La teoría emergente de la fabricación

No podemos construirlo todavía. Pero ya podemos especificar la fábrica «posmoderna» de 1999. Su esencia no será mecánica, aunque habrá máquinas de sobra. Su esencia será conceptual, el producto de cuatro principios y prácticas que, en conjunto, constituyen un nuevo enfoque de la fabricación.

Cada uno de estos conceptos lo desarrollan por separado, diferentes personas con puntos de partida y agendas diferentes. Cada concepto tiene sus propios objetivos y sus propios tipos de impacto. El control estadístico de calidad está cambiando la organización social de la fábrica. La nueva contabilidad de fabricación nos permite tomar las decisiones de producción como decisiones empresariales. La organización del proceso de fabricación en «flotilla» o módulo promete combinar las ventajas de la estandarización y la flexibilidad. Por último, el enfoque sistémico incorpora el proceso físico de creación de cosas, es decir, la fabricación, en el proceso económico de los negocios, es decir, el negocio de creación de valor.

A medida que estos cuatro conceptos se desarrollan, transforman nuestra forma de pensar sobre la fabricación y la forma en que la gestionamos. La mayoría de los fabricantes de los Estados Unidos saben ahora que necesitamos una nueva teoría de la fabricación. Sabemos que arreglar teorías antiguas no ha funcionado y que seguir parcheando solo nos retrasará aún más. En conjunto, estos conceptos nos dan la base para la nueva teoría que tanto necesitamos.

El concepto más publicitado, el control estadístico de la calidad (SQC), en realidad no es nada nuevo. Se basa en la teoría estadística formulada hace 70 años por Sir Ronald Fisher. Walter Shewhart, físico de los Laboratorios Bell, diseñó la versión original de SQC en la década de 1930 para la producción masiva sin defectos de centrales telefónicas y aparatos de teléfono complejos. Durante la Segunda Guerra Mundial, W. Edwards Deming y Joseph Juran, ambos exmiembros del círculo de Shewhart, desarrollaron por separado las versiones que se utilizan hoy en día.

Los japoneses deben su liderazgo en calidad de fabricación en gran medida a que adoptaron los preceptos de Deming en las décadas de 1950 y 1960. Juran también tuvo un gran impacto en Japón. Pero la industria estadounidense ignoró sus contribuciones durante 40 años y recién ahora se está convirtiendo a SQC, con compañías como Ford, General Motors y Xerox entre las nuevas discípulas. Europa occidental también ha ignorado en gran medida el concepto. Y lo que es más importante, ni siquiera los profesionales más exitosos de SQC entienden muy bien lo que realmente hace. Por lo general, se considera una herramienta de producción. De hecho, su mayor impacto se produce en la organización social de la fábrica.

A estas alturas, todos los interesados en la fabricación saben que el SQC es un método científico y riguroso para identificar la calidad y la productividad que se pueden esperar de un proceso de producción determinado en su forma actual, de modo que el control de ambos atributos pueda integrarse en el propio proceso. Además, SQC puede detectar las averías al instante y mostrar dónde se producen: una herramienta desgastada, una pistola pulverizadora sucia, un horno sobrecalentado. Y como puede hacerlo con una muestra pequeña, las averías se notifican casi de inmediato, lo que permite a los operadores de la máquina corregir los problemas en tiempo real. Además, SQC identifica rápidamente el impacto de cualquier cambio en el rendimiento de todo el proceso. (De hecho, en algunas aplicaciones desarrolladas por los discípulos japoneses de Deming, los ordenadores pueden simular los efectos de un cambio propuesto con antelación). Por último, el SQC identifica dónde y, con frecuencia, cómo se pueden mejorar continuamente la calidad y la productividad de todo el proceso. Antes se llamaba el «ciclo de Shewhart» y luego el «ciclo de Deming»; ahora es kaizen, el término japonés para la mejora continua.

Pero estas características de ingeniería solo explican una fracción de los resultados de SQC. Sobre todo, no explican la brecha de productividad entre las fábricas japonesas y estadounidenses. Incluso después de ajustar su dependencia mucho mayor de proveedores externos, Toyota, Honda y Nissan producen dos o tres veces más coches por trabajador que plantas comparables de EE. UU. o Europa. La incorporación de la calidad al proceso no representa más de un tercio de esta diferencia. Los principales aumentos de productividad de Japón son el resultado de los cambios sociales introducidos por SQC.

Los japoneses emplean proporcionalmente más operadores de máquinas en trabajos de producción directa que Ford o GM. De hecho, la introducción del SQC casi siempre aumenta el número de operadores de máquinas. Pero este aumento se ve compensado muchas veces por la fuerte caída del número de personas que no operan: los inspectores, sobre todo, pero también las personas que no hacer pero corregir, como equipos de reparación y «bomberos» de todo tipo.

En las fábricas estadounidenses, especialmente en las plantas de producción en masa, estos empleados obreros que no operan superan sustancialmente en número a los operadores. En algunas plantas, la proporción es de dos a uno. SQC necesita pocos de estos trabajadores. Además, los supervisores de primera línea también se eliminan gradualmente y solo un puñado de entrenadores ocupan su lugar. En otras palabras, el SQC no solo permite a los operadores de máquinas tener el control de su trabajo, sino que hace que ese control sea casi obligatorio. Nadie más tiene los conocimientos prácticos necesarios para actuar de forma eficaz en función de la información que SQC retroalimenta constantemente.

Al alinear la información con la responsabilidad, SQC resuelve un conflicto hasta ahora irresoluble. Durante más de un siglo, han prevalecido dos enfoques básicos de la fabricación, especialmente en los Estados Unidos. Uno es el enfoque de ingeniería iniciado por la «gestión científica» de Frederick Winslow Taylor. El otro es el enfoque de «relaciones humanas» (o «recursos humanos») desarrollado antes de la Primera Guerra Mundial por Andrew Carnegie, Julius Rosenwald de Sears Roe buck y Hugo Münsterberg, un psicólogo de Harvard. Los dos enfoques siempre se han considerado antítesis, de hecho, se excluyen mutuamente. En SQC, se unen.

Taylor y sus discípulos estaban tan decididos como Deming a incorporar calidad y productividad al proceso de fabricación. Taylor afirmó que su «único camino correcto» garantizaba una calidad sin defectos; se oponía tan vehementemente a los inspectores como lo está Deming hoy en día. También lo fue Henry Ford, quien afirmó que su línea de montaje incorporaba calidad y productividad al proceso (aunque, por lo demás, la gestión científica de Taylor no lo tocó y probablemente ni siquiera lo sabía). Pero sin la rigurosa metodología de SQC, ni la gestión científica ni la línea de montaje podrían ofrecer un control de procesos integrado. Con todos sus éxitos, tanto la dirección científica como la línea de montaje tuvieron que recurrir a una inspección masiva para solucionar los problemas en lugar de eliminarlos.

El enfoque de relaciones humanas considera que el conocimiento y el orgullo de los trabajadores de línea son el mayor recurso para controlar y mejorar la calidad y la productividad. También ha tenido éxitos importantes. Pero sin el tipo de información que proporciona SQC, no puede distinguir fácilmente la actividad productiva del ajetreo. También es difícil saber si una modificación propuesta mejorará realmente el proceso o simplemente hará que las cosas se vean mejor en un rincón, solo para empeorarlas en general.

Los círculos de calidad, que se inventaron y utilizaron ampliamente en la industria estadounidense durante la Segunda Guerra Mundial, han tenido éxito en Japón porque aparecieron después de la creación de SQC. Como resultado, tanto el círculo de calidad como la dirección tienen información objetiva sobre los efectos de las sugerencias de los trabajadores. Por el contrario, la mayoría de los círculos de calidad estadounidenses de los últimos 20 años han fracasado a pesar del gran entusiasmo, especialmente por parte de los trabajadores. ¿El motivo? Se establecieron sin SQC, es decir, sin comentarios rigurosos y fiables.

Muchos fabricantes estadounidenses han incorporado calidad y productividad a sus procesos de fabricación sin control de calidad y, sin embargo, con un mínimo de inspección y reparación. Johnson & Johnson es un ejemplo de ello. Otras empresas han conseguido poner a los operadores de China en control del proceso de fabricación sin instituir el SQC. Hace mucho que IBM sustituyó a todos los supervisores de primera línea por un puñado de «gerentes» cuya tarea principal era formar, mientras que Herman Miller logra una calidad sin defectos y una alta productividad mediante la formación continua y los incentivos para compartir la productividad.

Pero son excepciones. En general, a los Estados Unidos les ha faltado la metodología para incorporar la calidad y la productividad al proceso de fabricación. Del mismo modo, nos ha faltado la metodología para transferir la responsabilidad del proceso y el control del mismo al operador de la máquina, para poner en práctica lo que el matemático Norbert Wiener llamó el «uso humano de los seres humanos».

SQC permite alcanzar las dos aspiraciones tradicionales: alta calidad y productividad, por un lado, un trabajo digno de los seres humanos, por otro. Al cumplir los objetivos de la fábrica tradicional, constituye la piedra angular del edificio de la fabricación del siglo XX que diseñaron Frederick Taylor y Henry Ford.

Los contadores de frijoles no tienen buena prensa hoy en día. Se les culpa de todos los males que afectan a la industria estadounidense. Pero los contadores de frijoles serán los últimos en reír. En la fábrica de 1999, la contabilidad de fabricación desempeñará un papel tan importante como siempre y probablemente uno incluso más importante. Pero las habas se contarán de otra manera. La nueva contabilidad de fabricación, que más exactamente podría denominarse «economía de la fabricación», se diferencia radicalmente de la contabilidad de costes tradicional en sus conceptos básicos. Su objetivo es integrar la fabricación con la estrategia empresarial.

La contabilidad de costes de fabricación (nombre completo poco utilizado en la contabilidad de costes) es la tercera pata del taburete (las otras patas son la gestión científica y la línea de montaje) sobre la que descansa la industria manufacturera moderna. Sin la contabilidad de costes, estas dos nunca podrían haber entrado en vigor del todo. También es de origen estadounidense. Desarrollada en la década de 1920 por General Motors, General Electric y Western Electric (la división de fabricación de AT&T), la nueva contabilidad de costes, no la tecnología, dio a GM y GE una ventaja competitiva que los convirtió en líderes mundiales del sector. Tras la Segunda Guerra Mundial, la contabilidad de costes pasó a ser una de las principales exportaciones estadounidenses.

Pero para entonces, las limitaciones de la contabilidad de costes también se estaban haciendo evidentes. Cuatro son particularmente importantes. En primer lugar, la contabilidad de costes se basa en las realidades de la década de 1920, cuando los obreros directos representaban 80% de todos los costes de fabricación excepto las materias primas. En consecuencia, la contabilidad de costes equipara el «coste» con los costes laborales directos. Todo lo demás es «misceláneo», agrupado como gastos generales.

Sin embargo, hoy en día, una planta en la que los costes laborales directos llegan a 25% es una rara excepción. Incluso en los automóviles, la industria más intensiva en mano de obra de las principales industrias, los costes laborales directos en las plantas modernas (como las que los japoneses están construyendo en los Estados Unidos y algunas de las nuevas plantas de Ford) se han reducido a 18%. Y 8% a 12% se está convirtiendo rápidamente en la norma industrial. Una gran empresa de fabricación con un proceso que requiere mucha mano de obra, Beckman Instruments, ahora considera que los costes laborales son «varios». Pero normalmente, los sistemas de contabilidad de costes se siguen basando en los costes laborales directos que se contabilizan cuidadosamente, incluso minuciosamente. Los costes restantes, y eso puede significar 80% a 90%—se asignan mediante ratios que todo el mundo sabe que son puramente arbitrarios y totalmente engañosos: en proporción directa a los costes laborales de un producto, por ejemplo, o a su volumen en dólares.

En segundo lugar, las ventajas de un cambio de proceso o método se definen principalmente en términos de ahorro de costes laborales. Si se tienen en cuenta otros ahorros, normalmente se basa en la misma asignación arbitraria mediante la cual se contabilizan los costes distintos de la mano de obra directa.

Aún más grave es la tercera limitación, una incorporada en el sistema tradicional de contabilidad de costes. Al igual que un reloj de sol, que muestra las horas en las que brilla el sol, pero no proporciona información sobre un día nublado o una noche, la contabilidad de costes tradicional solo mide los costes de producción. Ignora los costes de no producir, ya se deban a una parada de la máquina o a defectos de calidad que requieren el desguace o la reelaboración de un producto o una pieza.

La contabilidad de costes estándar supone que el proceso de fabricación produce buenos productos 80% de la época. Pero ahora sabemos que, incluso con el mejor SQC, el tiempo de no producción consume mucho más de 20% del tiempo total de producción. En algunas plantas, representan 50%. Y el tiempo de no producir cuesta tanto como el tiempo de producción: en salarios, calefacción, iluminación, intereses, salarios e incluso materias primas. Sin embargo, el sistema tradicional no mide nada de esto.

Por último, la contabilidad de costes de fabricación supone que la fábrica es una entidad aislada. Los ahorros de costes en la fábrica son «reales». El resto es «especulación», por ejemplo, el impacto de un cambio en el proceso de fabricación en la aceptación de un producto en el mercado o en la calidad del servicio. La difícil situación de GM desde la década de 1970 ilustra el problema con esta suposición. El personal de marketing no estaba contento con la decisión de la alta dirección de fabricar todos los modelos de coches, desde el Chevrolet hasta el Cadillac, con la misma pequeña cantidad de carrocerías, chasis y motores. Sin embargo, el modelo de contabilidad de costes mostró que esos puntos en común generarían ahorros sustanciales en los costes de mano de obra. Y así, el argumento del marketing de que los coches GM perderían el atractivo de los clientes a medida que se parecieran cada vez más fue dejado de lado como especulación. En efecto, la contabilidad de costes tradicional no puede justificar un producto mejora, y mucho menos un producto o proceso innovación. La automatización, por ejemplo, se presenta como un coste, pero casi nunca como un beneficio.

Todo esto lo sabemos desde hace casi 40 años. Y durante 30 años, los estudiosos de contabilidad, los contadores del gobierno, los contadores del sector y las firmas de contabilidad se han esforzado por reformar el sistema. Han realizado mejoras sustanciales. Sin embargo, dado que los intentos de reforma intentaron basarse en el sistema tradicional, las limitaciones originales se mantienen.

Lo que provocó el cambio a la nueva contabilidad de fabricación fue la frustración de los fabricantes de equipos de automatización industrial. Los posibles usuarios, la gente de las plantas, deseaban desesperadamente el nuevo equipo. Pero no se podía persuadir a la alta dirección de que gastara el dinero en máquinas herramienta o robots con control numérico que pudieran cambiar rápidamente las herramientas, los accesorios y los moldes. Las ventajas de los equipos automatizados, ahora sabemos, radican principalmente en la reducción del tiempo de no producción al mejorar la calidad (es decir, hacerlo bien la primera vez) y al reducir drásticamente el tiempo de inactividad de las máquinas al cambiar de un modelo o producto a otro. Pero la contabilidad de costes de estas ganancias no documenta.

De esta frustración surgió Computer-Aided Manufacturing International, o CAM-I, un esfuerzo cooperativo de productores de automatización, fabricantes multinacionales y contadores para desarrollar un nuevo sistema de contabilidad de costes. Creada en 1986, la CAM-I acaba de empezar a influir en las prácticas de fabricación. Pero ya ha desatado una revolución intelectual. El trabajo más interesante e innovador de la administración actual se encuentra en la teoría de la contabilidad, con nuevos conceptos, nuevos enfoques, nueva metodología (incluso lo que podría denominarse nueva filosofía económica) que toman forma rápidamente. Y si bien existe una enorme controversia sobre los detalles, las líneas de la nueva contabilidad de fabricación se aclaran cada día.

Tan pronto como el CAM-I comenzó a funcionar, se hizo evidente que el sistema de contabilidad tradicional no podía reformarse. Tuvo que ser sustituida. Está claro que los costes laborales son la unidad de medida equivocada en la fabricación. Pero, y esta es una visión nueva, también lo son todos los demás elementos de la producción. La nueva unidad de medida tiene que ser el tiempo. Se debe suponer que los costes de un período de tiempo determinado son fijos; no hay costes «variables». Incluso los costes de los materiales son más fijos que variables, ya que la producción defectuosa utiliza tanto material como la buena producción. Lo único que es variable y controlable es el tiempo que tarda un proceso determinado. Y «beneficio» es lo que reduzca ese tiempo. De una sola vez, este conocimiento elimina las tres primeras de las cuatro limitaciones tradicionales de la contabilidad de costes.

Sin embargo, los nuevos conceptos de costes van aún más allá al redefinir lo que son realmente los costes y los beneficios. Por ejemplo, en el sistema de contabilidad de costes tradicional, el inventario de productos terminados no cuesta nada porque no absorbe mano de obra directa. Se trata como un «activo». Sin embargo, en la nueva contabilidad manufacturera, el inventario de productos terminados es un «coste irrecuperable» (término de un economista, no de un contador). Las cosas que están en el inventario no generan nada. De hecho, inmoviliza dinero caro y absorbe tiempo. Como resultado, sus costes de tiempo son altos. La nueva contabilidad compara estos costes de tiempo con los beneficios del inventario de productos terminados (un servicio de atención al cliente más rápido, por ejemplo).

Sin embargo, la contabilidad de fabricación sigue enfrentándose al desafío de eliminar la cuarta limitación de la contabilidad de costes tradicional: su incapacidad para incluir en la medición del rendimiento de la fábrica el impacto de los cambios en la fabricación en el negocio total (la rentabilidad en el mercado de una inversión en automatización, por ejemplo, o el riesgo de no realizar una inversión que acelere los cambios de producción). Los costes y beneficios internos de estas decisiones ahora se pueden calcular con una precisión considerable. Pero las consecuencias comerciales son, de hecho, especulativas. Solo se puede decir: «Sin duda, esto debería ayudarnos a conseguir más ventas» o «Si no lo hacemos, corremos el riesgo de quedarnos atrás en el servicio de atención al cliente». Pero, ¿cómo cuantifica esas opiniones?

El punto fuerte de la contabilidad de costes siempre ha sido que se limita a lo mensurable y, por lo tanto, ofrece respuestas objetivas. Pero si se incluyen los intangibles en sus ecuaciones, la contabilidad de costes no hará más que plantear más dudas. Por lo tanto, se debate acaloradamente cómo proceder y con razón. Aun así, todo el mundo está de acuerdo en que estos impactos empresariales deben integrarse en la medición del rendimiento de la fábrica, es decir, en la contabilidad de la fabricación. De una forma u otra, la nueva contabilidad obligará a los gerentes, tanto de dentro como de fuera de la planta, a tomar decisiones de fabricación como negocios decisiones.

El epigrama de Henry Ford, «El cliente puede tener cualquier color siempre que sea negro», ha entrado en el folclore estadounidense. Pero pocas personas se dan cuenta de lo que quería decir Ford: la flexibilidad cuesta tiempo y dinero y el cliente no la pagará. Cada vez menos personas se dan cuenta de que, a mediados de la década de 1920, la «nueva» contabilidad de costes permitió a GM superar a Ford al ofrecer a los clientes cambios anuales de color y modelo sin coste adicional.

A estas alturas, la mayoría de los fabricantes pueden hacer lo que GM aprendió a hacer hace unos 70 años. De hecho, muchos van un poco más allá al combinar la estandarización con la flexibilidad. Pueden, por ejemplo, crear una variedad de productos finales a partir de un número bastante pequeño de piezas estandarizadas. Aun así, la gente de la industria tiende a pensar como Henry Ford: puede tener la estandarización a bajo coste o la flexibilidad a un coste elevado, pero no ambas.

La fábrica de 1999, sin embargo, se basará en la premisa de que usted no solo puede tiene las dos, pero también debe tiene ambas cosas y a bajo coste. Pero para lograrlo, la fábrica tendrá que estructurarse de forma muy diferente.

La fábrica actual es un acorazado. La planta de 1999 será una «flotilla», compuesta por módulos centrados en una etapa del proceso de producción o en torno a una serie de operaciones estrechamente relacionadas. Aunque el mando y el control generales seguirán existiendo, cada módulo tendrá su propio mando y control. Y cada uno, como los barcos de una flotilla, será maniobrable, tanto en términos de su posición durante todo el proceso como de su relación con los demás módulos. Esta organización proporcionará a cada módulo las ventajas de la estandarización y, al mismo tiempo, dará a todo el proceso una mayor flexibilidad. De este modo, permitirá realizar cambios rápidos en el diseño y el producto, responder rápidamente a las demandas del mercado y producir «opciones» o «ofertas especiales» a bajo coste en lotes bastante pequeños.

No existe ninguna planta de este tipo en la actualidad. Nadie puede construirlo todavía. Sin embargo, muchos fabricantes, grandes y pequeños, están optando por la estructura de flotillas: entre ellos se encuentran algunas de las plantas estadounidenses de Westinghouse, la planta de robótica de Asea Brown Boveri en Suecia y varias plantas de impresión grandes, especialmente en Japón.

El mayor impulso de este desarrollo probablemente provino del fracaso de GM para obtener rentabilidad de su enorme (al menos)$ 30 mil millones y quizás$ Inversión (40 000 millones) en automatización. Al parecer, GM utilizó las nuevas máquinas para mejorar su proceso actual, es decir, para hacer que la línea de montaje fuera más eficiente. Pero, en cambio, el proceso se hizo menos flexible y menos capaz de lograr cambios rápidos.

Mientras tanto, los fabricantes de automóviles japoneses y Ford gastaban menos y obtenían más flexibilidad. En estas plantas, la línea sigue existiendo, pero es discontinua y no está estrechamente unida. El nuevo equipo se utiliza para acelerar los cambios, por ejemplo, para automatizar los cambios de plantillas, herramientas y accesorios. Así que la línea ha adquirido una buena parte de la flexibilidad de la producción tradicional por lotes sin perder su estandarización. Por lo tanto, la estandarización y la flexibilidad ya no son una propuesta de lo uno o lo otro. Están —como de hecho deben estarlo— fundidos.

Sin embargo, esto significa un equilibrio diferente entre la estandarización y la flexibilidad para las diferentes partes del proceso de fabricación. Un saldo «medio» en toda la planta no servirá de nada. Si se impone en toda la línea, simplemente se traducirá en una gran rigidez y grandes costes para todo el proceso, como al parecer es lo que ocurrió en GM. Lo que se necesita es reorganizar el proceso en módulos, cada uno con su propio equilibrio óptimo.

Además, es posible que las relaciones entre estos módulos cambien cada vez que cambien el producto, el proceso o la distribución. Pasar de vender maquinaria pesada a arrendarla, por ejemplo, podría cambiar drásticamente la relación entre la producción de productos terminados y la producción de piezas de repuesto. O un cambio de modelo bastante pequeño puede alterar la secuencia en la que las piezas principales se ensamblan en el producto acabado. No hay nada muy nuevo en esto, por supuesto. Pero con la estructura de líneas tradicional, esos cambios se ignoran o tardan una eternidad en realizarse. Dado que la competencia se intensifica y los ciclos de vida de los productos se acortan cada vez más, no se pueden ignorar estos cambios y hay que hacerlo rápido. De ahí la organización modular de la flotilla.

Pero esta organización requiere algo más que un cambio bastante drástico en la estructura física de la fábrica. Requiere, sobre todo, diferentes tipos de comunicación e información. En la planta tradicional, cada sector y departamento informa por separado en la planta superior. E informa de lo que ha pedido arriba. En la fábrica de 1999, los sectores y departamentos tendrán que pensar qué información le deben a quién y qué información necesitan de quién. Gran parte de esta información fluirá de lado a lado y a través de las líneas departamentales, no arriba. La fábrica de 1999 será una red de información.

En consecuencia, todos los directores de una planta deberán conocer y entender todo el proceso, del mismo modo que el comandante del destructor tiene que conocer y entender el plan táctico de toda la flotilla. En la fábrica de 1999, los directivos tendrán que pensar y actuar como miembros del equipo, teniendo en cuenta el desempeño del conjunto. Sobre todo, tendrán que preguntarse: ¿Qué necesitan saber las personas que utilizan los otros módulos sobre las características, la capacidad, los planes y el rendimiento de mi unidad? ¿Y qué necesitamos saber, a su vez, en mi módulo sobre el suyo?

El último de los nuevos conceptos que transforman la fabricación es el diseño de sistemas, en el que toda la fabricación se considera un proceso integrado que convierte los materiales en productos, es decir, en satisfacciones económicas.

Marks & Spencer, la cadena minorista británica, diseñó el primer sistema de este tipo en la década de 1930. Marks & Spencer diseña y prueba los productos (ya sean textiles o alimentos) que ha decidido vender. Designa un fabricante para fabricar cada producto bajo contrato. Trabaja con el fabricante para producir la mercancía correcta con la calidad adecuada y al precio justo. Por último, organiza la entrega justo a tiempo de los productos terminados a sus tiendas. Todo el proceso se rige por una previsión meticulosa de cuándo la mercancía pasará de las estanterías de las tiendas a las bolsas de la compra de los clientes. En los últimos diez años, más o menos, esta gestión de sistemas se ha hecho común en el comercio minorista.

Aunque la organización de los sistemas sigue siendo poco frecuente en la industria, de hecho, se intentó por primera vez allí. A principios de la década de 1920, cuando el Modelo T estaba en todo su esplendor, Henry Ford decidió controlar todo el proceso de fabricación y traslado de todos los suministros y piezas que necesitaba su nueva planta, el gigantesco River Rouge. Construyó su propia acería y planta de vidrio. Fundó plantaciones en Brasil para cultivar caucho para neumáticos. Compró el ferrocarril que llevaba suministros a River Rouge y se llevó los vagones terminados. Incluso se le ocurrió la idea de construir sus propios centros de servicio en todo el país y dotarlos de personal con mecánicos formados en escuelas propiedad de Ford. Pero Ford concibió todo esto como un edificio financiero mantenido unido por la propiedad. En lugar de crear un sistema, creó un conglomerado, un monstruo difícil de manejar que era caro, inmanejable y terriblemente poco rentable.

Por el contrario, el nuevo sistema de fabricación no está «controlado» en absoluto. La mayoría de sus piezas son independientes: proveedores independientes en un extremo y clientes en el otro. Tampoco está centrada en la planta, como lo estaba la organización de Ford. El nuevo sistema considera que la planta es poco más que un lugar amplio en el flujo de fabricación. La planificación y la programación comienzan con el envío al cliente final, igual que en Marks & Spencer. Los retrasos, las interrupciones y los despidos tienen que estar integrados en el sistema: un almacén aquí, un suministro adicional de piezas y herramientas allí, un stock de productos antiguos que ya no se fabrican, pero que el mercado sigue demandando de vez en cuando. Son imperfecciones necesarias en un flujo continuo que se rige y dirige por la información.

Lo que ha llevado a los fabricantes estadounidenses a diseñar estos sistemas son los problemas que se encontraron al copiar los métodos japoneses justo a tiempo para suministrar materiales y piezas a las plantas. El problema se podía haber previsto, ya que el plan japonés se basa en condiciones sociales y logísticas exclusivas de ese país y desconocidas en los Estados Unidos. Sin embargo, a los fabricantes estadounidenses les pareció que el cambio era una cuestión de procedimiento, de hecho, casi trivial. Sin embargo, empresa tras empresa descubrieron que la entrega justo a tiempo de suministros y piezas generaba turbulencias en sus plantas. Y aunque nadie podía entender cuál era el problema, lo único que quedó claro es que con las entregas justo a tiempo, la planta ya no funciona como un proceso gradual que comienza en el muelle de recepción y termina cuando los productos terminados llegan a la sala de envíos. En cambio, la planta debe rediseñarse desde el principio hacia atrás y gestionarse como un flujo integrado.

Los expertos en fabricación, ejecutivos y profesores llevan dos o tres décadas insistiendo en este enfoque. Y algunas industrias, como la refinación de petróleo y la construcción a gran escala, sí que lo practican. Pero, en general, las plantas de fabricación estadounidenses y europeas no están diseñadas ni gestionadas por sistemas. De hecho, pocas empresas tienen el conocimiento suficiente sobre lo que ocurre en sus plantas como para utilizarlas como sistemas. Sin embargo, la entrega justo a tiempo obliga a los gerentes a hacerse preguntas sobre los sistemas: ¿En qué parte de la planta necesitamos redundancia? ¿Dónde debemos colocar la carga de los ajustes? ¿En qué costes deberíamos incurrir en un lugar para minimizar los retrasos, el riesgo y la vulnerabilidad en otro?

Algunas empresas incluso están empezando a extender el concepto de sistemas de fabricación más allá de la planta y llevándolo al mercado. Caterpillar, por ejemplo, organiza su fabricación para suministrar cualquier pieza de repuesto a cualquier parte del mundo en 48 horas. Pero empresas como esta siguen siendo excepciones; deben convertirse en la regla. En cuanto definimos la fabricación como el proceso que convierte las cosas en satisfacciones económicas, queda claro que la producción no se detiene cuando el producto sale de la fábrica. La distribución física y el servicio de productos siguen formando parte del proceso de producción y deberían integrarse en él, coordinarse con él y gestionarse junto con él. Ya se ha reconocido ampliamente que el mantenimiento del producto debe ser una consideración importante durante su diseño y producción. Para 1999, la fabricación de sistemas tendrá una influencia cada vez mayor en la forma en que diseñamos y remodelamos las plantas y en la forma en que gestionamos las empresas de fabricación.

Tradicionalmente, las empresas de fabricación se organizaban «en serie», con funciones como la ingeniería, la fabricación y el marketing como pasos sucesivos. Hoy en día, ese sistema suele complementarse con una organización de equipos paralelos (los equipos de gestión de productos de Procter & Gamble son un ejemplo muy conocido), que reúne varias funciones desde el inicio de un nuevo proyecto de producto o proceso. Sin embargo, si la fabricación es un sistema, cada decisión de una empresa de fabricación pasa a ser una decisión de fabricación. Cada decisión debe cumplir con los requisitos y necesidades de la fabricación y, a su vez, debe aprovechar los puntos fuertes y las capacidades del sistema de fabricación particular de la empresa.

Cuando Honda decidió hace seis o siete años fabricar un coche nuevo y exclusivo para el mercado estadounidense, el debate estratégico más acalorado no tuvo que ver con el diseño, el rendimiento o el precio. Se trataba de distribuir el Acura a través de la consolidada red de concesionarios de Honda o de crear un nuevo segmento de mercado mediante la creación de concesionarios Acura independientes con un coste y un riesgo elevados. Era una cuestión de marketing, por supuesto. Pero la decisión la tomó un equipo de personas de diseño, ingeniería, fabricación y marketing. Y lo que inclinó la balanza hacia una red de concesionarios independiente fue una consideración de fabricación: el diseño para el que la distribución y el servicio independientes tenían más sentido era el diseño que mejor utilizaba las capacidades de fabricación de Honda.

Faltan años para la plena realización del concepto de sistemas en la fabricación. Puede que no necesite un Henry Ford nuevo. Pero no cabe duda de que requerirá una dirección y unos directores muy diferentes. Todos los directivos de la empresa de fabricación del mañana deberán conocer y entender el sistema de fabricación. Es muy posible que adoptemos la costumbre japonesa de iniciar a todos los nuevos directivos en la planta y en la fabricación durante los primeros años de sus carreras. De hecho, podríamos ir aún más lejos y exigir a los directores de toda la empresa que pasen a tareas de fábrica a lo largo de sus carreras, del mismo modo que los oficiales del ejército regresan regularmente a las tropas.

En el nuevo negocio de la fabricación, la fabricación es el integrador que lo une todo. Crea el valor económico que lo paga todo y a todos. Por lo tanto, el mayor impacto del concepto de sistemas de fabricación no tendrá lugar en el proceso de producción. Al igual que con SQC, su mayor impacto se producirá en los problemas sociales y humanos, por ejemplo, en los escalafones profesionales o, lo que es más importante, en la transformación de funcional gerentes en negocios directores, cada uno con una función específica, pero todos miembros de la misma producción y el mismo reparto. Y no cabe duda de que las empresas de fabricación del mañana no estarán dirigidas por ejecutivos financieros, vendedores o abogados sin experiencia en la fabricación, como lo están muchas empresas estadounidenses en la actualidad.

Hay diferencias importantes entre estos cuatro conceptos. Considere, por ejemplo, lo que cada uno quiere decir con «la fábrica». En SQC, la fábrica es un lugar donde trabaja la gente. En la contabilidad de gestión y el concepto de flotilla de fabricación flexible, es un lugar donde se trabaja; no importa si lo hacen personas, ratones blancos o robots. En el concepto de sistemas, la fábrica no es un lugar en absoluto; es una etapa de un proceso que añade valor económico a los materiales. En teoría, al menos, la fábrica no puede ni debe diseñarse, y mucho menos construirse, hasta que se comprenda todo el proceso de «fabricación», hasta el cliente final. Por lo tanto, definir la fábrica es mucho más que un ejercicio teórico o semántico. Tiene consecuencias prácticas inmediatas en el diseño, la ubicación y el tamaño de la planta; en las actividades que se van a agrupar en un complejo de fabricación; incluso en cuánto y en qué invertir.

Del mismo modo, cada uno de estos conceptos refleja una mentalidad particular. Para aplicar el SQC, no tiene que pensar, tiene que hacerlo. La contabilidad de gestión se centra en el análisis técnico, mientras que el concepto de flotilla se centra en el diseño de la organización y el flujo de trabajo. En el concepto de sistemas, existe una gran tentación de seguir pensando y no llegar nunca a hacerlo. Cada concepto tiene sus propias herramientas, su propio idioma y se dirige a diferentes personas.

Sin embargo, lo que estos cuatro conceptos tienen en común es mucho más importante que sus diferencias. En ningún lugar esto es más evidente que en su suposición de que el proceso de fabricación es una configuración, un todo que es mayor que la suma de sus partes. Todos los enfoques tradicionales ven la fábrica como un conjunto de máquinas y operaciones individuales. La fábrica del siglo XIX era un conjunto de máquinas. La dirección científica de Taylor dividió cada trabajo en operaciones individuales y, luego, agrupó esas operaciones en trabajos nuevos y diferentes. Los conceptos «modernos» del siglo XX (la línea de montaje y la contabilidad de costes) definen el rendimiento como la suma de las operaciones de menor coste. Pero ninguno de los nuevos conceptos tiene mucho que ver con el rendimiento de las piezas. De hecho, las piezas como tales solo pueden tener un rendimiento inferior. El proceso produce resultados.

La dirección también reflejará esta nueva perspectiva. El SQC es el más casi convencional en cuanto a sus implicaciones para los directivos, ya que no cambia tanto su trabajo como lo traslada gran parte a la fuerza laboral. Pero incluso los gerentes sin responsabilidad empresarial (y con SQC, los empleados de la planta no tienen ninguna) tendrán que arreglárselas teniendo en cuenta las consideraciones empresariales que van mucho más allá de la planta. Y cada director de fabricación será responsable de integrar a las personas, los materiales, las máquinas y el tiempo. Por lo tanto, todos los directores de fabricación dentro de diez años tendrán que aprender y practicar una disciplina que integre la ingeniería, la gestión de personas y la economía empresarial en el proceso de fabricación. Bastantes fabricantes ya están haciendo esto, por supuesto, aunque normalmente no saben que están haciendo algo nuevo y diferente. Sin embargo, esa disciplina no se ha sistematizado y todavía no se enseña en las escuelas de ingeniería ni en las escuelas de negocios.

Estos cuatro conceptos son sinérgicos en el mejor sentido de este término del que tanto se abusa. Juntos, pero solo juntos, abordan los conflictos que más han afectado a las plantas de producción en masa tradicionales del siglo XX: los conflictos entre personas y máquinas, tiempo y dinero, estandarización y flexibilidad, y funciones y sistemas. La clave es que cada uno de estos conceptos define el rendimiento como productividad y concibe la fabricación como el proceso físico que añade valor económico a los materiales. Cada uno trata de proporcionar valor económico de una manera diferente. Pero comparten la misma teoría de la fabricación.