chantajear a los empleados para que compartan una visión; tienen que sentirla como propia.

    Entonces, ¿cómo puedes conseguir una visión verdaderamente compartida? Bien, un paso clave es hacerla relevante para cada empleado. Para conseguirlo, inicia un diálogo abierto sobre la visión de la empresa y cómo encaja con los valores personales de los empleados. Si la dirigente de la empresa quiere promover su visión del futuro de la organización, tiene que ser sincera y decir que está compartiendo lo que a ella personalmente le funciona. Y luego tiene que dar a los empleados la libertad de convertirlo en algo que les inspire, dondequiera que estén en la empresa.

    Para tener éxito, la gente tiene que aprender a trabajar en equipo.

    Imagínate escuchar a una gran orquesta. El sonido es exquisito; parece que todos los músicos comparten la misma voz. Los violonchelos, los violines, el arpa y los instrumentos de viento trabajan juntos para lograr lo que los músicos individuales, por sí solos, nunca podrían lograr.

    Una buena orquesta es un buen equipo.

    Una buena orquesta es el ejemplo perfecto de un equipo que trabaja alineado. Cada músico puede estar perdido en su propio trabajo, practicando su propia maestría personal, pero en la orquesta, todos permanecen muy sintonizados entre sí.

    En el lugar de trabajo, esta alineación es poco frecuente. Es mucho más habitual ver equipos de personas con talento que se esfuerzan mucho pero no llegan a ninguna parte. ¿Por qué? Porque en realidad trabajan en oposición entre sí.

    El mensaje clave aquí es: Para tener éxito, la gente tiene que aprender a trabajar en equipo.

    Entonces, ¿cómo podemos dominar el aprendizaje en equipo, un enfoque que reúne a las personas para que complementen sus habilidades mutuamente? Bueno, lo más importante es practicar nuevas formas de comunicación. Todos somos propensos a lo que el investigador de Harvard Chris Argyris llama “rutinas defensivas”. Son comportamientos fijos que empleamos para evitar las amenazas. Por ejemplo, si un colega nos desafía, podemos intentar aplacarlo para evitar el conflicto. O podemos lanzar un contraataque, yendo a por todas para demostrar nuestro punto de vista. Pero ambas respuestas impedirán el aprendizaje en equipo, porque ninguna de estas acciones nos permite realmente comunicarnos unos con otros.

    Es posible evitar las amenazas.

    Es posible hacer frente a estas tácticas defensivas. Pero, para ello, tenemos que aprender a entablar un diálogo creativo. Se trata de un tipo de conversación en la que dejamos de lado todas nuestras suposiciones. En el resumen anterior, mencionamos el desafío a nuestros modelos mentales. Ese fue un entrenamiento esencial para este estilo de comunicación.

    También necesitamos practicar la “escucha profunda”, en la que realmente nos tomamos el tiempo necesario para escuchar lo que dicen los miembros de nuestro equipo.

    Por supuesto, como cualquier habilidad nueva, el aprendizaje en equipo requiere mucha práctica. Las grandes orquestas parecen tocar sin esfuerzo, pero una actuación estelar requiere incontables horas de difíciles ensayos. Las organizaciones son similares: para llegar a ser grandes en el aprendizaje en equipo, tienen que practicarlo todos los días. Las sesiones de diálogo con reglas básicas claras pueden ser un ejercicio muy útil. Y, por supuesto, las organizaciones también necesitan un sano apetito por la reflexión.

    La característica más importante de una organización que aprende es su capacidad para pensar sistemáticamente.

    Peter Senge fue testigo de un trágico accidente que nunca ha olvidado. Un hombre bajaba por un río en un bote de remos. La embarcación volcó, y el hombre luchó furiosamente contra la corriente. Rápidamente desarrolló hipotermia y murió. En cuanto el hombre dejó de luchar, el río arrastró su cuerpo sin vida hasta la orilla. No se había dado cuenta de que lo único que tenía que hacer para sobrevivir era dejar de luchar. La corriente le habría llevado a un lugar seguro.

    La corriente es una fuerza invisible pero poderosa que modela el flujo de un río. En las organizaciones se dan procesos subyacentes similares. Si ignoramos estas corrientes, nunca entenderemos por qué nos empujan, ni cómo podemos liberarnos.

    Para capear estas corrientes, es necesario que nos pongamos a salvo.

    Para capear estas corrientes, las organizaciones tienen que desarrollar la disciplina de aprendizaje más vital de todas: pensamiento sistémico.

    El mensaje clave aquí es: La característica más importante de una organización que aprende es su capacidad para pensar sistemáticamente.

    En pocas palabras, el pensamiento sistémico te enseña a analizar los problemas de forma holística. Imagina una empresa con tres departamentos: fabricación, marketing e investigación. El jefe de cada sección es excelente en su trabajo. Conoce bien los problemas de su propio departamento. Pero, ¿y si no sabe cómo influye su trabajo en otras secciones? Si eso no cambia, la empresa en su conjunto nunca resolverá los problemas subyacentes más profundos.

    La teoría de los sistemas es la base de la empresa.

    La teoría de sistemas también consiste en aprender a comprender la causa y el efecto. Creemos que todos lo entendemos, pero en realidad la mayoría de la gente tiene un enfoque muy lineal del pensamiento: A causa B causa C. El pensamiento sistémico nos enseña que la causa y el efecto son en realidad circulares. Las cosas se influyen mutuamente en “circuitos de retroalimentación” cíclicos.

    Cuando dominas el pensamiento sistémico, empiezas a observar cómo se desarrollan los acontecimientos a lo largo del tiempo, y empiezas a notar patrones recurrentes. Ves que los efectos inmediatos de tus acciones pueden ser drásticamente distintos de lo que ocurre a más largo plazo. La teoría de sistemas también analiza las diferencias geográficas: una determinada acción puede tener un conjunto de consecuencias a nivel local, y otro completamente distinto a escala global.

    Para una organización que aprende, el pensamiento sistémico es vital. Permite realizar análisis sofisticados tanto dentro de la organización como en sectores más amplios. También ayuda a los dirigentes a comprender qué impulsa el comportamiento de las personas. Y, lo que es más importante, proporciona a los gerentes las herramientas que necesitan para aplicar las demás disciplinas del autor de forma holística.

    Necesitamos redefinir el papel de un gerente en las organizaciones que aprenden.

    ¿Qué significa ser un líder? Hoy en día pensamos en el liderazgo en un sentido muy jerárquico. Los líderes ocupan altos cargos en una empresa; forman parte de la alta gerencia.

    Pero para una organización de aprendizaje, el liderazgo es un elemento clave.

    Pero para una organización que aprende, esta definición es demasiado limitadora. Sugiere que sólo los que están en la cima pueden provocar el cambio. Los demás -las personas que están en la base de la empresa- sólo están ahí para poner en práctica los deseos de sus dirigentes.

    La clave del éxito de una organización de aprendizaje.

    El mensaje clave aquí es: Tenemos que redefinir el papel de un líder en las organizaciones de aprendizaje.

    Muchas organizaciones se describen ahora como “no jerárquicas”. Pero eso no significa que el gerente esté desapareciendo. Y quizá no sea necesario. Tal vez podamos, en cambio, reimaginar el liderazgo en un sentido más positivo.

    Por ejemplo, los líderes pueden pensar en sí mismos como diseñadores. Son personas cuyo trabajo consiste en crear espacios para el aprendizaje o, como dice el autor, una infraestructura de aprendizaje. ¿Qué aspecto podría tener esta infraestructura? Bueno, los líderes podrían diseñar formatos de conferencia innovadores, oportunidades para compartir opiniones, o incluso espacios de reunión virtuales.

    Un líder también puede convertirse en profesor. No del tipo aburrido -el que se limita a repartir información y poner notas-, sino un profesor que inspira el aprendizaje. La mayoría de nosotros hemos tenido al menos un profesor así. A menudo han cambiado vidas simplemente compartiendo su amor por el conocimiento.

    Los líderes también pueden ser así. Y la clave está en mostrar pasión por la maestría personal. Los líderes que son geniales enseñando también deben sentir curiosidad por el mundo. Y deben ser lo bastante valientes para experimentar, y lo bastante humildes para admitir sus errores.

    Tal vez una de las funciones de liderazgo más poderosas en una organización de aprendizaje sea la de administrador. Los administradores protegen y conservan las cosas que son verdaderamente importantes. Para un líder, esto significa asegurarse de que el crecimiento nunca eclipse los grandes ideales de la empresa o el bienestar de los empleados. La administración apoya la innovación porque hace que el cambio asuste menos. Los empleados que saben que alguien está protegiendo las cosas realmente importantes estarán más dispuestos a experimentar y asumir riesgos.

    Entonces, ¿cómo resume Peter Senge sus ideas sobre el liderazgo en una organización que aprende? Bueno, dice que los gerentes deben adoptar los tres papeles: deben combinar las habilidades de diseñadores, profesores y administradores. Esto potenciará y apoyará el aprendizaje en toda la empresa.

    Conclusiones

    El mensaje clave de este resumen es:

    Creando “organizaciones de aprendizaje” que celebren la curiosidad, la experimentación y el diálogo, las empresas pueden descubrir las estructuras que las frenan y generar soluciones innovadoras.

    Consejos Accionables:

    Reimagina las reuniones.

    Reunirse en torno a una mesa de conferencias puede ser el modelo actual por defecto para las reuniones. Pero estas reuniones pueden ser muy aburridas. Para suscitar entusiasmo y conversaciones interesantes, prueba a cambiar el formato. ¿Qué te parece organizar la sala de reuniones como una cafetería, con muchas mesas pequeñas? Entonces podrías invitar a la gente a hacer una lluvia de ideas sobre soluciones en varias conversaciones individuales. Y una vez que hayan circulado por la sala, pueden transmitir sus ideas al grupo.

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    Qué leer a continuación: La revolución necesaria, de Peter M. Senge, Bryan Smith, Sara Schley, Joe Laur, Nina Kruschwitz

    A estas alturas, quizás te hayas inspirado en cómo el pensamiento sistémico puede ayudarnos a comprender cómo funcionan las empresas. Pero ésa no es la única aplicación posible de la teoría.

    En el resumen del influyente libro de Senge La Revolución Necesaria, aprenderás cómo puede utilizarse la teoría de sistemas para iluminar la verdadera destructividad del cambio climático y ayudarnos a buscar nuevas soluciones. La cuestión del cambio climático es, cuando menos, controvertida. La gente afirma que salvar el medio ambiente será a costa de la economía, o que destruirá los medios de vida de los agricultores. Hay tantas cuestiones interconectadas que puede resultar abrumador. La teoría de sistemas puede ayudarnos a desentrañar estas cuestiones e identificar cómo podemos contribuir como individuos a una solución. Si quieres una perspectiva única sobre cómo abordar el mayor reto de nuestro tiempo, no te pierdas el resumen de La Revolución Necesaria.

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