Los ocho arquetipos de liderazgo

Aunque el fantasma del Gran Hombre sigue rondando los estudios sobre liderazgo, la mayoría de nosotros ya hemos reconocido que las organizaciones de éxito son el producto de un liderazgo distributivo, colectivo y complementario. El primer paso para formar un equipo de este tipo es identificar la composición de la personalidad y el estilo de liderazgo de cada miembro del equipo, de modo que los puntos fuertes y las competencias puedan adaptarse a las funciones y los retos concretos. Equivocarse en este emparejamiento puede traer desgracias a todos los implicados y causar daños considerables.

Una vez me pidieron que actuara como facilitador en una intervención de coaching de grupo para el equipo directivo de la filial de una gran empresa química. Un año antes Kate (nombre ficticio, la directora de la filial) había sido trasladada desde la sede central para hacerse cargo. En la sede central siempre se la había considerado una persona extremadamente perspicaz en las decisiones de personal. Dado su talento en RRHH, la consideraron una buena candidata para arreglar el desaguisado de esa filial en concreto. Era un gran salto en términos de promoción, pero a Kate se le dio una oportunidad.

Por desgracia, pronto me di cuenta de que su mandato había sido un desastre. Puede que fuera una buena entrenadora, pero no tenía lo que se necesita para crear un mayor enfoque estratégico y ejecutar un cambio de rumbo. Se había gastado una gran cantidad de dinero en consultores y en formar a una plantilla que no tenía una idea más clara al cabo de 12 meses de lo que estaba haciendo o por qué. Lo que había deslumbrado a la gente de la oficina central habían sido las habilidades de Kate para el coaching y la comunicación. Sin embargo, se encontraba desorientada en un papel más operativo.

¿Qué se puede hacer para evitar una situación como la de Kate? Hay una serie de cuestionarios serios sobre liderazgo que están a mundos de distancia de los eneagramas y las pruebas de compatibilidad que pueblan el circuito del coaching. Algunos de ellos tratan de identificar ciertos patrones de comportamiento recurrentes considerados más o menos eficaces en un contexto de liderazgo. También hay pruebas para descubrir si los ejecutivos están orientados a las personas o a las tareas, si son autocráticos o democráticos, transaccionales o transformacionales, y variaciones de todo ello. Este tipo de cuestionarios pueden resultar un poco simplistas, pero pueden ayudar a orientar a alguien en la dirección correcta en una carrera profesional o en una organización.

Mi propio enfoque de la evaluación del liderazgo se basa en estudios de observación de líderes reales, la mayoría en la cúspide estratégica de sus organizaciones. Mi objetivo es ayudarles a ver y comprender que sus actitudes e interacciones con la gente son el resultado de una compleja confluencia de su teatro interior (incluidas las relaciones con figuras de autoridad en los primeros años de su vida), experiencias vitales significativas, ejemplos establecidos por otros ejecutivos y formación formal en liderazgo.

A medida que estas influencias se manifiestan a lo largo del tiempo, se suelen observar una serie de patrones recurrentes de comportamiento que influyen en la eficacia de un individuo dentro de una organización. Yo considero estos patrones como “arquetipos” de liderazgo, que reflejan los distintos papeles que pueden desempeñar los ejecutivos en las organizaciones y es la falta de adecuación entre el arquetipo de un líder y el contexto en el que opera una de las principales causas de disfuncionalidad de los equipos y las organizaciones y de fracaso de los ejecutivos. Los ocho arquetipos que he encontrado más destacados son:

• El estratega: el liderazgo como una partida de ajedrez. A estas personas se les da bien enfrentarse a la evolución del entorno de la organización. Aportan visión, dirección estratégica y pensamiento creativo para crear nuevas formas de organización y generar crecimiento futuro.
• El catalizador del cambio: el liderazgo como actividad de cambio. A estos ejecutivos les encantan las situaciones complicadas. Son maestros en la reingeniería y la creación de nuevos “planos” organizativos.
• El transactor: el liderazgo como actividad de hacer tratos. Estos ejecutivos son grandes negociadores. Hábiles a la hora de identificar y abordar nuevas oportunidades, prosperan en las negociaciones.
• El constructor: el liderazgo como actividad emprendedora. Estos ejecutivos sueñan con crear algo y tienen el talento y la determinación para hacer realidad su sueño.
• El innovador: el liderazgo como generación creativa de ideas. Estas personas se centran en lo nuevo. Poseen una gran capacidad para resolver problemas extremadamente difíciles.
• El procesador: el liderazgo como ejercicio de eficacia. A estos ejecutivos les gusta que las organizaciones funcionen sin problemas, como máquinas bien engrasadas. Son muy eficaces a la hora de establecer las estructuras y los sistemas necesarios para apoyar los objetivos de una organización.
• El coach: el liderazgo como forma de desarrollo de las personas. Estos ejecutivos saben cómo sacar lo mejor de las personas, creando así culturas de alto rendimiento.
• El comunicador: el liderazgo como gestión escénica. Estos ejecutivos son grandes influenciadores y tienen un impacto considerable en su entorno.

Averiguar qué tipos de líderes tiene en su equipo puede hacer maravillas para su eficacia como grupo. Le ayudará a reconocer cómo usted y sus colegas pueden aportar individualmente sus mejores contribuciones. Esto, a su vez, creará una cultura de apoyo y confianza mutuos, reducirá el estrés y los conflictos en el equipo y propiciará una resolución de problemas más creativa. También informa su búsqueda de nuevas incorporaciones al equipo: ¿qué tipo de personalidad y habilidades le faltan?

La historia de Kate tuvo un final feliz. La sesión de coaching en grupo dejó claro que el problema no era tanto la falta de capacidad de Kate como que el equipo carecía de cualidades específicas de liderazgo. Si el equipo incorporaba a un ejecutivo con una perspectiva estratégica y que tuviera aptitudes y experiencia en reestructuraciones, las habilidades de Kate como comunicadora y coach se aprovecharían con mayor eficacia para resolver la crisis de la filial. Tras hablar con el jefe de gestión de talentos de la sede central pudimos identificar exactamente a esa persona, creando un equipo más completo y ayudando a Kate a cumplir su mandato.