La dinámica familiar con la que crecimos da forma a nuestra forma de trabajar

¿Su CEO le recuerda a su hermano mayor acosador? ¿O la madre que siempre le volvía a doblar la ropa porque no hacía un trabajo lo suficientemente bueno? ¿O el padre emocionalmente distante que nunca lo elogió? Tenga cuidado: lo más probable es que su CEO esté recreando la misma dinámica que dio forma a sus primeros años de vida familiar. Todo el equipo ejecutivo y su misión pueden verse afectados a menos que el CEO lo reconozca y tome medidas conscientes para cambiar su comportamiento subconsciente.

Mi trabajo con altos ejecutivos ha demostrado que miedos profundamente arraigados, a veces irracionales puede sesgar sus decisiones y su capacidad para ejecutar la estrategia empresarial. Pero he encontrado otra influencia, igualmente arraigada, que afecta a la forma en que tratan a los demás miembros de la alta dirección: sus primeras interacciones con familiares y amigos.

Las investigaciones han demostrado que nuestras primeras experiencias familiares a menudo resurgen en nuestra vida adulta, interacciones con otras personas, incluidas las del mundo empresarial. Al fin y al cabo, las familias son nuestra primera «empresa» y nuestros padres y hermanos son nuestro primer «equipo directivo». La vida familiar temprana afecta a la forma en que los líderes responden a la presión y reaccionan cuando los miembros del equipo compiten por su atención. Influye en si tienen relaciones cercanas o distantes con las personas que dependen de ellos, se comunican directa o indirectamente, microgestionan o empoderan, fomentan los debates o los cierran.

La fallecida psicoanalista Joyce McDougall describió un» teatro de la mente», cuyo guion se escribe en la infancia y se repite inconscientemente en otros escenarios a medida que el niño crece. Según la dinámica familiar y el destino, ese guion podría haberlo escrito Frank Capra o Tennessee Williams. ¿La familia estaba abierta o vigilada? ¿Se alentaron o reprimieron las emociones? ¿Los padres fueron cariñosos o no participaron? ¿La muerte de un padre, el nacimiento de un hermano discapacitado o un cambio de suerte fortalecieron a la familia? ¿O provocó divisiones y recriminaciones?

Otros investigadores han demostrado esta relación entre las experiencias de la infancia y el comportamiento de los adultos. Psicoanalistas John Bowlby y Mary Ainsworth han demostrado que el apego de los niños a su madre afecta a lo cerca que se acercan a los demás en la edad adulta. E investigador y analista de políticas sociales La obra de David Utting vincula la pobreza con el estrés familiar. Esto, a su vez, puede hacer descarrilar incluso a los padres más comprometidos y socavar la capacidad futura del niño para hacer frente al estrés.

Anna Urnova, en nueva Investigación del INSEAD, vinculó las experiencias familiares de los ejecutivos con el comportamiento posterior en las empresas. En su estudio, los ejecutivos le dijeron que normalmente preferían trabajar en grupos que replicaran sus experiencias familiares. Por ejemplo, cuanto más pequeña es la familia original de un ejecutivo, menos se esfuerza por construir relaciones amplias con el equipo ejecutivo. Un hijo primogénito o único tendía a desarrollar un mayor apego con los jefes.

Transferencia puede ocurrir cuando alguien redirige inconscientemente los sentimientos de la infancia a una persona más adelante en la vida. Esto les pasa a menudo a los ejecutivos, como El psicoanalista Michael Maccoby señala. Un CEO puede recrear experiencias familiares tempranas disfuncionales en la organización e influir en los miembros del equipo (que tienen su propia dinámica familiar temprana como telón de fondo). Así que si un CEO le recuerda a un miembro del equipo a su padre enfadado, el miembro del equipo se acobardará igual que cuando era pequeño.

Como se puede imaginar (y puede que ya lo haya experimentado), esto puede provocar malos sentimientos y un bajo rendimiento de los equipos de alta dirección. He visto cómo se producen esas disfunciones en varios ejecutivos a lo largo de los años. Por ejemplo, Peter (se han cambiado todos los nombres), que dirige una división de una gran empresa de servicios internacionales, prefería un enfoque de gestión sin intervención y no conoció a su equipo personalmente. Su equipo se sentía desconectado e infeliz, y su rendimiento se vio afectado. Peter quedó estupefacto cuando se enteró en su reseña de 10 meses de que lo percibían como un «solitario», «desconectado» y «emocionalmente distante». Pero luego se dio cuenta de que su propio padre, un veterano militar que se mudaba de familia con frecuencia, era igual.

John, director ejecutivo regional de otra gran empresa, era una figura paterna muy querida para su equipo. Era sensible con los demás y trabajaba para minimizar los conflictos. Pero cuando su empresa le dijo que despidiera a miembros del equipo durante una recesión empresarial, John se puso en apuros. Veía a su equipo como familia y amigos, mientras que el presidente de la empresa utilizaba palabras como «número de personas» y «el 5% más pobre de los jugadores». John hizo un examen de conciencia y se dio cuenta de que con frecuencia trabajaba como pacificador y buscaba la armonía familiar cuando sus hermanos se peleaban. Si bien ese es un papel noble, ha socavado su capacidad de despedir personal.

Sarah, una directora ejecutiva muy motivada de una empresa de tecnología, era una microgerente de mano dura. Cuando Sarah recordó su infancia, recordó que el negocio de su padre quebró debido al fraude de un colega de confianza. Eso le enseñó a Sarah a no confiar en nadie y a supervisar cada movimiento de los miembros de su equipo.

Abordar estos problemas de la infancia nunca es fácil, por varias razones. Para empezar, la mayoría de los ejecutivos ni siquiera saben que tienen problemas porque estos procesos y dinámicas son en gran medida subconscientes, a pesar de que se han convertido en poderosas influencias que se ciernen en lo que el psicólogo estadounidense William James llamó «el límite de la conciencia». Quienes reconocen vagamente sus problemas pueden verlos como rasgos de personalidad inmutables y descartarlos con «así soy yo». Otros niegan sus problemas porque tienen miedo de parecer débiles entre sus compañeros ejecutivos o porque carecen de la conciencia de sí mismos necesaria para autoexaminar su pasado.

Sin embargo, crear conciencia sobre los estilos de comunicación y relación que normalmente tienen sus raíces en las primeras experiencias familiares puede ser de gran ayuda para los ejecutivos, las personas que dirigen y sus empresas. A menudo, el solo hecho de reconocer que el CEO y otros miembros del equipo están actuando de acuerdo con la dinámica familiar puede provocar un cambio significativo y una mejora del rendimiento del equipo.

Entonces, ¿qué debe hacer si sospecha que los problemas de la infancia están afectando a su comportamiento como ejecutivo o si le han dicho que tiene problemas para tratar con la gente?

1. Dé sentido a los primeros acontecimientos familiares que lo moldearon. Pregúntese:

• ¿Los miembros de la familia hablaban abiertamente o rara vez decían lo que pensaban?
• ¿Las emociones se compartían abiertamente o rara vez se revelaban?
• ¿Cómo respondieron sus cuidadores principales a la presión?
• ¿Las relaciones con sus familiares lejanos (como tías, tíos y primos) eran cercanas o distantes? ¿Por qué?
• ¿Tuvo algún acontecimiento importante en su vida, tal vez la muerte de un cuidador o el nacimiento de un hermano discapacitado?
• ¿Cuál era su papel en su familia?

2. Autodiagnostique cómo se comporta con su equipo en la actualidad. Pregúntese o pregúntele a un amigo en el que confíe si podría estar jugando alguno de estos atributos familiares al dirigir su mejor equipo. Piense cuáles de estas conductas le sirven bien y cuáles deberían descartarse y sustituirse por conductas más eficaces.

3. Haga que los cambios se produzcan. Piense en los nuevos comportamientos que tiene que adoptar con su mejor equipo, pero no los intelectualice profundamente. En vez de eso, empiece a hacerlas; en efecto, «actúe» con ellas. Le sorprenderá que este sencillo enfoque de vivir el nuevo comportamiento le ayude a reescribir su guion interior y a que se sienta más a gusto con las nuevas formas de pensar e interactuar.

Peter, el líder que parecía desconectado al igual que su padre, reconoció que su comportamiento estaba perjudicando el rendimiento de su equipo. Empezó a dar pequeños pasos que, según él, le resultaban «muy incómodos al principio»: entablar una charla trivial, ir a las oficinas de su equipo ejecutivo para compartir ideas e iniciar una cena para el equipo ejecutivo. Con la práctica, Peter se comprometió más y pudo saborear el nuevo vínculo de su equipo, que según Peter ayudó a mejorar su forma de trabajar como grupo y fue un factor clave en la capacidad de la empresa para aumentar la cuota de mercado en un mercado muy difícil. Como comentó un miembro del equipo: «Nos sentimos unidos y nos centramos más como equipo».

John, el CEO con un estilo de liderazgo demasiado paternal, se dio cuenta de que, aunque nunca iba a ser (según sus palabras) un «recortador de costes frío y duro», esforzarse por lograr la armonía tenía la consecuencia no deseada de crear un equipo con un bajo rendimiento. Con su director de recursos humanos como asesor, empezó a considerar a su equipo como una unidad de negocio más que como una familia, y a interactuar con ellos de una manera más profesional cuando fue necesario. Con el apoyo del CHRO, John hizo las reducciones necesarias en la plantilla. Su empresa resistió con éxito la recesión.

Sarah, la ambiciosa directora ejecutiva que microgestionó su equipo, habló con una de las pocas personas en las que confiaba, una vieja amiga de la escuela de negocios. Hablaron de que su miedo a confiar en los demás no le servía de nada. Al igual que John y Peter, Sarah tuvo que hacer cambios de comportamiento que al principio le parecieron incómodos: delegar, resistirse al impulso de revisar cada proyecto y, con el tiempo, dejar que su equipo ejecutivo se reuniera sin ella. Dijo que «al principio daba miedo dejarlo ir», pero se sintió muy tranquila cuando su equipo empezó a contribuir y colaborar.

Comprender esa dinámica infantil requiere que los ejecutivos exploren sus funciones, temas, estilos y experiencias familiares. Luego deben determinar cómo estas experiencias pueden haber influido en su comportamiento a lo largo de los años. Cambiar estas influencias no ocurre sin atención y concentración. Sin embargo, una vez que estas dinámicas salgan del «margen de la conciencia» y salgan a la luz, los líderes pueden lograr grandes mejoras tanto en la forma en que tratan a los demás como en la forma en que se tratan a sí mismos.