El Edison de la medicina

Una mañana del año pasado, James Dahlman acudió a la oficina de Bob Langer en el Instituto Koch de Investigación Integral del Cáncer del MIT para despedirse. Se estaba reuniendo con Langer y Dan Anderson, sus asesores de doctorado. El joven de 29 años estaba a punto de ocupar su primer puesto de profesor, en el departamento de ingeniería biomédica de Georgia Tech, y quería su consejo.

«Haga algo que sea grande», le dijo Langer. «Haga algo que realmente pueda cambiar el mundo en lugar de algo gradual».

No fueron solo palabras inspiradoras para un exalumno. Son el grito de vigilancia que ha guiado a Langer, ingeniero químico y pionero en los campos de la administración de fármacos de liberación controlada y la ingeniería de tejidos, a lo largo de sus cuatro décadas de carrera en el MIT. Y son parte de la fórmula que ha convertido al laboratorio de Langer en uno de los centros de investigación más productivos del mundo.

Los laboratorios académicos, corporativos y gubernamentales (de hecho, cualquiera que dirija un grupo de personas con mucho talento de campos dispares) podría aprender mucho del modelo de Langer. Tiene un enfoque de cinco frentes para acelerar el ritmo de los descubrimientos y garantizar que salgan del mundo académico y lleguen al mundo real como productos. Incluye centrarse en las ideas de gran impacto, un proceso para cruzar el proverbial «valle de la muerte» entre la investigación y el desarrollo comercial, métodos para facilitar la colaboración multidisciplinaria, formas de hacer que la rotación constante de los investigadores y la duración limitada de la financiación de los proyectos sean una ventaja, y un estilo de liderazgo que equilibra la libertad y el apoyo.

Solo los Estados Unidos gastan aproximadamente 500 000 millones de dólares al año sobre la investigación, pero «gran parte de eso es mundano», afirma H. Kent Bowen, profesor emérito de la Escuela de Negocios de Harvard que lleva años estudiando laboratorios académicos y corporativos. «Si hubiera laboratorios más colaborativos, tipo Langer, que se centraran en la investigación de alto impacto, los Estados Unidos se darían cuenta de su enorme potencial de creación de riqueza».

Los logros de Langer son notables en varios sentidos. Su puntuación en el índice H, que mide el número de artículos publicados por un académico y la frecuencia con la que se citan, es de 230, la más alta de todos los ingenieros de la historia. Sus más de 1.100 patentes actuales y pendientes han sido licenciadas o sublicenciadas a unas 300 empresas farmacéuticas, químicas, biotecnológicas y de dispositivos médicos, lo que le ha valido el apodo de «el Edison de la medicina». Solo o en colaboración, su laboratorio ha dado lugar a 40 empresas, todas menos una de las cuales siguen existiendo, ya sea como entidades independientes o como parte de empresas adquirentes. En conjunto, tienen un valor de mercado estimado de más de 23 000 millones de dólares, excluyendo Living Proof, una empresa de productos para el cabello que Unilever va a adquirir por una suma no revelada.

Un «producto» final del laboratorio son las personas: decenas de los aproximadamente 900 investigadores que han obtenido títulos de posgrado o han trabajado como posdoctorados en el laboratorio han seguido carreras destacadas en el mundo académico, empresarial y de capital riesgo. Catorce han ingresado en la Academia Nacional de Ingeniería y 12 en la Academia Nacional de Medicina.

Oficina de Langer en el MIT

Oficina de Langer en el Instituto Koch del MIT

Un tablón de anuncios en la sala de descanso del laboratorio

El enfoque multidisciplinario sigue siendo un trabajo en progreso en el mundo académico, pero ha ido cobrando fuerza allí durante la última década, lo que refleja el creciente interés de las universidades por abordar los problemas del mundo real y generar nuevos negocios, y el reconocimiento de que hacerlo a menudo requiere conocimientos diversos. Aunque es algo común en el mundo empresarial, las empresas también podrían mejorar sus resultados aplicando elementos del proceso de investigación a producto de Langer, creando así nuevas ofertas y refrescando o reinventando sus negocios una y otra vez.

Centrarse en los problemas de alto impacto

Uno de los mantras de Langer a la hora de elegir proyectos es: tenga en cuenta el posible impacto en la sociedad, no en el dinero. La idea es que si crea algo que marque una gran diferencia, los clientes y el dinero vengan. Se aparta profundamente del enfoque de muchas grandes empresas: si una idea para un producto es tan radicalmente nueva que no se puede calcular el flujo de caja descontado, a menudo no la persiguen o se dan por vencidos cuando la investigación choca con un obstáculo, como casi siempre hace una investigación ambiciosa.

Para Langer, «impacto» significa el número de personas a las que un invento podría ayudar. Las empresas de ciencias de la vida que han surgido de su laboratorio tienen el potencial de afectar a casi 4 700 millones de vidas, según Polaris Partners, una firma de capital riesgo que ha financiado muchas de ellas. Por ejemplo, uno de los productos del laboratorio, en el mercado desde 1996, es una oblea que se puede implantar en el cerebro para administrar la quimioterapia directamente en el sitio del glioblastoma. Otra, recientemente entregada a una nueva empresa —Sigilon, con sede en Cambridge, Massachusetts— es una posible cura para la diabetes tipo 1, desarrollada en colaboración con investigadores de otras universidades: los investigadores han demostrado que encerrar las células beta en un polímero puede protegerlas del sistema inmunitario del cuerpo y, al mismo tiempo, permitirles detectar el nivel de azúcar en la sangre y liberar las cantidades adecuadas de insulina.

Con proyectos tan concretos y ambiciosos en la agenda del laboratorio, los clientes han llegado: fundaciones, empresas, científicos de otros laboratorios y agencias gubernamentales, incluidos los Institutos Nacionales de Salud. Las fundaciones y las empresas financian actualmente el 63% del presupuesto anual del laboratorio, 17,3 millones de dólares; van desde la Fundación Bill y Melinda Gates y la Fundación contra el Cáncer de Próstata hasta Novo Nordisk y Hoffmann-La Roche. «Una de las principales razones por las que decidimos trabajar con Bob fue la trayectoria de su laboratorio en materia de partos controlados», afirma Dan Hartman, director de desarrollo integrado y malaria de la Fundación Gates y principal enlace entre la fundación y el laboratorio. «No se puede exagerar la creatividad y la experiencia técnica de Bob y su equipo».

Un segundo criterio para la selección de los proyectos es que se ajusten a las áreas principales del laboratorio: la administración de fármacos, el desarrollo de fármacos, la ingeniería de tejidos y los biomateriales. «La mayor parte de lo que hacemos es en la interfaz de los materiales, la biología y la medicina», afirma Langer.

En tercer lugar, se pregunta si es realista creer que los desafíos médicos y científicos se pueden superar aplicando o ampliando la ciencia existente, ya sea en su laboratorio solo o en colaboración con otros.

Este enfoque desafía la visión predominante desde hace mucho tiempo sobre el proceso de la investigación al producto, de que es lineal y tiene este aspecto: Investigación básica (esfuerzos destinados a ampliar el conocimiento de la naturaleza, sin pensar en su uso práctico) lleva a aplicado, o traslacional, investigación (esfuerzos por resolver problemas prácticos), lo que a su vez lleva a desarrollo comercial (convertir los descubrimientos en procesos y productos reales), todo ello culminado en un ampliación a la producción en masa. El paradigma se remonta a Vannevar Bush, director del Comité de Investigación de Defensa Nacional y de la Oficina de Investigación y Desarrollo Científicos de los Estados Unidos durante la Segunda Guerra Mundial y uno de los principales defensores del firme apoyo gubernamental a la investigación científica básica.

Desde la guerra, las universidades han realizado la mayor parte de la investigación básica, pero las empresas también han participado: piense en AT&T, Corning, DuPont e IBM, por nombrar solo algunas. Sin embargo, en las últimas décadas, las grandes empresas han llegado a considerarlo demasiado caro y arriesgado: los resultados son lentos e impredecibles, y captar su valor puede resultar difícil. Por eso, recurren cada vez más al mundo académico, a veces compran o licencian descubrimientos o invierten o adquieren empresas emergentes que los desarrollan, otras veces financian la investigación académica o tienen a sus científicos en laboratorios académicos.

Sin embargo, el paradigma lineal nunca fue cierto de manera universal. Desde mediados del siglo XIX en adelante, los grandes investigadores han traspasado las fronteras de la ciencia básica precisamente para resolver problemas sociales apremiantes. El politólogo de Princeton, Donald E. Stokes, acuñó un término para el espacio en el que trabajan: Cuadrante de Pasteur, reflejando la búsqueda de Louis Pasteur de lograr un conocimiento fundamental de la microbiología para combatir las enfermedades y el deterioro de los alimentos. Otros ejemplos incluyen Bell Labs, cuyos científicos hicieron descubrimientos básicos a la vez que mejoraban y ampliaban los sistemas de comunicación, y la Agencia de Proyectos de Investigación Avanzada de Defensa de los Estados Unidos, o DARPA, una de las organizaciones de innovación más exitosas de la historia.

Cómo innovar como Langer

Las empresas suelen evitar la investigación en fase inicial porque es cara, arriesgada e impredecible,

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El laboratorio Langer también se encuentra en el cuadrante de Pasteur. Aunque sus investigadores dedican la mayor parte de sus esfuerzos a la ciencia aplicada y la ingeniería que podrían resolver problemas críticos, en el proceso suelen traspasar los límites de la ciencia básica. Por ejemplo, uno de los descubrimientos más importantes de Langer fue una forma de liberar fármacos de moléculas grandes en el cuerpo a través de polímeros porosos en dosis y tiempos determinados a lo largo de varios años. Esto implicó ampliar un área de la física y las matemáticas conocida como teoría de la percolación.

Con algunas excepciones notables (los esfuerzos de Corning en comunicaciones cuánticas y materiales para capturar dióxido de carbono, los de IBM en la computación cognitiva y las ciudades inteligentes, los de Alphabet en el cuidado de la salud y los vehículos autónomos), las empresas actuales no se esfuerzan por conectar la investigación en fase inicial con las principales aplicaciones del mundo real. «Es muy raro, pero no creo que tenga que serlo», afirma Gary P. Pisano, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard. «Si resuelve algunos de los grandes problemas de la sociedad, ganará mucho dinero».

Susan Hockfield, profesora de neurociencia en el Instituto Koch y expresidenta del MIT, está de acuerdo. «Hay mucha preocupación y escepticismo apropiados con respecto al estado de la I+D empresarial», afirma. «Por ejemplo, la I+D de las empresas farmacéuticas invierte significativamente en una fase muy temprana de la investigación exploratoria. ¿No podrían estar mejor si se asociaran más eficazmente con biólogos e ingenieros que no pertenecen a la industria? Y acabo de terminar de trabajar en una comisión para revisar los laboratorios nacionales. Me sorprende la brillante idea que son y la gran calidad de sus investigaciones, pero ¿podrían convertir más de sus descubrimientos en productos para el mercado?»

Construir un puente sobre el Valle de la Muerte

Elegir los proyectos correctos a llevar a cabo es solo el primer paso, por supuesto; el camino hacia la realización puede ser largo y peligroso. Langer tiene una fórmula para hacer que los descubrimientos atraviesen el valle de la muerte, separando la investigación en fase inicial del desarrollo comercial.

Céntrese principalmente en las «tecnologías de plataforma», es decir, aquellas con varias aplicaciones.

Muchos laboratorios corporativos y académicos buscan resolver problemas específicos sin pensar necesariamente en ellos. El laboratorio de Langer tiene una visión más amplia. Además de crear un mercado más amplio, esta estrategia permite a las empresas buscar solicitudes imprevistas, afirma Terry McGuire, socio fundador de Polaris. Por ejemplo, Momenta, una empresa creada en 2001 para desarrollar nuevos métodos de comprensión y manipulación de las estructuras de las moléculas de azúcar, se propuso inicialmente secuenciar las heparinas para tratar enfermedades como el cáncer y el síndrome coronario agudo. Sin embargo, pronto se dio cuenta de que también podía utilizar la tecnología emergente para determinar las complejas estructuras de Lovenox, un fármaco multimillonario existente. Ese trabajo dio como resultado un producto biogenérico para prevenir y tratar la trombosis venosa profunda, que generó más de mil millones de dólares en ventas durante su primer año.

Aunque los investigadores del laboratorio suelen tener un uso en mente, a veces se imaginan una variedad de aplicaciones. Por ejemplo, a Langer se le ocurrió la idea de un microchip implantable que pudiera liberar fármacos durante años y que pudiera controlarse fuera del cuerpo mientras veía un programa de televisión en semiconductores; imaginó que los chips no solo podían usarse para administrar fármacos, sino también ponerlos en los televisores para liberar aromas que mejorarían la experiencia de visualización.

Obtenga una patente amplia.

El MIT ha sido pionero en patentar y licenciar descubrimientos académicos. Pero Langer ha sido excepcional en su búsqueda de patentes especialmente sólidas. Su objetivo es limitar, a veces incluso impedir, que otras personas reclamen sus derechos sobre el territorio para que las empresas estén dispuestas a gastar el dinero necesario en comercializar un descubrimiento, una inversión que normalmente debe cubrir costosos ensayos clínicos y que supera con creces el coste de la investigación. (Algunos de los secretos de Langer: utilice «grandes abogados» y haga que impugnen las recomendaciones de los demás; elimine las palabras innecesarias que puedan restringir una reclamación; y describa con claridad todos los términos y las pruebas experimentales de apoyo para evitar la ambigüedad en caso de litigio sobre la patente).

Publique un artículo fundamental en una revista prestigiosa.

Aparecer en una revista como Naturaleza o Ciencia valida y anuncia la solidez y la importancia del descubrimiento no solo para otros académicos, sino también para los posibles inversores empresariales.

Demuestre el concepto en estudios con animales y no saque el descubrimiento del laboratorio demasiado rápido.

La razón es doble: aumentar las probabilidades de que el descubrimiento funcione y minimizar las probabilidades de que las iniciativas de comercialización fracasen, algo habitual en las universidades e incluso en el mundo empresarial.

Un ejemplo reciente de un proyecto que se benefició de un calendario medido implicó el uso de la ecografía para administrar rápidamente una amplia clase de productos terapéuticos, incluidas moléculas pequeñas, productos biológicos de macromoléculas y ácidos nucleicos, directamente al tracto gastrointestinal (antes tenían que inyectarse). A pesar de los prometedores resultados iniciales y del afán de uno de los científicos del laboratorio por crear una empresa para comercializar el descubrimiento, Langer se resistió a dar ese paso todavía. Quería mantener intacto al equipo del laboratorio y seguir trabajando en la tecnología, por ejemplo, demostrando su seguridad mediante estudios de «tratamientos crónicos» en animales grandes (dándoles el tratamiento, por ejemplo, a diario durante un mes) y desarrollando nuevas formulaciones que pudieran mejorar aún más la administración de los fármacos.

Esta investigación adicional, sin restricciones de horarios comerciales, dio sus frutos. Durante los siguientes 18 meses, más o menos, el laboratorio demostró que la tecnología podía ofrecer una clase completamente nueva de fármacos (ácidos nucleicos no encapsulados), lo que ampliaría sus posibles aplicaciones. El equipo también publicó más artículos sobre la investigación en revistas revisadas por pares, como prueba de que los datos originales eran fiables y replicables. Solo entonces Langer accedió a ayudar a recaudar fondos para que una nueva empresa, Suono Bio, se hiciera cargo del desarrollo.

Recompense a los investigadores.

El MIT concede a los inventores un tercio de los ingresos por regalías después de gastos y tasas. (El resto se destina a los departamentos o centros de investigadores, a la oficina de licencias de tecnología del MIT y al fondo general de la universidad). En las últimas décadas, un número creciente de universidades han instituido políticas similares, pero el enfoque sigue siendo muy inusual en el mundo empresarial.

Involucre a los investigadores en el desarrollo comercial.

A lo largo de los años, muchos miembros del laboratorio se han ido a puestos en empresas que han asumido sus proyectos, donde su pasión por llevar la tecnología al mercado ha demostrado ser tan importante como su experiencia. «Una de las razones por las que a muchas empresas les ha ido bien es que los campeones han sido nuestros estudiantes, que han acudido a ellas», afirma Langer. «Creían de verdad en lo que hacían en el laboratorio y querían hacerlo realidad». Otros investigadores han asesorado a empresas mientras permanecían en el laboratorio o después de trasladarse a otras universidades. El propio Langer forma parte de las juntas directivas de 10 empresas emergentes del área de Boston que han surgido de su trabajo. Si bien un número cada vez mayor de universidades han reducido las restricciones a la participación de los profesores en empresas comerciales e incluso han fomentado la comercialización mediante el lanzamiento de incubadoras y aceleradoras, todavía hay sentimientos encontrados sobre estas actividades en muchos lugares que carecen de la cultura empresarial establecida en el MIT. Y en el mundo empresarial, es muy poco común que los científicos se involucren profundamente en la comercialización.

Supedite las licencias al uso de la tecnología.

Si una empresa no utiliza la tecnología que ha licenciado en el laboratorio, se le puede obligar a renunciar a la licencia. Y piense en cómo llegó al mercado la oblea para el tratamiento de los tumores cerebrales: una empresa que no estaba interesada en el tratamiento compró por casualidad la empresa que había licenciado la tecnología. El MIT consiguió un acuerdo para lanzar una empresa emergente para desarrollar la oblea a cambio de una cuota de licencia más baja. Pocas universidades (o empresas) gestionan sus patentes de forma tan agresiva como lo hace el MIT. En consecuencia, muchos de sus descubrimientos potencialmente útiles no se explotan.

Forje un equipo multidisciplinario colaborativo

Un equipo que trabajaba en un dispositivo de administración oral de fármacos que pudiera permanecer en el estómago y liberar el medicamento gradualmente durante semanas o meses creó un diseño en forma de estrella. Luego, un ingeniero mecánico con experiencia en modelaje se unió al esfuerzo y comenzó a hacer preguntas. ¿Por qué el equipo eligió una estrella? ¿Por qué no otras formas? El equipo evaluó varias posibilidades, incluidos los hexágonos y una variedad de estrellas, y descubrió que una estrella de seis puntas tenía el mejor rendimiento en términos de su capacidad para caber dentro de una cápsula y permanecer en el estómago. El nuevo miembro del equipo también planteó consideraciones sobre la rigidez de los brazos y el centro, la resistencia del elastómero en la interfaz y el tamaño del dispositivo desplegado. Esto convirtió la conversación en materiales que podrían permitir que el dispositivo durara más.

«Eso es lo que ocurre cuando se reúne a personas de diferentes orígenes», afirma Giovanni Traverso, gastroenterólogo, ingeniero biomédico de Harvard y afiliado a la investigación del MIT que dirige el equipo. «Lleva a nuevos conocimientos y nuevas formas de pensar sobre el problema». Los equipos de Langer Lab incluyen ingenieros químicos, mecánicos y eléctricos; biólogos moleculares; médicos clínicos; veterinarios; científicos de materiales; físicos y químicos farmacéuticos. Miembros de diferentes disciplinas se sientan uno al lado del otro en los laboratorios y oficinas que forman un nido de abeja en el sexto piso del Instituto Koch.

Están surgiendo laboratorios multidisciplinarios a medida que el mundo académico reconoce su valor a la hora de abordar desafíos que van desde el cáncer hasta el calentamiento global. (Uno de los sellos distintivos de la campaña Stand Up to Cancer es la financiación de estos equipos). Pero la revolución aún está en sus primeros días. El MIT de 2016 informe «Convergence: The Future of Health», en coautoría con Susan Hockfield, destaca la importancia de unir las ciencias de la ingeniería, la física, la computación, las matemáticas y la biomedicina «para ayudar a resolver muchos de los grandes desafíos del mundo». Exige reformas ambiciosas en la educación, la industria y el gobierno, incluida la creación de una «cultura de convergencia» en el mundo académico y la industria y cambios en las prácticas gubernamentales de financiación de la investigación.

La reputación de Langer, los desafíos a los que se enfrenta su laboratorio y las oportunidades profesionales que se ofrecen, incluida la oportunidad de participar en empresas emergentes, atraen a muchos candidatos. El laboratorio cuenta con 119 investigadores de todo el mundo y de 30 a 40 estudiantes de pregrado cada semestre. Recibe entre 4 000 y 5000 solicitudes para los 10 o 20 puestos de posdoctorado que se ofrecen cada año y realiza búsquedas globales cuando se necesitan conocimientos especializados para proyectos determinados.

Es un hecho que los solicitantes deben tener excelentes credenciales académicas y estar muy motivados. Más allá de eso, el equipo directivo formado por Langer, Traverso y Ana Jaklenec, ingeniera biomédica y científica en planta del MIT, busca personas que «sean amables, se lleven bien con los demás y sean buenas comunicadoras», cualidades vitales, dado que los investigadores del laboratorio deben explicar constantemente sus campos a sus compañeros de trabajo y encontrar formas de realizar experimentos que funcionen para todos. Las diferencias en los lenguajes técnicos, las prácticas de trabajo, los valores e incluso las formas de definir los problemas constituyen uno de los desafíos más formidables de un laboratorio multidisciplinario, afirma Hockfield, una defensora de la convergencia durante sus ocho años al frente del MIT.

Jaklenec me mostró una pizarra blanca llena de ecuaciones. Era de una reunión de dos posmédicos, un biólogo y un ingeniero biomédico, que colaboraban en la creación de una vacuna antipoliomielítica de inyección única que pudiera permanecer en el cuerpo y liberarse en pulsos con el tiempo. El biólogo estaba explorando el mecanismo que degrada la cepa del virus utilizada en la vacuna, mientras el ingeniero biomédico trabajaba en la termoestabilización. Los dos se encontraron con un problema: sus conjuntos de datos no tenían sentido juntos. Resultó que habían realizado sus experimentos con diferentes concentraciones de la vacuna: las de la ingeniera eran las que se utilizaban clínicamente, mientras que las de la bióloga eran las que exigían los métodos analíticos de su campo. Los investigadores tuvieron que alinear sus experimentos para poder comparar los resultados. Estos problemas no son infrecuentes. «El desafío es lograr que las personas hablen el mismo idioma y también reconozcan que, para ciertas cosas, no hay un experto único», afirma Traverso.

Un camino inusual hacia una investigación de alto impacto

A principios de la década de 1970, cuando Bob Langer estaba terminando un doctorado en ingeniería

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Incluso si no hay una necesidad o un ajuste evidentes para ellos, Langer suele contratar a «superestrellas» que tienen credenciales inusuales. «Se arriesga con la gente», dice. «Gio es un buen ejemplo». Traverso se doctoró en biología molecular con Bert Vogelstein, un reconocido biólogo del cáncer en el Johns Hopkins; su investigación doctoral incluyó nuevas pruebas moleculares para la detección temprana del cáncer de colon. Cuando contactó con Langer, estaba terminando una residencia en medicina interna en el Brigham and Women’s Hospital de Boston y estaba intentando averiguar qué hacer con una beca de gastroenterología que había obtenido en el Hospital General de Massachusetts. Le dijo a Langer que, aunque estaba interesado en desarrollar sistemas para administrar fármacos en el tracto gastrointestinal, no era ingeniero. Langer lo contrató de todas formas.

La apuesta dio sus frutos. Traverso demostró el concepto de varios enfoques diferentes para administrar fármacos a través de dispositivos en el tracto gastrointestinal. La Fundación Gates se dio cuenta de que la obra podría resolver los problemas que quería abordar en los países pobres y proporcionó una financiación significativa. También llegaron subvenciones de Novo Nordisk (para desarrollar microagujas para inyecciones internas), el laboratorio Charles Stark Draper (para nuevos sistemas ingeribles) y Hoffmann-La Roche (para la administración de una nueva clase de fármacos).

Aproveche la facturación

Como todos los laboratorios académicos, el de Langer ve un flujo constante de personas que se unen o se van. Los estudiantes de doctorado suelen permanecer cuatro o cinco años, los posdoctorados dos o tres y los estudiantes de pregrado participan durante tan solo un semestre y hasta cuatro años. Los recién llegados reciben formación continua y es posible que las personas se vayan en el punto máximo de su productividad. Pero Langer y muchos colegas piensan que la rotación tiene aspectos positivos que superan con creces estas desventajas. Los problemas se ven con nuevos ojos; él lo llama «estimulación constante». La rotación es bastante predecible y está vinculada a la duración de los proyectos; incluso las grandes subvenciones están estructuradas para que el laboratorio pueda ampliarse gradualmente. El mandato limitado de la mayoría de los investigadores, combinado con la duración limitada de las becas (normalmente de tres a cinco años, y las renovaciones dependen del cumplimiento de los objetivos), imponen presión para obtener resultados.

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«Se ha arrojado mucho cinismo al modelo de laboratorio de investigación académica. Nos dicen que es ineficiente», afirma Hockfield. «Pero es brillante. Reunir a personas de diferentes generaciones y niveles de experiencia, es fantástico. El miembro del cuerpo docente tiene una gran experiencia y comprensión y conoce la literatura y la historia del campo. Los estudiantes y los posdoctorados tienen mucha energía, ambición e ideas locas. El profesor ayuda a canalizar esas ideas locas. Los estudiantes universitarios, maravillosamente, a menudo no saben que algo es imposible. No saben lo suficiente como para no hacer preguntas poco sofisticadas. Hay muy pocas cosas que le hagan dar un paso atrás y preguntarse por sus suposiciones fundamentales más que un estudiante muy inteligente que pregunta: «Vaya, ¿cómo funciona eso?»

Un equipo de superestrellas muy motivado con una antigüedad limitada; un líder científico consumado; proyectos con tiempo limitado; una presión intensa por obtener resultados; todo suena como la fórmula DARPA, una prueba de que el modelo tiene aplicaciones mucho más allá de los entornos académicos.

Liderar sin microgestionar

Un día lluvioso en su casa de Cape Cod, Langer y su esposa, Laura, hablaron de en qué se diferencia su gestión del laboratorio de la norma. «En mis conversaciones con varios estudiantes de posgrado de otros lugares, suelen describir a sus asesores de investigación como fanáticos del control, lo cual es comprensible, porque su laboratorio es su bebé», dijo Laura, que tiene un doctorado en neurociencia en el MIT. «Puede que quieran gestionar todos los aspectos de la investigación. Es muy difícil para ellos dejar que sus alumnos exploren y cometan errores. Pero no dar a las personas el espacio para que averigüen las cosas por sí mismas puede sofocarlas o entrenarlas para que no asuman riesgos potencialmente innovadores».

Langer asintió con la cabeza. Bajo su liderazgo, todo el mundo participa en la oferta de ideas para los proyectos y en la elección de los que quiere llevar a cabo. «Es un esfuerzo de equipo», dijo. «Empodera a las personas; permite que todos sientan que son valorados y que está bien sugerir cosas». Esto contrasta con la mayoría de los laboratorios académicos y corporativos, en los que el director selecciona los proyectos.

Miembros actuales y anteriores del laboratorio me dijeron que Langer expone a las personas a las posibilidades y les permite decidir en qué trabajar. Gordana Vunjak-Novakovic, profesora de ingeniería biomédica y ciencias médicas en Columbia que trabajó en el laboratorio en las décadas de 1980 y 1990, dice que se tomó muy en serio esa lección y dirige su laboratorio de 40 personas de la misma manera: «Nunca le digo a la gente lo que tiene que hacer, sino que les ayudo a ver las posibilidades, dejar que se entusiasmen de verdad con una de ellas y dejar que trabajen en sus propias ideas». Muchos, si no la mayoría, de los posdoctorados e investigadores de Langer y al menos algunos de los estudiantes de doctorado están trabajando en varios proyectos.

La vida en el laboratorio de Langer

Los perfiles de dos investigadores capturan el entorno colaborativo y libre. Oliver «Ollie» Jonas Oliver

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Langer trata a Jaklenec y Traverso como investigadores coprincipales, lo que supone un nuevo alejamiento de la norma. El poder se distribuye por todo el laboratorio y se acumula en función de las ideas y la iniciativa de las personas y de la financiación que atrae su investigación. Langer ofrece a los investigadores, especialmente a los estudiantes de posgrado, muchos consejos al principio, para asegurarse de que tienen un buen comienzo y de que los proyectos están estructurados de manera óptima. También ayuda a decidir qué opciones se tienen en cuenta. Por ejemplo, al principio del proyecto para desarrollar un dispositivo de administración de fármacos que permaneciera en el estómago durante un período prolongado, Traverso y él decidieron explorar dos posibilidades: una que flotara en el estómago y otra que se adhiriera a la pared del estómago. Tras realizar un estudio de viabilidad, optaron por la opción flotante y determinaron los principales problemas que habría que resolver, y luego Langer se retiró en gran medida. «Después de eso, no le digo a la gente lo que tiene que hacer», dice. «Del instituto al instituto y la universidad e incluso, hasta cierto punto, al posgrado, se le juzga por lo bien que responde a las preguntas de los demás. Eso le da una calificación en un examen. Pero si piensa en la forma en que se le juzga en la vida, no creo que sea por lo buenas que sean sus respuestas, sino por lo buenas que sean sus preguntas. Quiero ayudar a las personas a hacer la transición de dar buenas respuestas a hacer buenas preguntas».

Gary Pisano considera que esta filosofía es la clave del éxito del laboratorio. «La tendencia sería decir: ‘Le voy a decir lo que tiene que hacer para que lo haga mejor y el laboratorio lo haga mejor’», explica. «Pero si lo hace, crea un lugar diferente, la gente dirá: ‘Vale, Bob, dígame qué hacer’. No quiere ese tipo de laboratorio. Su laboratorio es uno en el que las personas resuelven sus propios problemas y por eso acaban siendo grandes profesores y científicos en el mundo empresarial».

Lectura adicional

Para obtener más información sobre la revitalización de sus operaciones de investigación, consulte estos

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Al mismo tiempo, Langer se asegura de que los investigadores sepan que pueden contar con él y con las personas de su red si tienen problemas, un enfoque que Aimee L. Hamilton, profesora adjunta de administración en la Universidad de Denver que ha estudiado el laboratorio de Langer, denomina «autonomía guiada». Su capacidad de respuesta es legendaria. Parece que tiene el iPad pegado y lo usa para responder a los correos electrónicos en cuestión de minutos. Cato T. Laurencin, profesor universitario de la Universidad de Connecticut que se doctoró con Langer en la década de 1980, recuerda que un estudiante suyo desenterró una vez el número de teléfono móvil de Langer y lo llamó con una pregunta sobre un artículo que había escrito Langer. «La llamó de Finlandia 10 minutos después».

Langer también hace todo lo posible para ayudar a las personas que salen de su laboratorio a conseguir buenos trabajos y se mantiene en contacto con cientos de exalumnos para proporcionarles ayuda si la necesitan. (En su reunión de despedida con James Dahlman, se ofreció a revisar las solicitudes de beca de Dahlman). Está profundamente conectado con los miembros de su red. Por ejemplo, se refiere a muchos de los capitalistas de riesgo que han financiado sus empresas emergentes —un grupo que incluye a Terry McGuire, de Polaris; Noubar Afeyan, de Flagship; y Mark Levin, de Third Rock— como amigos, y lo dice en serio. (Langer, McGuire y sus dos hijas estuvieron de vacaciones juntas el año pasado en Burdeos, y la hija de Langer estuvo en la boda de McGuire.)

Resultados en el mundo real

Desde 1987, Bob Langer y sus investigadores han ayudado a fundar 40 empresas, a menudo en colaboración

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La inversión en su red genera valiosos dividendos en forma de colaboraciones productivas en la investigación, referencias de estudiantes extraordinarios a su laboratorio y mano de obra para las empresas emergentes. Langer no solo allana el camino para que los miembros del laboratorio creen empresas emergentes, sino que también recurre a su red si surge una necesidad en el futuro. «Bob suele tener una gran idea de alguien que encajaría perfectamente», afirma Amy Schulman, directora ejecutiva o directora ejecutiva de tres empresas que surgieron de Langer Lab. «Y la gente suele ponerse en contacto con Bob cuando piensa cambiar de trabajo, porque es increíblemente discreto y conoce muchas oportunidades. Así que va en ambos sentidos».

CONCLUSIÓN

Cuando las personas que han trabajado con Bob Langer hablan de él, se escucha un estribillo común: es una parte integral de su modelo de investigación a producto y una persona brillante a la que no se puede replicar. Pero esto no significa que su modelo, incluido su estilo de liderazgo de «Sr. Buen chico», no pueda replicarse. ¿Y si las empresas estructuraran sus laboratorios como el suyo? ¿Y si adquirieran una amplia experiencia en un puñado de áreas para que los clientes acudieran a ellos con sus problemas más apremiantes? ¿Y si atrajeran a investigadores superestrellas ofreciéndoles oportunidades de trabajar en temas que podrían cambiar el mundo?

«Tal vez las empresas podrían crear una operación de investigación en la que lo mejor de lo mejor esté fluyendo, intentando hacer algo audaz en unos años, en lugar de pasar 30 años allí preocupándose por su próximo ascenso», afirma Gary Pisano. Su colega de Harvard, Willy Shih, añade que este enfoque no solo permitiría a las empresas abordar proyectos más ambiciosos, sino que también les ayudaría a acabar con proyectos mediocres o deficientes más rápido. «El flujo de personas por el laboratorio tendría la consecuencia natural de poner fin a ideas que no resisten la prueba de un aspecto nuevo», señala.

Bob Langer dice: «Quiero abordar los problemas que pueden cambiar el mundo y convertirlo en un lugar mejor. Ese es el hilo conductor de la ciencia que he hecho toda mi vida. Las empresas que he ayudado a fundar parecen una extensión natural. Quería ver lo que sí, dar a conocer al mundo; eso marcó la diferencia para mí». Basándose en los valores y el modelo de Langer Lab, las empresas podrían hacer del mundo un lugar mejor y ganar mucho dinero en el proceso.