El defecto fatal de los programas de control de la ira

Manejar los conflictos es uno de los aspectos más difíciles del trabajo de cualquier gerente. En los 30 años que he trabajado con ejecutivos de nivel C, me he dado cuenta de que hacer el papel del rey Salomón para sus colegas en guerra se ha hecho aún más difícil, gracias a los programas de «control de la ira» diseñados para erradicar las emociones intensas en el lugar de trabajo. Demasiados de estos programas transmiten el mensaje: «Simplemente no se enfade», normalmente después de que alguien ya haya tenido un ataque de ira.

Pero decirle a la gente que no sienta enfado (tristeza, frustración o estrés) en realidad no hace que esos sentimientos intensos desaparezcan. Es contraproducente. Nunca se puede legislar sobre el «buen comportamiento» a largo plazo, ya que lo único que se consigue, en el mejor de los casos, es el cumplimiento conductual de las normas; en el peor de los casos, intensifica un arrebato pendiente de emociones naturales/normales.

Resulta que los adultos, en este sentido, no son muy diferentes de los niños pequeños: si presionas a un niño para que haga algo, se resistirá. El psicólogo Leon Festinger, que trabajaba a mediados de la década de 1950, comenzó el estudio formal de cómo llegamos a sentir lo que sentimos en lo que se conoce como investigación de la disonancia cognitiva. También podría haber llamado a su investigación: «Si se obliga a las personas a cumplir, nunca internalizan las actitudes coherentes con sus acciones». Festinger expuso a sujetos voluntarios a dos condiciones experimentales en sus estudios. A ambos grupos se les asignaron tareas repugnantes (por ejemplo, clasificar bobinas de hilo) y, luego, se les pidió que le dijeran a un sujeto que esperaba y que se haría la prueba cuando terminara (de hecho, un cómplice de los experimentadores) que la tarea era divertida, estimulante, divertida y demás. Al 50% de los sujetos se les pagó 20 dólares —una fortuna en 1956— por defender un punto de vista en el que no creían, mientras que al 50% restante solo se les dio 1,00$ -entonces, como ahora, bupkis.

En estos llamados estudios de cumplimiento forzado, Festinger y muchos otros investigadores descubrieron que cuando los «incentivos» de desempeño eran excesivos (es decir, le hacían una oferta que no podía rechazar), las opiniones de los sujetos sobre las tareas que realizaban eran las esperadas (medidas mediante encuestas posexperimentales): negativas. Sin embargo, cuando los incentivos al desempeño eran mínimos (1,00$), las actitudes de los sujetos ante las repugnantes tareas cambiaban para avanzar en la dirección de sus declaraciones.

¿Por qué sería así? Si no tiene una explicación para actuar de una manera en particular («Nunca mentiría por un mísero dólar…»), tiene en cuenta su (s) comportamiento (es) atribuyéndolo a actitudes internas. Pero cuando se le «obliga» a comportarse de cierta manera («Cualquiera mentiría por dos serrales…»), el ímpetu de su acción es obvio y externo, por lo que no necesita deducir que lo que hizo fue una orientación interna suya.

Este proceso es la razón por la que los ratones obligados a comportarse cuando el gato está patrullando juegan como locos cuando ese gato está fuera. Lo mismo ocurre con los niños en grupos de juego y los trabajadores bajo vigilancia constante que con los que trabajan en empresas que emplean sistemas de honor.

Abstenerse de algo que está prohibido no es lo mismo que no querer participar en ello. Usted crea personas bien socializadas que respetan a los demás (1) proporcionándoles recursos que les ayuden a resolver los sentimientos «antisociales» o (2) proporcionando entrenamiento de habilidades para hacer frente a circunstancias estresantes.

Los directores de recursos humanos que deseen reducir el impacto de la ira y otras emociones intensas en el trabajo deberían recordar que una emoción humana, una vez que se desata, es como la pasta de dientes: nunca podrá volver a meterla en el tubo. Por lo tanto, es infinitamente más adaptable usar lo que hay disponible lo mejor que pueda en lugar de esforzarse por deshacer lo que ya se ha hecho.