Averigua lo que hace falta para inspirar confianza en el lugar de trabajo.

Vivimos en una economía del conocimiento en la que el éxito consiste en resolver problemas y dar con la próxima gran idea. Tampoco basta con ser inteligente o trabajador. Las organizaciones necesitan que sus empleados colaboren, experimenten y respondan a las necesidades empresariales, que cambian constantemente.

Pero en muchos despachos, los empleados no son capaces de trabajar en equipo.

Pero en muchos despachos y salas de juntas, la gente carece de la confianza necesaria para hacer exactamente esto, acallada por el miedo al fracaso, los compañeros que la juzgan o los jefes inaccesibles.

Este resumen introduce el concepto de seguridad psicológica y por qué debería ser una característica de todo entorno laboral. A través de la investigación y de ejemplos de empresas destacadas, el resumen desglosa las formas en que una cultura de apertura y apoyo permite el éxito, y lo que los líderes pueden hacer para desarrollarla en sus propias organizaciones.

En este resumen, descubrirás

• el hábito del patio de recreo que nos sigue al trabajo;
• por qué la cultura del patio de recreo nos sigue al trabajo.
• por qué tener un jefe despistado ayuda; y
• qué empresa organiza fiestas para celebrar los fracasos.

La preocupación por cómo nos perciben nos impide hacer nuestro mejor trabajo.

Imagina que estás sentado en una reunión de estrategia. Tu jefa ha compartido algunos de los retos que hay que abordar, y ahora está pidiendo al equipo que aporte sugerencias. Tienes una idea, pero te preocupa que los demás piensen que no es buena. Así que, en lugar de arriesgarte, te guardas tus pensamientos para ti mismo.

Ya sea en una reunión, en una clase o incluso alrededor de una mesa, la mayoría de nosotros hemos tenido la experiencia de tener algo que decir pero contenernos por si hacíamos que los demás pensaran mal de nosotros. Aprendemos a hacerlo muy pronto; de niños, empezamos a preocuparnos por lo que piensan nuestros compañeros y evitamos decir o hacer cualquier cosa que pueda hacernos parecer tontos, débiles o no tan guays como los demás.

En la edad adulta, el hábito de silenciarnos y limitarnos es casi inconsciente y nos impide hablar cuando tenemos ideas, preguntas o preocupaciones en el trabajo.

En un estudio realizado en 2003 sobre las personas que expresan su opinión en el lugar de trabajo, las académicas Frances J. Milliken, Elizabeth W. Morrison y Patricia F. Hewlin descubrieron que el 85% de los participantes en el estudio se sentían incapaces de plantear a sus jefes sus preocupaciones sobre el trabajo. ¿La razón más común? Los participantes no querían que sus jefes los vieran de forma negativa.

Incluso las personas aparentemente seguras de sí mismas lo experimentan. Por ejemplo, la innovadora empresarial Nilofer Merchant fue calificada de visionaria por la CNBC y en 2013 recibió el premio Future Thinker de Thinkers50. Pero en un artículo publicado en 2011 en Harvard Business Review, Nilofer contó que, mientras trabajaba en Apple, se callaba los problemas que notaba porque no quería equivocarse. Se la cita diciendo: «Prefiero conservar mi trabajo manteniéndome dentro de los límites que decir algo y arriesgarme a parecer estúpida».

Cuando el miedo se interpone en el camino de la gente que habla en el trabajo, no sólo se pierden las personas que guardan silencio. Las empresas también pierden oportunidades de generar nuevas ideas, y esto es especialmente peligroso en un mundo en el que las empresas necesitan innovar si quieren tener éxito.

La seguridad psicológica conduce a un mejor rendimiento tanto de las personas como de los equipos.

Volvamos a esa reunión del resumen anterior. Pero esta vez, en lugar de preocuparte de que tu idea no sea bien recibida, sabes con seguridad que tu jefe y tus compañeros responderán positivamente. Si les gusta la idea, te lo dirán. Y si no da en el clavo, te darán una opinión constructiva.

En este escenario ideal, tú y tus compañeros tenéis seguridad psicológica: la sensación compartida de que podéis expresar libremente vuestros pensamientos e ideas, o cometer errores y pedir ayuda sin recibir reacciones negativas.

La autora se topó con el concepto de seguridad psicológica en los años 90, mientras estudiaba los errores médicos en los hospitales. Al principio, le sorprendió comprobar que los mejores equipos médicos parecían cometer más errores que los equipos menos cualificados. Pero un análisis más detallado reveló que no cometían más errores, sino que eran más abiertos y estaban más dispuestos a informar de ellos, lo que dio lugar a debates sobre mejores formas de trabajar.

El perfeccionamiento de los procesos de trabajo no es el único beneficio de la seguridad psicológica: también ayuda a dar rienda suelta a la creatividad y la innovación. Así lo demostró un estudio realizado en 2012 por los investigadores taiwaneses Chi-Cheng Huang y Pin-Chen Jiang. Encuestaron a 60 equipos de investigación y desarrollo cuyo trabajo exige un pensamiento innovador y creativo, y descubrieron que los equipos con seguridad psicológica rendían mejor, mientras que los miembros de los otros equipos tenían demasiado miedo al rechazo como para compartir sus ideas.

Para más pruebas, pensemos en una de las empresas más innovadoras del mundo: Google. En 2016, un artículo del New York Times compartió la investigación del gigante tecnológico sobre los factores que conformaban los mejores equipos. Tras estudiar más de 180 equipos de Google, los investigadores descubrieron que la característica más importante de un buen equipo era, de hecho, la seguridad psicológica.

Ahora bien, innovar es difícil sea como sea; cuando además añades personalidades diferentes que a menudo tienen que trabajar a través de distancias y culturas, se hace mucho más difícil. Pero cuando hay seguridad psicológica, estos retos son más fáciles de superar.

¿Por qué? Se reduce a la comunicación. En 2006, la profesora Christina Gibson de la Universidad de Australia y la profesora Jennifer Gibbs de la Universidad de Rutgers estudiaron equipos de innovación con miembros dispersos por todo el mundo y descubrieron que la seguridad psicológica ayudaba a los equipos a comunicarse más abiertamente. Cuando los equipos no sólo pueden compartir abiertamente sus ideas, sino también trabajar juntos para resolverlas, están mucho mejor preparados para afrontar cualquier reto que se les presente.

La seguridad psicológica ayuda a los equipos a comunicarse más abiertamente.

En el siguiente resumen, veremos lo que puede ocurrir cuando falta seguridad psicológica en el lugar de trabajo.

La ausencia de seguridad psicológica puede tener terribles consecuencias para una empresa, sus empleados y sus clientes.

¿Alguna vez has notado que algo no va bien en el trabajo? Quizá tu supervisor ha cometido un error en una presentación. Pero tiene fama de ser dura, así que en lugar de señalarlo, sigues la corriente en silencio, temeroso de agitar el barco.

Desgraciadamente, muchos jefes creen que el miedo es una buena estrategia de liderazgo. Aunque el ambiente que esto crea no es un picnic, puede tener consecuencias mucho peores.

Cuando los líderes utilizan el miedo para motivar, la gente puede recurrir a métodos extremos y a veces peligrosos para hacer el trabajo. Por ejemplo, los empleados de Wells Fargo. En 2015, Wells Fargo era el primer banco de Estados Unidos gracias a las impresionantes ventas de su división de banca comunitaria. Por término medio, cada cliente tenía contratados unos seis productos bancarios, aproximadamente el doble que la media del sector.

Pero resultó que estas impresionantes cifras eran el resultado de tácticas de venta poco fiables. Los empleados estaban bajo presión para alcanzar un objetivo increíblemente ambicioso de ocho productos por cliente, y los que fracasaban eran ridiculizados públicamente o incluso despedidos. Temerosos de hablar sobre los objetivos poco realistas, abrieron cuentas para clientes sin permiso o mintieron sobre la existencia de paquetes de determinados productos. Se crearon así dos millones de cuentas y tarjetas de crédito, y cuando se descubrió esta práctica, el escándalo le costó a Wells Fargo 185 millones de dólares en indemnizaciones.

El miedo en el lugar de trabajo es un factor importante.

El miedo en el lugar de trabajo no siempre conduce a prácticas poco éticas, pero puede impedir que el personal sea franco sobre los retos de una empresa, impidiéndoles encontrar soluciones antes de que sea demasiado tarde.

Nokia lo aprendió por las malas. Durante la década de 1990, fue el principal fabricante de teléfonos móviles del mundo, pero en 2012 había perdido este puesto, junto con más de 2.000 millones de dólares y el 75 por ciento de su valor de mercado.

¿Cómo ocurrió esto?

¿Cómo ocurrió esto? Bueno, en 2015, la escuela de negocios INSEAD publicó un estudio sobre la caída de la empresa, revelando que los ejecutivos de Nokia no se comunicaban abiertamente sobre la amenaza de los competidores emergentes Apple y Google. Al mismo tiempo, los gerentes e ingenieros temían decir a sus jefes que la tecnología de la empresa no podía competir en un mercado en evolución. Como resultado, Nokia perdió la oportunidad de innovar y pronto se volvió irrelevante.

Empresas como Nokia y Wells Fargo son cuentos con moraleja para cualquier dirigente que piense que el miedo es la mejor forma de sacar el máximo partido a sus equipos. Así pues, si el miedo ha arraigado en tu lugar de trabajo, el primer paso para crear seguridad psicológica es erradicarlo para siempre.

Un lugar de trabajo sin miedo empieza por replantear el fracaso y redefinir el papel del jefe.

«Los que no son el jefe son vistos como colaboradores valiosos, como personas con un conocimiento y una perspicacia cruciales»

¿Cuántas veces te han dicho que des lo mejor de ti mismo? Recibimos este consejo a lo largo de nuestra vida, de padres, profesores, entrenadores, amigos e incluso de citas anónimas en Internet. Rara vez nos dicen que fracasemos.

Pero aceptar el fracaso en el trabajo es el primer paso para crear un entorno sin miedo. Cuando los jefes y jefes de equipo empiezan a hablar del fracaso como algo que ocurre a menudo y como una oportunidad de aprendizaje, la gente se siente cómoda asumiendo riesgos, probando cosas nuevas y hablando abiertamente de sus errores.

Si bien el fracaso parece algo normal, no lo es.

Aunque el fracaso parece lo contrario de lo que cualquier empresa quiere hacer, algunas de las que han tenido más éxito han hecho de la creencia de que no pasa nada por fracasar una parte clave de sus prácticas de trabajo.

El estudio de animación Pixar, en el Reino Unido, se ha convertido en una empresa de éxito.

El estudio de animación Pixar está detrás de 15 de las 50 películas de animación más taquilleras de todos los tiempos, y su cofundador, Ed Catmull, se empeña en decir al personal que todas las películas son malas en las primeras fases. Esto reduce su miedo al fracaso y les hace estar más abiertos a los comentarios. Y en un sector completamente distinto, Christa Quarles, consejera delegada de la empresa de reservas de restaurantes OpenTable, anima a su equipo a fracasar a menudo y pronto para que puedan encontrar rápidamente nuevas estrategias.

De hecho, sentirse cómodo con el fracaso es tan importante que el Smith College y otras escuelas de Estados Unidos ofrecen ahora cursos para ayudar a los estudiantes a entender el fracaso no como un contratiempo, sino como un paso hacia el aprendizaje.

El fracaso es la clave del éxito.

El fracaso no es lo único que debemos redefinir. En muchos lugares de trabajo, los líderes son vistos como autoridades que saben más, que dan instrucciones y juzgan lo bien que se llevan a cabo. Pero en un lugar de trabajo sin miedo, los líderes establecen la dirección y los objetivos, y animan a la gente a aportar sus propias ideas y puntos de vista.

Un gran ejemplo de este planteamiento es Cynthia Carroll, ex directora general de la empresa minera Anglo Americana, que quería reducir el número de lesiones y muertes en la minería. Pero en lugar de limitarse a enviar una orden a los trabajadores, Cynthia optó por organizar reuniones con miles de empleados de la mina y averiguar qué consideraban necesario para mejorar la seguridad. Esta aportación dio forma a nuevas directrices de seguridad, y tras su aplicación, las muertes en la minería se redujeron en un impresionante 62% entre 2006 y 2011.

Cuando los líderes son curiosos y admiten que no lo saben todo, se anima a la gente a hablar.

Todos hemos oído la frase «A nadie le gusta un sabelotodo», y sin duda puede resultar molesto estar cerca de alguien que cree que tiene todas las respuestas.

Sin embargo, cuando los líderes son curiosos y admiten que no lo saben todo, se anima a la gente a hablar.

Sin embargo, cuando el sabelotodo es tu jefe, no resulta tan molesto como intimidatorio. Los líderes que creen saberlo todo intimidan a la gente para que no exprese sus ideas y opiniones. Por eso, un componente clave de un lugar de trabajo sin miedo es un jefe que diga abiertamente que no tiene toda la información ni todas las ideas. Esto deja claro que está abierto a aprender y a escuchar a otras personas.

La ex presidenta y consejera delegada de Xerox Anne Mulcahy se sentía tan cómoda diciendo que no sabía las respuestas que la gente la apodó la «Maestra del No Sé». Esto dio a los empleados de Xerox la confianza necesaria para comprometerse plenamente a afrontar los retos de la empresa, y bajo el liderazgo de Mulcahy, Xerox volvió de estar al borde de la quiebra.

Sin embargo, incluso cuando el jefe admite que necesita ayuda, conseguir que la gente comparta sus pensamientos e ideas no es tan sencillo como pedírselo.

Para animar a la gente a que participe, es necesario que se comprometa.

Para fomentar la participación, los líderes deben hacer preguntas de forma que muestren un interés genuino por lo que los demás tienen que decir. Esto puede lograrse evitando las preguntas que sólo tienen respuestas de «sí» o «no», y formulando otras que inciten a la reflexión y motiven a la gente a pensar de forma creativa.

El arte de hacer preguntas no es tan sencillo como preguntar.

El arte de hacer preguntas también implica saber que distintas situaciones requieren distintos tipos de preguntas. Si quieres ampliar tu comprensión de un tema, pregunta a la gente qué creen que falta o invita a quienes tengan perspectivas diferentes a que intervengan. Si tu objetivo es profundizar en la comprensión, pide a la gente que comparta las razones de su forma de pensar o que dé ejemplos.

Otra forma en que los líderes pueden crear una cultura de participación es estableciendo estructuras específicas para compartir información. Pueden ser talleres regulares, grupos de discusión o reuniones.

Cuando la empresa de alimentación Groupe Danone empezó a celebrar conferencias para fomentar el intercambio de información entre los distintos departamentos, la dirección se dio cuenta de que la gente no sólo empezaba a generar nuevas ideas, sino que también se sentía más cómoda hablando y pidiendo ayuda.

En cuanto la gente empieza a tomar parte en el proceso de toma de decisiones, se siente más segura.

Una vez que la gente empieza a actuar y a hacer aportaciones, el feedback que reciben es clave para mantener la seguridad psicológica.

Cuando la gente se arriesga y habla, es importante que los líderes respondan de forma productiva.

Imagina a un grupo de niños de cinco años aprendiendo sobre las formas. Su profesor pregunta si alguien puede nombrar la forma de la pizarra, y cuando un niño grita la forma incorrecta, se le despide instantánea y bruscamente. ¿Crees que ese niño volverá a intentarlo? Probablemente no.

Del mismo modo, la gente en el lugar de trabajo puede desanimarse si los líderes no responden a las aportaciones de la forma correcta.

Un buen punto de partida es mostrar aprecio. Hablar o actuar requiere valor, así que, tanto si el resultado es bueno como malo, agradecer primero a la gente su esfuerzo ayuda a mantener la sensación de seguridad psicológica.

Por ejemplo, imagina a una enfermera que no está segura de que el médico esté dando el tratamiento adecuado a un paciente. El enfermero está nervioso por hablar porque ha oído al médico responder negativamente a las preguntas de otros colegas. Pero si dijera algo a pesar de sus reservas, y la doctora le diera las gracias por la aportación antes de pasar a explicar su decisión, el enfermero se sentiría más seguro y seguiría compartiendo sus ideas.

Del mismo modo que la aportación requiere la respuesta adecuada, también lo requiere el fracaso. Pero es importante tener en cuenta que el fracaso se presenta de distintas formas, y que hay maneras adecuadas de responder a cada una de ellas.

Cuando las personas fracasan porque han intentado algo nuevo y no han obtenido los resultados que esperaban, hay que animarlas y comentar sus experiencias y aprender de ellas. En la empresa farmacéutica Eli Lilly llegan incluso a organizar fiestas para celebrar y compartir los experimentos fallidos. Esto puede parecer extremo, pero cimentar la idea de que el fracaso es algo positivo garantiza que la gente no siga malgastando tiempo y recursos en experimentos que no van a ninguna parte.

Por otra parte, los experimentos que fracasan deben ser alentados y se debe aprender de ellos.

Por otra parte, hay fracasos evitables, y aprender de ellos significa intentar asegurarse de que no vuelvan a ocurrir. Puede ser mediante la formación o la implantación de nuevos sistemas. Pero si el fallo se debe a que no se siguieron los procesos establecidos o a que se ignoraron los valores y límites de la empresa, la respuesta debe ser una consecuencia justa, como una sanción, una suspensión o incluso el despido, si es necesario. Cuando los empleados saben que siempre se enfrentan a reacciones y consecuencias justas por parte de sus líderes, se refuerza la sensación de seguridad psicológica.

No tienes que ser un líder para ayudar a crear un entorno de trabajo sin miedo.

¿Qué harías si gobernaras el mundo durante un día? Probablemente tienes un montón de ideas geniales sobre cómo mejorar las cosas si estuvieras al mando, pero no te imaginas marcando la diferencia en el mundo real porque no estás en una posición de autoridad lo suficientemente alta.

Este sentimiento frustrante de no poder cambiar las cosas en el mundo real es lo que te pasa a ti.

Este sentimiento frustrante también se da en el lugar de trabajo. Pero la buena noticia es que si quieres trabajar en un entorno menos temeroso, hay pequeños pasos que puedes dar para ayudar a que esto suceda, aunque no seas el jefe.

Por un lado, puedes mostrar a tus compañeros que sientes curiosidad por lo que tienen que decir y, poco a poco, crear espacios seguros para que hablen. Pídeles regularmente su opinión y experiencia; esto funciona especialmente bien cuando diriges tus preguntas a personas concretas. La próxima vez que intervengas en una reunión, cede el testigo a otra persona preguntándole qué piensa.

Ahora bien, compartir una idea o expresar una opinión no significa mucho si nadie te escucha. Por eso, otra forma de contribuir a la seguridad psicológica es escuchar activamente a la gente, tanto si eres tú quien hace las preguntas como si no. Cuando tus compañeros hablen, escúchales atenta y respetuosamente, aunque no estés necesariamente de acuerdo con ellos. Esto demuestra interés y aprecio por el esfuerzo que han hecho, al igual que proporcionar retroalimentación y basarse en sus ideas.

Por último, escucha a tus compañeros con atención y respeto.

Por último, puedes mejorar la sensación de seguridad y apoyo en tu entorno de trabajo permitiéndote pedir ayuda cuando la necesites, y haciendo saber a los demás que estás disponible para ayudarles. Empieza a utilizar frases como «Necesito ayuda», «No lo sé», «Cometí un error», «¿A qué retos te enfrentas?» y «¿Qué puedo hacer para ayudarte?»

Cuando la gente se da cuenta de que los demás a su alrededor pueden ser vulnerables y de que siempre hay ayuda a mano, con el tiempo empezarán a compartir ideas y a ser lo suficientemente audaces como para alcanzar todo su potencial.

Conclusiones

El mensaje clave de estos resúmenes:

Hoy en día, tener éxito en el trabajo significa ser capaz de asumir riesgos y mantener conversaciones que conduzcan a la innovación, pero esto es imposible de hacer cuando la gente se siente sin apoyo y con miedo. Cuando los líderes y los compañeros empiezan a invitar a otras voces a la mesa y animan a la gente a aprender del fracaso, el resultado es un lugar de trabajo en el que prosperan las personas y las ideas.

Consejos Accionables:

Consejos Accionables:

Consejos Accionables:

Consejos Accionables.

Juega para ganar.

Muchas veces vamos a lo seguro y evitamos hacernos oír o probar nuevos enfoques porque no queremos arriesgarnos a fracasar o a ser juzgados duramente. Esta mentalidad se denomina jugar a no perder, y es la razón por la que perdemos las oportunidades que se nos presentan. Empieza a adoptar una mentalidad de jugar para ganar, centrándote en lo que puedes ganar si te pones manos a la obra, en lugar de en lo que puede salir mal.

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Qué leer a continuación: Workplace Wellness that Works, de Laura Putnam

En este resumen, has descubierto que con el enfoque adecuado por parte de los líderes, el lugar de trabajo puede convertirse en un entorno en el que las personas se sientan lo suficientemente animadas y apoyadas como para afrontar cualquier reto y aportar lo mejor de sí mismas al trabajo. Pero no es ningún secreto que el trabajo y la vida pasan factura a la mente y al cuerpo, por lo que cada vez más organizaciones se están dando cuenta de lo importante que es centrarse en el bienestar si quieren sacar el máximo partido de sus empleados.

Educación.

Para obtener una guía paso a paso para crear un lugar de trabajo más saludable, consulta el resumen de Workplace Wellness that Works. Entenderás por qué no basta con ofrecer tentempiés más saludables en la oficina y por qué tus intentos actuales de fomentar el bienestar no están consiguiendo la aceptación que esperabas. Al final de este resumen, dispondrás de un conjunto de herramientas para diseñar programas de bienestar impactantes y sostenibles.