The E-Myth Revisited

Conoce los secretos del éxito de las pequeñas empresas.

¿Te has dado cuenta alguna vez de que la inmensa mayoría de las pequeñas empresas fracasan sin llegar a tener éxito? ¿Te has preguntado alguna vez qué tienen de especial las empresas que sobreviven más allá de los cinco años y funcionan sin problemas para siempre?

En este resumen, encontrarás una guía fácil de seguir para asegurarte de que tu empresa sea un éxito y no una triste estadística.

También encontrarás una guía fácil de seguir para asegurarte de que tu empresa sea un éxito y no una triste estadística.

También descubrirás:

por qué el 80 por ciento de las pequeñas empresas fracasan en los primeros cinco años,
por qué el fundador de la empresa, Ray K. K., se ha convertido en un gran empresario.
por qué la estrategia del fundador Ray Kroc para McDonald’s es la que tú deberías seguir, y
por qué tu empresa fracasará en los primeros cinco años
por qué tu negocio estará mejor sin ti.

¿Un emprendedor heroico con una gran idea y conocimientos técnicos que triunfa rápidamente en los negocios? Eso es un mito.

¿Sabías que cada año se fundan en Estados Unidos un millón de pequeñas empresas, pero que el 40% de ellas fracasan en el primer año y el 80% en los primeros cinco años? Eso son 800.000 empresas fracasadas, y la mayoría de estos fracasos se deben al Mito E.

El Mito E-M, o mito empresarial, es un malentendido fundamental en el mundo empresarial Americano. Es la noción de que un trabajo técnico hábil y una buena idea constituyen una base suficiente para el éxito empresarial.

A menudo la gente crea su propia empresa simplemente porque destaca en el trabajo en un campo determinado, como maquinista, barbero o programador informático.

Después, un día les entra el emprendimiento. Se dan cuenta de que no quieren hacer un trabajo técnico para otra persona. Quieren trabajar para sí mismos según sus propias ideas para su propio negocio.

Pongamos que trabajas como camarero. Dominas el tueste del café, la preparación y el arte del café con leche, y tienes un montón de ideas sobre cómo llevar una cafetería. De repente, te das cuenta de que preferirías abrir tu propia cafetería.

Esa toma de conciencia es la razón de que cada año surjan un millón de nuevas empresas.

Pero si empiezas una cafetería, lo más probable es que no lo hagas.

Pero si empiezas un negocio partiendo de la base de que tienes conocimientos técnicos e ideas nuevas, ya has empezado con mal pie. Tu negocio probablemente fracasará.

Has hecho la fatal suposición, la creencia errónea de que saber hacer un trabajo técnico significa que sabes dirigir una empresa.

De hecho, el trabajo técnico y el trabajo necesario para dirigir una empresa son dos cosas completamente distintas.

Un ejemplo. Una camarera abre su propia cafetería y pronto se da cuenta de que sus habilidades con el café no son suficientes para que su negocio tenga éxito. Tiene que saber cómo contratar a más empleados, organizar las tareas y hacer crecer su negocio.

¡Por eso fracasan tantas pequeñas empresas!

Por lo general, la empresa de un emprendedor no sobrevive más allá de la adolescencia.

¿. La diferencia es que la mayoría de las empresas no sobreviven a la adolescencia.

En la primera etapa, la infancia, el propietario y la empresa son la misma cosa.

Al principio, la infancia es romántica. Por fin la dueña del negocio puede hacer todo el trabajo ella misma. Por ejemplo, la camarera abre su propia cafetería y ahora tuesta y prepara su propio café.

Pero el éxito en esta etapa significa más clientes y más producción. Con el tiempo, el trabajo se convierte en una carga demasiado pesada.

En la cafetería de la barista, los clientes se dan cuenta de que el espacio ya no está tan ordenado, porque la dueña no tiene tiempo para limpiar todos los días.

De repente, la dueña no tiene tiempo para limpiar todos los días.

De repente, al montar su propio negocio, la propietaria también se encuentra enterrada bajo tareas técnicas. Se ha convertido en la jefa que quería evitar.

Cuando contrata a alguien para que la ayude, la empresa entra en su fase de adolescencia.

La adolescencia también empieza con la edad.

La adolescencia también empieza muy bien, porque la propietaria ya no tiene que hacerlo todo ella sola.

Pero la mayoría de los empresarios adolescentes disfrutan demasiado de la libertad y gestionan por abdicación en lugar de gestionar por delegación. Dejan sus tareas a los demás y dan por hecho que ya se encargan de ellas, en lugar de asegurarse de que todo se hace correctamente.

La adolescencia también empieza bien, ya que la dueña tiene que hacerlo todo ella misma.

De vuelta a la cafetería, los clientes empiezan a quejarse de los deslucidos cafés con leche que preparan los nuevos empleados.

Los clientes empiezan a quejarse de los deslucidos cafés con leche que preparan los nuevos empleados.

Durante esta parte de la etapa adolescente, la propietaria debe ser arrastrada más allá de su zona de confort, donde ella misma controlaba todo en el negocio. El negocio fracasará a menos que pueda crecer más allá de la capacidad de la propietaria para hacerlo y controlarlo todo ella misma.

¿Qué puede hacer la antigua empresaria?

¿Qué puede hacer la antigua camarera, ahora empresaria?

Podría volver a quedarse pequeña, despedir a sus empleados y volver a su zona de confort donde, en cambio, está desbordada de trabajo.

Alternativamente, podría ir a por todas y dejar que el crecimiento de su negocio se acelerara hasta descontrolarse, contratando a más empleados y aceptando un inevitable descenso de la calidad.

O, por último, como le ocurre a la zona de confort, la zona de trabajo.

O finalmente, como verás en el siguiente resumen, puede aceptar que su negocio tiene que crecer y planificar esta oportunidad desde el primer día.

Para llevar tu negocio más allá de la etapa adolescente, tienes que planificarlo desde el principio.

“El problema no es tu negocio; nunca lo ha sido. El problema eres tú!”

Incluso si estás dispuesto a salir de tu zona de confort y renunciar a cierto control para hacer crecer tu negocio, ¿por dónde empiezas? Tienes que empezar desde el principio, desde antes incluso de abrir tu negocio.

Esto se debe a que las empresas que superan la adolescencia y llegan a la madurez se basan en una perspectiva más amplia que la mayoría, y han planificado sus estructuras en consecuencia.

Las empresas de éxito tienen una perspectiva más amplia que la mayoría, y han planificado sus estructuras en consecuencia.

Las empresas de éxito tienen en cuenta el futuro, centrándose en construir un negocio que funcione sin depender de que el propietario esté siempre ahí. De ese modo, cuando llegue el momento de crecer más allá de la adolescencia, serán capaces de gestionar el crecimiento.

Para lanzar un negocio que llegue a la madurez, necesitas perspectiva empresarial. Esto significa que planifiques desde el principio cómo será tu negocio, cómo se sentirá y cómo trabajará para alcanzar sus objetivos.

Emprendedor perspectiva.

En lugar de preguntar “¿Qué trabajo es necesario en el negocio?” pregunta “¿Cómo funcionará el negocio en su conjunto?”

Por ejemplo, la barista conoce el trabajo técnico que requiere su cafetería. Tostará granos guatemaltecos y servirá cafés con leche. Pero, ¿qué diferenciará su negocio de la competencia? ¿Cómo atraerá a los clientes? ¿Qué tipo de cliente quiere? Las respuestas a estas preguntas exigen una perspectiva empresarial.

Entonces, para poner en práctica tu perspectiva emprendedora, necesitarás un modelo emprendedor.

El modelo emprendedor modelo es un plan para tu negocio que satisface las necesidades de los clientes potenciales de una forma innovadora.

Tu modelo emprendedor modelo emprendedor modelo emprendedor modelo emprendedor.

Tu modelo emprendedor incluirá las oportunidades de mercado de tu negocio, una idea clara de tu cliente ideal y la forma exacta en que se va a entregar tu producto.

Tu modelo es un plan para tu negocio que satisface las necesidades de los clientes potenciales de una forma innovadora.

Para salvar su negocio, la camarera podría tener que cerrar la cafetería durante unos días para reflexionar sobre su perspectiva empresarial y su modelo empresarial. Podría decidir, entonces, que sus clientes objetivo son estudiantes concienciados con el medio ambiente y que satisfará sus necesidades siendo la primera cafetería en ofrecer leche de origen local y cubículos de lectura.

Por dentro, todo el mundo tiene muchas personalidades empresariales diferentes.

¿Te consideras una única personalidad predecible? Entonces es probable que tu empresa tenga dificultades. La verdad es que estamos formados por varias personalidades que luchan entre sí. En concreto, cada uno de nosotros somos una parte empresario, gerente y técnico.

En un momento somos emprendedores creando un nuevo producto, y al siguiente somos técnicos, frustrados con la nueva idea que se nos acaba de ocurrir hace un momento

Por lo tanto, no podemos dejar de ser emprendedores, directivos y técnicos.

De nuestras personalidades batalladoras, la emprendedora es la innovadora, que mira a su alrededor y ve un mundo de oportunidades.

La emprendedora es la técnica, la técnica.

Es una soñadora y visionaria de gran energía. Ve todos los ángulos, todas las posibilidades hacia el éxito y está intensamente centrada en el futuro.

La emprendedora es una soñadora y visionaria de gran energía.

A veces, esa energía y esa constante búsqueda de oportunidades crean el caos y el caos. Intenta arrastrar a la gente y se frustra cuando las cosas se ralentizan o se quedan atrás.

Sin el emprendedor, no habría innovación.

El gerente que hay en ti es pragmático y ansía el orden. Más que oportunidades, ve problemas que hay que solucionar.

Mientras el emprendedor innova y crea cosas nuevas, el gerente dispone las cosas en filas, organizadas y ordenadas.

Sin el gerente, la empresa nunca podría funcionar.

Por último, está el técnico, el hacedor y el juguetón.

El técnico es el que hace las cosas.

Al técnico que hay en ti le encanta controlar el flujo de trabajo y hacer las cosas.

El técnico que hay en ti adora controlar el flujo de trabajo y hacer las cosas.

El emprendedor se siente frustrado por su inconstancia y su necesidad de cambiar constantemente de idea, y le molesta que el gerente se entrometa en su flujo de trabajo. Pero es feliz cuando el emprendedor y el gerente crean más trabajo para que ella lo haga.

Sin el técnico, nunca se haría nada en la empresa.

Sin el empresario, nunca se haría nada en la empresa.

Aunque las tres personalidades que llevamos dentro parezcan totalmente opuestas entre sí, debemos utilizar los puntos fuertes de cada una para dirigir una empresa con éxito. Por eso, el propietario medio de una pequeña empresa es aproximadamente un 10 por ciento empresario, un 20 por ciento gerente y un 70 por ciento técnico.

Así que ya conoces las enormes probabilidades que tienes si decides crear una empresa. Pero, ¿cómo puedes evitar convertirte en una de las 800.000 empresas fracasadas? Pues bien, se está produciendo una revolución en la pequeña empresa, y en ella reside el secreto del éxito.

Hay una revolución en curso en la pequeña empresa que proporciona un camino hacia el éxito.

“Imagina que la empresa que tienes… ¡es el prototipo, o será el prototipo, de 5.000 más como ella!”

¿Te has dado cuenta de que estamos en medio de una revolución histórica que cambiará los negocios para siempre?

Se llama la revolución de la llave en mano, porque cada vez se crean más empresas en las que el propietario podría, en principio, dar la llave de su empresa a cualquiera, y esa persona sería capaz de dirigirla con éxito.

Las empresas en la revolución de la llave en mano se llaman revolución de la llave en mano.

Los negocios de la llave en mano revolución crean un modelo que funciona a la perfección, proporciona un producto predecible al cliente con cada compra y puede reproducirse sin la presencia del propietario.

Los negocios de la llave en mano revolución llave en mano son negocios que funcionan a la perfección.

En otras palabras, son franquicias.

Para que tu negocio sea un negocio llave en mano, necesitas tener un negocio formato franquicia: el modelo que entregas al franquiciado, la persona que dirigirá tu franquicia. Contiene los procesos, organizaciones y sistemas de tu negocio.

La tasa de éxito de las franquicias es asombrosa. Mientras que el 80 por ciento de las pequeñas empresas fracasan en los primeros cinco años, el 75 por ciento de los negocios formato franquicias tienen éxito.

La llave en mano revolución tiene tanto éxito porque se centra en construir negocios que cualquiera querría comprar.

Por ejemplo, si alguien quisiera comprar tu negocio, su primera pregunta probablemente sería: “¿Funciona?”. Si los sistemas de tu empresa están diseñados para funcionar de la forma más sencilla y eficiente, cualquiera puede dirigirla y, por tanto, resulta atractiva para comprar.

En la llave en mano revolución, no sólo vendes los productos que fabricas a los clientes. Trabajas para vender todo el negocio, incluidos sus procesos y sistemas, a los franquiciados.

Ray Kroc inició la llave en mano revolución en 1952, cuando se obsesionó con crear un puesto de hamburguesas que produjera una hamburguesa exactamente igual para cada cliente. Rediseñó el funcionamiento de los puestos de hamburguesas, haciéndolo todo tan exacto que, por ejemplo, cada hamburguesa se volteaba exactamente al mismo tiempo. Kroc definió procesos que cualquiera podía seguir, porque consideraba que el franquiciado final, la persona que gestionaría el puesto, era su verdadero cliente.

Kroc vendió el puesto de hamburguesas a sus clientes.

Kroc vendió entonces el sistema de negocios McDonald’s como franquicia, miles de veces.

Imagina que tu pequeño negocio será un día una cadena nacional; ahora, construye la primera tienda.

¿Y cómo se hace una franquicia? Lo primero que tienes que hacer es construir un franquiciado prototipo, el modelo original de tu negocio que será replicado.

Tu franquiciado es el prototipo de tu negocio.

Tu franquicia prototipo tiene que aportar valor a la gente y ser tan sencillo que pueda ser operado por cualquiera.

El valor que tu prototipo da a los clientes es el que ellos perciban que es. ¿Suena confuso? Lo que significa es que el valor puede estar en cualquier parte: en tus precios razonables, en tu asombroso servicio de atención al cliente, en un regalo que tus clientes reciben por correo, etc.

Por ejemplo, un bar puede ser un lugar donde los clientes se sientan satisfechos.

Por ejemplo, el valor de la barista de la cafetería podría ser sus impecables cafés con leche que vienen con galletas gratis.

A continuación, la forma en que se entrega el valor debe diseñarse de manera que sea dependiente de los sistemas, no dependiente de los expertos.

Esto significa que debes diseñar tus sistemas para que sean tan sencillos y eficientes que tu empresa ya no dependa de ti ni de los expertos técnicos.

Por ejemplo, si tu empresa depende de los sistemas, no dependerá de los expertos.

Por ejemplo, si la camarera diseña un programa de formación impecable que garantice que todos los camareros de su cafetería preparen cafés con leche perfectos, ni ella ni otros expertos en cafés con leche tendrán que hacerlo ellos mismos.

Además, la franquicia prototipo debe documentarlo todo en un manual de operaciones.

¿Por qué?

Si no documentas cómo funciona tu negocio, ¿cómo podrá alguien dirigirlo sin ti? Por lo tanto, debes escribir todos y cada uno de los procesos como parte de la guía práctica de tu empresa.

La cafetería del barista, por tanto, debe tener manuales no sólo sobre cómo hacer un café con leche, sino sobre cómo formar a la gente para que haga cafés con leche.

Por último, debes documentar cómo funciona tu empresa.

Por último, la franquicia prototipo también debería ofrecer un servicio predecible, el 100 por cien de las veces.

Si la gente no sabe cómo hacer un café con leche, el prototipo también debería ser predecible.

Si la gente no sabe qué tipo de producto o servicio va a recibir, probablemente no se convertirán en clientes habituales. Por ejemplo, las personas que acuden a la cafetería del camarero no deben recibir un café con leche delicioso un día y rancio al siguiente, o no volverán nunca más. Y, por supuesto, un franquiciado no querrá dirigir un negocio con resultados impredecibles.

Empieza un negocio para satisfacer tu objetivo personal en la vida.

“Sin una imagen clara de cómo deseas que sea tu vida, ¿cómo demonios puedes empezar a vivirla?”

¿Por qué querías empezar un negocio en primer lugar? Con suerte, al menos en parte porque querías algo más que un trabajo de 9 a 5 en tu vida. Así que, mientras creas tu franquicia prototipo, tu máxima prioridad es asegurarte de que tu negocio te dará lo que quieres

El paso más importante para crear tu negocio es conocer tu objetivo principal objetivo, o qué tipo de vida quieres vivir.

¿Qué quieres?

Después de todo, ¿cómo puedes saber qué tipo de negocio construir si no sabes qué te ayudará a conseguir?

Para conocer tu objetivo principal, hazte preguntas como: “¿Qué es lo que más me importa?”. “¿Cómo quiero vivir?”

“¿Cuánto dinero quiero?”

“¿Cuánto quiero viajar?

Después de conocer tu objetivo principal, tienes que elaborar un objetivo estratégico. Se trata de una lista de objetivos que tu empresa tendrá que cumplir para ayudarte a alcanzar tu primario objetivo.

El objetivo estratégico es también una herramienta para medir el progreso, aplicar planes y franquiciar tu negocio. Es una lista de normas que cualquiera debería ser capaz de entender.

Debería incluir proyecciones financieras, incluido cuánto dinero esperas ganar en ingresos brutos y beneficios.

También debería definir por qué tu negocio es una oportunidad que merece la pena perseguir, es decir, que implica una oportunidad de mercado lo suficientemente grande como para cumplir tus objetivos financieros y satisfacer tu objetivo principal objetivo.

Y debería definir por qué tu negocio es una oportunidad que merece la pena perseguir.

Y debe definir a qué tipo de negocio te dedicas, incluyendo una descripción de tu cliente ideal.

Digamos que el objetivo principal de la barista es ganar 500.000 $ al año y viajar durante un mes cada año. Eso significa que su objetivo estratégico debería explicar cómo sus tres cafeterías le harán ganar 167.000 $ al año cada una, así como un plan sobre cómo puede cerrar las cafeterías y reducir las operaciones durante un mes al año.

Los organigramas son cruciales para el crecimiento de tu empresa y para establecer responsabilidades.

Si eres como la mayoría de la gente, odias redactar organigramas. Aburrido, ¿verdad? Pero sin una forma clara de que todo el mundo conozca sus responsabilidades, ¿cómo va a tener éxito tu empresa?

Necesitas una estrategia organizativa para establecer exactamente quién hará qué trabajo en tu empresa.

Incluso si sigues siendo una empresa unipersonal, tienes que planificar tu estrategia organizativa para saber cómo crecerá tu empresa.

Empezarás por reflexionar sobre la estrategia organizativa.

Así que empieza por considerar cuántos empleados necesitarás, y qué trabajo hará cada uno.

Entonces, para cada uno de los puestos, redacta un contrato de puesto en el que se explique a quién debe rendir cuentas el empleado, qué trabajo debe realizar y con qué criterios se juzgará su trabajo.

Por ejemplo, el camarero de una cafetería, que es el encargado de llevar a cabo las tareas de la cafetería.

Por ejemplo, la barista sabe que sus cafeterías necesitarán tres baristas y un panadero en cada una, un gerente que los supervise, un responsable de marketing, un contable y un gerente general que supervise a todos.

Al principio, la barista realizará todos esos trabajos. Hará café, horneará galletas, diseñará anuncios para los periódicos locales y llevará la contabilidad. Pero a medida que el negocio crezca, tendrá que saber exactamente a cuántas personas y para qué puestos tiene que contratar para que su negocio funcione con éxito.

Además, la camarera aprenderá los mejores métodos a medida que vaya trabajando en cada puesto. Debería documentarlos en un manual específico para cada puesto que pueda transmitirse a futuros empleados.

Otra ventaja de una estrategia organizativa clara es el establecimiento de responsabilidades.

Cada empleado será responsable del trabajo que requiera su puesto, que estará claramente establecido en el manual de cada puesto y en el contrato de puesto.

Cada empleado también debe firmar su contrato de puesto, lo que demuestra que acepta la responsabilidad de realizar el trabajo asignado.

Al final, cuando cada puesto esté cubierto, con los empleados cumpliendo las normas de sus puestos, tu empresa estará en camino de satisfacer su objetivo estratégico y tu meta principal.

Para gestionar a tus empleados, no confíes en grandes personas: confía en un gran sistema de gestión de personas.

¿Crees que el secreto de una estrategia de gestión de éxito es encontrar el mayor número posible de personas con un talento increíble? Pues te equivocas.

El secreto de una gran estrategia de gestión es implantar un sistema de gestión que aborde tu gestión de personas como una herramienta de marketing.

¿Por qué una herramienta de marketing? Bueno, la forma en que trates a tus empleados y la forma en que les empujes a hacer un trabajo satisfactorio acabarán teniendo el mayor impacto en el producto que reciba tu cliente.

Por qué una herramienta de marketing?

Por ejemplo, una forma en que la camarera podría dirigir a su panadero sería diciéndole que debe quedarse en la cocina y hornear una determinada cantidad de galletas y pasteles cada día. O, alternativamente, podría exponerlo en la tienda, en primer plano, e incluso dejarle elegir sus propios ingredientes. Esta última opción probablemente haría que el panadero estuviera más entusiasmado con su trabajo y que, en consecuencia, los clientes disfrutaran de mejores galletas.

Pero lo más importante de todo es que el panadero se sienta más a gusto con su trabajo.

Pero la parte más importante de tu gestión sistema es una persona estrategia, en la que te aseguras de que tu gente entiende la idea que hay detrás del trabajo que están haciendo.

Si tus empleados comprenden el significado del trabajo que realizan, es más probable que quieran trabajar para ayudar a la empresa a alcanzar sus objetivos.

Un tercer componente importante es que los empleados siempre deben ser evaluados en función de las normas que establezcas para cada puesto.

Digamos que uno de los objetivos empresariales del barista es dar prioridad a la creatividad. Cuando la barista contrata a un panadero, se asegura de relacionar el objetivo de la creatividad con su trabajo. Le dice que la creatividad personal es una piedra angular de sus cafeterías, así que él tiene que superar sus propios límites creativos diseñando el programa de pasteles de cada semana. Se enfrentará a la norma de la creatividad: los programas de pasteles de dos semanas no deben ser iguales.

¿El resultado? El pastelero se verá empujado a alcanzar su potencial pastelero, mientras que tus clientes tendrán más opciones de pasteles.

A continuación, olvídate de todo y piensa sólo en el cliente.

“Si tu cliente no te escucha, pasará de ti”

¿Qué pasa con el marketing? ¿Cuál es la mejor forma de enfocar tu estrategia de marketing?

Es sencillo. Centrarse en el cliente es tan vital que deberías olvidarte de todo lo demás y pensar sólo en el cliente.

En primer lugar, ten en cuenta la demografía de tus clientes. ¿Qué edad tienen tus clientes? ¿Dónde viven?

Luego piensa por qué tu cliente compra. Éstos son tus psicográficos. ¿Por qué tu grupo demográfico debería comprarte a ti y no a otra persona?

Por ejemplo, aunque la camarera no tenga suficiente dinero para elaborar un enorme informe de investigación de clientes, podría pedir a cada uno de sus clientes que rellenara una pequeña encuesta, recompensada con una galleta gratis en la cafetería. Para conocer mejor a sus clientes, podría hacerles preguntas demográficas, como la edad y la dirección, y psicográficas, como qué actividades de ocio le gustan a un cliente.

Con esta información, la barista podría hacer una encuesta a cada uno de sus clientes.

Con esta información, la camarera puede presentar sus productos de acuerdo con el perfil de sus clientes, y será más probable que compren.

Una vez que conozcas lo mejor posible a tus clientes, haz que tu marketing sea lo más atractivo posible para ellos.

Por ejemplo, una investigación realizada por la empresa tecnológica IBM descubrió que un determinado tono de azul implicaba fiabilidad para sus clientes. Entonces se aseguró de que todos sus productos estuvieran empaquetados o resaltados de algún modo por lo que ahora se conoce como “azul IBM”.

Para que tu franquicia prototipo sea predecible para un franquiciado potencial, tienes que dirigirte a tus clientes de la forma más científica posible. Científicamente, en este caso, significa de acuerdo con los datos y las pruebas que realices.

Esto significa que, cuando tus investigaciones muestren que tus clientes son cada vez más jóvenes, o que tu estrategia de marketing mediante anuncios en periódicos ya no es tan eficaz, debes cambiarla. Por ejemplo, puedes plantearte comprar anuncios online para llegar a clientes más jóvenes.

Al final, tendrás un negocio formado por sistemas totalmente funcionales.

¿Cómo será tu negocio después de trazar todo tu franquicia prototipo? Será una serie interdependiente, compleja pero fácil de gestionar, de todos los sistemas y procesos que componen el negocio, desde el marketing hasta la gerencia, pasando por la estructura organizativa, hasta llegar a tu objetivo principal.

Esto se debe a que tendrás una estrategia de sistemas en la que todo interactúa entre sí, y a través de esas interacciones, todo se desarrollará y cambiará. En general, tus sistemas estrategia se dividirán en unas cuantas categorías:

Tendrás sistemas duros, los objetos inanimados que conforman tu empresa, como los ordenadores y los colores.

Tendrás sistemas blandos sistemas, las ideas y los seres vivos de tu empresa, ¡como tú mismo!

Y tendrás sistemas duros sistemas inanimados, como los ordenadores y los colores.

Y tendrás información sistemas, que te dirán todos los datos de tu negocio para que sepas lo que funciona, lo que no y cuándo ha llegado el momento de cambiar.

Por ejemplo, en la cafetería de la barista, los sistemas duros incluirán su máquina de café espresso; los sistemas blandos incluirán las actitudes de los empleados; y los sistemas de información incluirán los datos sobre qué compran exactamente los clientes.

Para tener éxito, todos los sistemas te dirán qué es lo que funciona y qué es lo que no.

Para tener éxito, todos estos sistemas tienen que funcionar juntos.

No puedes trabajar en una parte del negocio sin tener en cuenta todas las demás

En la cafetería de la camarera, puede que quiera cambiar la cafetera exprés por un modelo más nuevo, un cambio en el sistema duro. Para tomar esa decisión, tendrá que considerar cómo se verán afectados los demás sistemas. El sistema blando podría verse comprometido si los empleados adoran absolutamente la máquina actual y no quieren aprender a manejar una nueva. Entonces, el sistema de información tendrá que controlar el comportamiento de los clientes para asegurarse de que la nueva máquina no hace cafés con leche de baja calidad y perjudica las ventas.

Si los sistemas no pueden controlar el comportamiento de los clientes, el sistema de información podría verse afectado.

Si los sistemas no pueden funcionar juntos sin problemas, ¡el negocio no tiene ninguna posibilidad!

Este proceso de planificación e implementación nunca se detiene.

“¡Si no lo has orquestado, no te pertenece!”

Si quieres asegurarte de que tu negocio tiene éxito, nunca puedes dormirte en los laureles. Tienes que estar trabajando constantemente en tu prototipo, ajustando sus sistemas y confirmando que funciona lo mejor posible. Esos continuos ajustes, pruebas y energía se denominan proceso de desarrollo empresarial.

El primer paso en el desarrollo proceso de negocio es la innovación.

Innovación.

Innovar es simplemente hacer cosas nuevas. Sin embargo, la clave del éxito de la innovación empresarial no está tanto en innovar en tu producto como en innovar en tu negocio.

Innovación.

Pregúntate: “¿Cuál es la mejor manera de hacer esto?”

Recuerda que Ray Kroc no innovó en las hamburguesas, sino en la forma de hacerlas y venderlas.

El segundo paso en el desarrollo empresarial proceso es la cuantificación.

Cuantificación es simplemente medirlo todo. Cada cosa.

¿Cómo puedes saber lo que funciona o lo que no sin medir el impacto de tu innovación?

Por ejemplo, ¿cómo sabrá la camarera que su gestión sistema de fomento de la creatividad en el panadero está funcionando a menos que haga un seguimiento de cuántos trozos de tarta vende?

El último paso del desarrollo empresarial proceso es la orquestación.

Orquestación.

Orquestación es poner en práctica la innovación. Es tomar tu idea de cómo debería funcionar tu empresa y hacer que se ponga en práctica entre empleados y clientes, y luego observar lo que ocurre.

Orquestación.

Es un proceso constante, basado en tus esfuerzos de innovación y cuantificación.

Es decir, si llevar un traje azul aumenta tus ventas, ¡sigue llevando un traje azul! Pero si la cuantificación descubre que perder el traje y llevar mangas de camisa ayuda al rendimiento, entonces cambia a mangas de camisa.

El punto clave es que la innovación, la cuantificación y la orquestación no son necesariamente cronológicas. No suceden una detrás de otra, sino todas juntas, todo el tiempo.

El desarrollo empresarial proceso nunca termina, porque tu empresa estará constantemente creando nuevas innovaciones, orquestándolas en la vida real y midiendo los resultados. Es un proceso que llevará a tu pequeña empresa al éxito.

Conclusiones

El mensaje clave de este libro:

La mayoría de pequeñas empresas fracasan, pero si desde un día creas tu empresa como una empresa empresa. una franquicia prototipo para que cualquiera pueda tomar las riendas, tus posibilidades de éxito aumentan dramáticamente. La clave es ir a trabajar en tu negocio, no en tu negocio.

Consejos Accionables:

Define tu objetivo principal.

Antes de iniciar tu negocio, pregúntate: “¿Qué tipo de vida quiero vivir?”. ¿Cuánto dinero quieres y cuánto quieres trabajar? Estas son preguntas clave para las que necesitas respuestas antes de empezar, ya que debes crear tu empresa de forma que te ayude a alcanzar tus objetivos.