El secreto sucio de un entrenamiento de ventas eficaz

La mayoría de las organizaciones de ventas y servicios han invertido más tiempo y esfuerzo en los últimos cinco años en mejorar la formación de los gerentes a los representantes que en los 50 anteriores. Esto tiene mucho sentido: una investigación realizada por el Consejo Ejecutivo de Ventas demuestra que ninguna otra inversión en productividad se acerca al entrenamiento para mejorar el rendimiento de los representantes.

Pero no a todos los representantes que son entrenados, ni siquiera por buenos entrenadores, les va mejor. De hecho, nuestras investigaciones muestran que el entrenamiento es casi inútil cuando se dirige a los representantes equivocados. Y nuestro trabajo sugiere que la dirección apunta siempre a los representantes equivocados.

Dejados a su suerte, los directores de ventas suelen inclinar sus esfuerzos de entrenamiento drásticamente hacia la «cola», los mejores y los peores representantes de su equipo. Se relacionan con los malos representantes porque creen que deben hacerlo para cumplir los objetivos del territorio, y trabajan con sus mejores representantes porque, bueno, es divertido. Pocos directivos pueden resistirse al atractivo de revivir sus días de gloria transmitiendo su sabiduría a uno o dos representantes que más les recuerdan a su yo más joven. Para combatir la tendencia de los directivos a capacitar solo a los rezagados y a los líderes, las empresas implementan sistemas elaborados para distribuir el entrenamiento por igual entre la fuerza de ventas. Se imaginan que «todos los barcos se levantarán» como resultado.

Lamentablemente, nuestros datos muestran que tanto las tendencias de los directivos como la respuesta de las empresas como la respuesta de las empresas están equivocadas. En una investigación en la que participaron miles de representantes, descubrimos que el entrenamiento, incluso el entrenamiento de talla mundial, tiene un impacto marginal en los que tienen un desempeño más débil o mejor de la organización de ventas. Se podría pensar que entrenar a los que tienen menos desempeño daría sus frutos porque no tienen adónde ir sino subir. De hecho, eso no suele ser cierto, especialmente para el 10% más pobre. Hemos descubierto que estos representantes tienen menos probabilidades de tener un rendimiento inferior, que pueden mejorar, y más probabilidades de que no encajen en absoluto para el puesto. Eso no es realmente algo que el entrenamiento pueda arreglar. Es probable que sea un tipo de conversación completamente diferente (a menudo con recursos humanos).

Del mismo modo, los representantes con un rendimiento estelar tampoco muestran prácticamente ninguna mejora en el rendimiento debido al entrenamiento. Si bien nuestras investigaciones muestran que entrenar a sus jugadores de alto rendimiento tiene algunos beneficios importantes de retención, estaría bien pensar que un buen entrenamiento (especialmente por parte de antiguos jugadores de alto rendimiento) hace que sus estrellas sean un poco más estelares. Pero simplemente ese no es el caso.

¿Nuestra conclusión? El verdadero payoff de un buen entrenamiento se encuentra en el 60% medio, sus mejores jugadores. Para este grupo, el entrenamiento de la mejor calidad puede mejorar el rendimiento hasta un 19% .* De hecho, incluso una mejora moderada de la calidad del entrenamiento (simplemente de por debajo o por encima de la media) puede significar un aumento del seis al ocho por ciento en el rendimiento del 50% de su fuerza de ventas. La mayoría de las veces, eso marca la diferencia entre marcar o fallar goles.

Al final del día, quién el entrenador de su entrenador es tan importante como cómo ellos entrenan. Los datos sugieren claramente que las organizaciones deberían acabar con el entrenamiento de forma democrática y, en cambio, centrar la mayor parte de su enfoque en el entrenamiento en lugar de los de bajo rendimiento y estrella y centrarse en el núcleo.

Puede que sea una pastilla difícil de tragar. A pesar de las pruebas, descubrimos que esta recomendación no les cae bien a todos los líderes o directores de ventas. Los líderes de ventas sostienen que el entrenamiento debe impartirse de manera igualitaria y se resisten a la idea de centrar el coaching por nivel de rendimiento. Los directivos se apresuran a señalar su propio éxito al dar la vuelta a los de bajo rendimiento mediante un entrenamiento intensivo individual. Varios años después de su presentación por primera vez, este hallazgo sigue siendo un tema candente de debate entre los líderes de ventas.

¿Cómo funciona el entrenamiento en su organización de ventas? ¿Es democrático, selectivo o simplemente inexistente?

*En nuestra investigación, definimos el «rendimiento» como la brecha de un representante con respecto a la meta (es decir, el porcentaje de la cuota alcanzado).

Matthew Dixon es el director general del consejo ejecutivo corporativo de Práctica de ventas y servicio, Brent Adamson es director sénior de Consejo Ejecutivo de Ventas, una división de la Práctica de Ventas y Servicios.