Descubre las importantes dicotomías que implica un liderazgo eficaz.

La guerra es cruel y a menudo innecesaria, pero pueden surgir importantes lecciones a través de la nube de muerte y destrucción que resulta de los conflictos humanos. Esto salió a la luz con el primer libro de Jocko Willink y Leif Babin, Extreme Ownership. En él, impartieron las lecciones que aprendieron como comandantes de los Navy SEAL durante la invasión Americana de 2003 y la posterior ocupación de Iraq.

Enfrentados a insurgentes bien organizados y fuertemente armados en un territorio extranjero, descubrieron la importancia de un liderazgo eficaz. Tras regresar a la vida civil, se dieron cuenta de que estas lecciones inducidas por la guerra no sólo eran aplicables en un entorno militar: también podían utilizarse para aumentar los beneficios de las empresas.

Sin embargo, Willink y Babin consideraron que su primer libro fue malinterpretado por algunos. Ser un buen líder no consiste sólo en ser “extremista”, sino que implica equilibrar cuidadosamente una serie de dicotomías. Sin embargo, esto suele ser difícil de conseguir. Sólo si aprovechas estas dicotomías podrás poner en práctica la sabiduría de los aguerridos Navy SEAL en tu organización.

En este resumen, aprenderás

• qué es la última dicotomía del liderazgo y por qué debes prestarle atención;
• cómo el tener una mentalidad global llevó a Babin a salvar a una familia iraquí; y
• cómo la historia de una persona que se convirtió en un líder iraquí se convirtió en un líder iraquí.
• cómo la historia de la trágica muerte de un SEAL de la Marina ayudó a salvar una empresa minera.

Cuida de cada uno de los miembros de tu equipo, pero ten en cuenta que puede que tengas que sacrificar a algunos para salvar al grupo.

En 2006, Jocko Willink -uno de los autores- se encontraba en Ramadi, Irak. Ya había estado destinado allí como comandante de una unidad especial SEAL en 2003, pero esta vez las cosas eran diferentes. Durante la primera misión, el ejército estadounidense tenía las cosas bajo control, pero en 2006 los insurgentes mujahideen habían desatado la guerra de guerrillas urbana en la ciudad. Willink sabía que sólo era cuestión de tiempo que uno de sus compatriotas cayera en combate.

El 2 de agosto, los insurgentes lanzaron un ataque total contra el sur de Ramadi y un miembro de la unidad especial de Willink, Marc Lee, murió en el tiroteo que siguió.

Leif Babin -el otro autor- había dirigido el pelotón en la batalla como comandante y estaba consternado por la pérdida. Babin había pedido a los SEAL que se unieran al ejército estadounidense en el tiroteo, una decisión que Willink había aprobado.

Lamentando la pérdida de Lee, Babin le dijo a Willink que ojalá no hubiera llevado a sus hombres a la batalla. Pero Willink le informó de que, a veces, hay que arriesgarse por un bien mayor. Si hubieran dejado a sus compañeros en el ejército para luchar solos, el número de muertos podría haber sido mayor.

Esta es la dicotomía definitiva del liderazgo – cuidar de los miembros de tu equipo, sabiendo al mismo tiempo que puede que tengas que ponerlos en peligro por el bien del equipo. Es una píldora difícil de tragar, pero el reconocimiento de esta dicotomía es necesario para cualquier líder de éxito, tanto en contextos militares como empresariales.

Por ejemplo, tras reincorporarse a la vida civil como consultor de liderazgo, Willink tuvo que convencer al gerente regional de una empresa minera en dificultades de que despidiera a 80 empleados para reducir costes. El gerente se preocupaba mucho por su gente y no estaba dispuesto a despedir a nadie.

Willink ayudó al gerente a ver la luz explicándole la dicotomía definitiva que aprendió en Ramadi, y cómo se aplica al mundo empresarial. Si el gerente no despedía a algunos empleados, la empresa podría sustituirle por alguien que no se preocupara tanto por los miembros de su equipo. Se podría despedir a más gente e incluso la empresa podría cerrar toda la mina.

El gerente actuó y despidió a 80 personas que le importaban. La empresa volvió a ser rentable y los 600 empleados restantes tuvieron trabajo en un futuro próximo.

Gasta tu capital de liderazgo sólo en las cosas que realmente cuentan.

“Hay un momento para mantenerse firme y hacer cumplir las normas y hay un momento para ceder y permitir que las normas se dobleguen”

Babin experimentó su primer incidente de fuego amigo en Ramadi en 2006. Los tanques del ejército estadounidense estaban disparando sin saberlo contra la posición de su unidad, por lo que Babin actuó con rapidez: bajo un intenso fuego, reprogramó su radio a las longitudes de onda del ejército y pudo detener el incidente.

Babin fue el primero en sufrir un incidente de fuego amigo en Ramadi en 2006.

Sin el liderazgo de Willink, este incidente podría haber causado víctimas mortales. Meses antes, Willink había ordenado a Babin y al resto de la unidad de tareas que aprendieran a reprogramar sus radios SEAL a las longitudes de onda del Ejército. Sin embargo, al no comprender la importancia de la tarea, ningún miembro del pelotón lo hizo.

Días más tarde, la unidad de tareas iba a participar en una peligrosa incursión nocturna y Willink preguntó si todos habían aprendido a reprogramar las radios. Cuando supo que ninguno lo había hecho, Willink se aseguró de que todos lo supieran. Esas habilidades salvarían la vida de Babin en el incidente de fuego amigo.

Otro incidente ocurrido en 2005 también puso a prueba las dotes de liderazgo de Willink. Desde la guerra de Vietnam, los SEAL de la Armada han cosido parches poco convencionales en sus uniformes, a menudo con lemas groseros e incluso ofensivos. La unidad de Willink no era diferente. Les ordenó que se quitaran todos los parches poco profesionales.

El grupo de trabajo estaba desmoralizado y decidió crear un nuevo parche menos grosero que llevarían todos. Cuando Willink vio los nuevos parches no se enfadó y no hizo mención de ellos. Lo dejó pasar.

Willink sabía que los líderes sólo disponen de una cierta cantidad de capital de liderazgo, y que cuando el suyo se agotara, sus órdenes empezarían a tener menos peso. Sabía que había un momento para mantenerse firme y gastar capital de liderazgo. Mientras que el incidente de la radio era el momento adecuado para adoptar una postura, éste no lo era. También sabía que los parches creaban camaradería entre los hombres, así que les permitió saltarse las normas.

Gastar sabiamente el capital de liderazgo es igualmente importante en el mundo empresarial.

Por ejemplo, un vicepresidente ejecutivo de una empresa que Babin estaba evaluando para su programa de liderazgo se estaba enfadando mucho con los líderes de su departamento. ¿Por qué? Porque siempre estaban al teléfono contestando correos electrónicos durante las reuniones. Así que el vicepresidente decidió prohibir los teléfonos en las reuniones, para disgusto de los jefes de departamento.

Poco después, la vicepresidenta ejecutiva se dio cuenta de que los jefes de departamento no hacían caso de los nuevos procedimientos operativos estándar de la empresa, una falta mucho más grave. El vicepresidente había gastado demasiado de su capital de liderazgo en la política estratégicamente menor de “no usar el móvil”, en lugar de conseguir que sus líderes pusieran en práctica los nuevos e importantes procedimientos.

Muestra a tu equipo el “por qué” en lugar de asfixiarlos con instrucciones.

En 2003, Willink se encontraba dirigiendo un pelotón en una misión en la Bagdad ocupada. En ese momento, el enemigo no eran los insurgentes bien organizados de 2006: eran poco más que delincuentes armados.

La facilidad para luchar contra los insurgentes era mayor que la de los delincuentes armados.

La facilidad para luchar contra estos enemigos había llevado a sus hombres a la arrogancia, y la mayoría incluso había dejado de llevar sus placas antibalas en la espalda para poder moverse más rápido.

Una vez que Willink se dio cuenta de esto, tenía dos opciones: aumentar las inspecciones del pelotón y microgestionar a sus hombres, o explicarles por qué era importante que llevaran los chalecos antibalas. Optó por lo segundo, diciéndoles que por mucho que se movieran más rápido sin las placas, no eran más rápidos que una bala. Y, por muy novato que fuera el enemigo, siempre existía la posibilidad de que les flanquearan y les tomaran por la espalda.

A partir de ese momento, los soldados se pusieron las placas traseras.

A partir de entonces, las inspecciones rutinarias posteriores descubrieron que los hombres se habían vuelto a poner las placas traseras. En lugar de microdirigir a sus hombres, Willink les había enseñado el por qué y, al hacerlo, les había capacitado para rendir cuentas ante sí mismos.

Esto no es diferente cuando se trata de asfixiar a los subordinados con un exceso de responsabilidad en el mundo empresarial.

Willink consultó una vez a una empresa cuyos dirigentes acababan de implantar un nuevo software de introducción de datos que los técnicos externos debían rellenar tras instalar productos para los clientes. Los datos proporcionarían información a otras áreas de la empresa para ayudarles a mejorar el servicio y, con un poco de suerte, impulsar las ventas.

Sin embargo, los técnicos no se daban por satisfechos.

Pero los técnicos se resistían a las nuevas tareas de introducción de datos, y la mayoría de ellos sólo las cumplimentaban a medias después de las instalaciones.

La dirección optó en primer lugar por un software de introducción de datos.

El gerente optó primero por aumentar los controles de responsabilidad. Se impusieron sanciones a los técnicos que no introducían los datos, pero esto sólo sirvió para que introdujeran respuestas inútiles de una o dos palabras en la mayoría de los campos, y la información resultante no ayudaba a nadie en la empresa.

Willink informó a los perplejos gerentes de que aumentar aún más la responsabilidad no serviría de nada. Lo que tenían que hacer era capacitar a los técnicos para que fueran responsables ante sí mismos. Lo que necesitan saber es el por qué.

Así que Willink ayudó a los gerentes a comunicar a los técnicos que si el software se utilizaba correctamente, la empresa podría mejorar su servicio. Al hacerlo, ganarían más dinero y la empresa crecería. Además, los técnicos probablemente obtendrían aumentos de sueldo e incluso ascenderían en la empresa a medida que ésta creciera. Por tanto, les interesaba utilizar el software.

Si quieres ser un buen líder, sé un buen seguidor.

A veces, por el bien de tu equipo, tienes que someterte a la voluntad de tu jefe, aunque te parezca injusta. Babin se lo dejó claro una vez a Jim, un cliente que tenía problemas con su jefe. Jim había puesto celoso a su jefe impresionando al jefe de su jefe, y el jefe de Jim se había desquitado con él dándole una baja calificación por su rendimiento.

Esto afectó a todo el equipo de Jim y significó que todos recibirían primas más pequeñas, ya que éstas estaban ligadas a las puntuaciones de rendimiento.

Pero Jim tenía un plan para hacer frente a esta situación.

Pero Jim tenía un plan para solucionarlo: iría a ver al jefe de su jefe con cifras que demostraran el rendimiento real de su equipo y obligaría a su jefe a darle una calificación más alta.

Sin embargo, Babin se dio cuenta. Sería una victoria pírrica, explicó, ya que esto sólo conseguiría que su jefe se volviera contra él en el futuro.

En su lugar, Babin explicó que para ser un buen líder, también hay que seguir. Si Jim quería lo mejor para su equipo, tenía que aceptar la calificación de rendimiento para que el equipo no sufriera malas calificaciones continuadas en el futuro.

Pero, en realidad, no es así.

Pero no sólo es importante seguir a tus superiores. A veces, como líder, tienes que seguir a los que te siguen a ti.

En Ramadi en 2006, en plena noche, Babin y su pelotón tenían la tarea de asegurar un edificio alto. Al hacerlo, podrían cubrir a un batallón del ejército estadounidense que les seguía de cerca. En última instancia, la operación les permitiría recuperar zonas de la ciudad del grupo terrorista Al Qaeda.

Babin tenía la vista puesta en un edificio adecuado, pero un oficial de rango inferior, Kyle, no estaba de acuerdo y sugirió otro diferente. Kyle era un francotirador de talento y tenía más experiencia que el resto del equipo en este tipo de misiones de cobertura.

Pasaron unos minutos sin que Babin tomara una decisión, pero finalmente decidió ceder ante Kyle, a pesar de su rango inferior. Babin sabía que, para que todo el equipo tuviera éxito, el líder a veces tenía que ser un seguidor.

La llamada de Kyle resultó ser acertada. El pelotón desalojó a todos los enemigos de la zona, una hazaña que no habrían podido lograr en el otro edificio, más corto, que el autor tenía en mente.

Tanto en el ámbito militar como en el empresarial, los líderes deben estar dispuestos a dejar de lado su autoridad y seguir a los demás.

Aunque es importante planificar con eficacia, planificar en exceso suele ser contraproducente.

Ramadi era una de las ciudades más peligrosas del mundo en 2006. Por eso, cuando Babin se enteró de que un equipo de operaciones especiales solicitaba la ayuda de su pelotón en una misión de alto riesgo, necesitaba saber todos los detalles de la planificación.

Resultó que el equipo de operaciones especiales no había previsto ninguna contingencia ni el peor de los escenarios. La misión consistía en acercarse a un objetivo a plena luz del día en un convoy, conduciendo en línea recta por una de las carreteras más peligrosas de la ciudad.

“¿Qué pasaría si un artefacto explosivo improvisado (IED) detonara bajo el vehículo?”, preguntó Babin al jefe de la unidad de operaciones especiales.

“No lo hará.

“No lo hará”, respondió.

Babin se estremeció y decidió preguntar a un oficial superior qué pensaba de esta falta de planes de contingencia. El oficial confirmó sus sospechas de que ésta no era una misión que debiera ejecutarse.

Babin intentó convencer al jefe de la unidad de operaciones especiales de que planificara al menos algunas contingencias, pero fue en vano. Babin decidió que ningún SEAL participaría en la operación.

La misión fracasó: un artefacto explosivo improvisado hizo estallar un vehículo y varios hombres resultaron gravemente heridos, todo por falta de planificación.

A veces la sobreplanificación puede ser igual de peligrosa. En una misión anterior en Ramadi ese mismo año, Babin y su pelotón habían recibido el encargo de apoyar a los marines en una operación de 36 horas. Había preparado todas las contingencias posibles de lo que podría salir mal y cómo podría reaccionar.

Al hacerlo, su mochila se fue cargando cada vez más: más armas, más agua, más de todo. Durante la misión, pesaba tanto que apenas podía moverse. En lugar de dirigir a sus hombres, perdió el conocimiento de la situación y apenas podía concentrarse en nada más que en seguir el ritmo del pelotón.

Aunque la misión tuvo éxito, el exceso de planificación del autor bien podría haber costado vidas.

Estas experiencias enseñaron a Babin importantes lecciones. Si planificas todos los posibles problemas, te dispersas demasiado y se crean problemas adicionales. Pero si no planificas nada, no puedes reaccionar ante las posibles situaciones que se presenten.

En lugar de ello, los líderes deberían emplear un enfoque equilibrado de la planificación. Ten en cuenta tres o cuatro de las contingencias más probables a la hora de planificar tu próxima operación, así como el peor escenario posible que pueda surgir, y comparte esta información con tu equipo.

Conoce los detalles de la misión, pero también mantente lo suficientemente distante como para poder ver el panorama general.

En 2006, Babin y su pelotón llegaron a Ramadi, e inmediatamente se les encomendó su primera misión de captura/asesinato. Tendría lugar la noche siguiente a su llegada.

El tiempo era esencial. Babin se pasó todo el día planificando los detalles de la misión, creando presentaciones en PowerPoint y otros largos documentos. A medida que avanzaba el reloj, se dio cuenta de que no terminaría todos los planes necesarios para el momento de la misión, así que pidió a Willink que la retrasara.

Willink se negó: el pelotón estaba más que preparado para la misión, dijo, y ésta se llevaría a cabo esa noche.

Willink comprendió que el pelotón estaba más que preparado para la misión, dijo, y que ésta se llevaría a cabo esa noche.

Willink comprendía la gran importancia de la misión, cosa que Babin no. El pelotón era nuevo en la ciudad y necesitaba coger impulso de inmediato, además esto aumentaría la confianza de todos los hombres implicados. Willink sabía que esto era primordial, mientras que Babin había dejado que su visión estratégica quedara empantanada en los detalles.

La misión era fácil.

La misión fue fácil, como predijo Willink. A partir de entonces, Babin se centró en la visión de conjunto y dejó la mayor parte de los detalles a su pelotón.

Este destacamento dio sus frutos enseguida.

Meses más tarde, mientras realizaba otra misión de captura/asesinato con una unidad del ejército iraquí, el pelotón de Babin se encontraba en una pequeña sala llena de humo cuando estalló un disparo de AK-47. Inmediatamente supuso que debía de proceder del otro lado de la puerta de la habitación contigua. Un miembro del pelotón preparó rápidamente una granada para abrir la puerta, lo que mataría a todos los que estaban en la habitación contigua.

Mientras el pelotón se centraba en esas decisiones tácticas, Babin empleó su pensamiento global, mirando alrededor de toda la habitación. Se fijó en un soldado del ejército iraquí que miraba confundido su propio AK-47, que había disparado accidentalmente. Después de todo, las balas no procedían de la habitación contigua.

Diciendo a su soldado con granada que se retirara, Babin colocó un pequeño explosivo para abrir la puerta. En la habitación había una familia iraquí aterrorizada y desarmada. Si Babin no se hubiera centrado en el panorama general, toda la familia habría muerto.

Estas lecciones son igualmente aplicables al mundo empresarial. A veces, hay que alejarse de los detalles para ver el panorama general. Como líder, alejarte del ajetreo cotidiano de la vida de oficina -por ejemplo, en un retiro de liderazgo- puede ayudarte a centrarte en cuestiones más generales, como la estrategia a largo plazo de la empresa, en lugar de en el día a día de la dirección de los negocios.

Conclusiones

El mensaje clave de este resumen:

Existen una serie de dicotomías que tanto los líderes militares como los empresariales deben comprender para dirigir equipos con eficacia. La dicotomía definitiva del liderazgo implica preocuparte por los miembros individuales de tu equipo y, al mismo tiempo, estar dispuesto a sacrificarlos por el bien del grupo. Encontrar el equilibrio en la forma de gastar tu capital de liderazgo también es clave: gástalo sólo en cosas que sean importantes para que tu organización avance. Y aunque debes responsabilizar a tu gente, no la asfixies con directrices. Por último, ten siempre presente que planificar en exceso puede ser contraproducente, al igual que centrarse demasiado en los pequeños detalles. Así que, en lugar de eso, mantén la mente en el panorama general y planifica sólo las contingencias más probables.

Consejos Accionables:

Cuidado con los detalles:

Sé humilde, pero no pasivo.

Aunque se trata de una dicotomía difícil de equilibrar, es extremadamente importante. Los líderes deben aceptar las críticas constructivas de sus subordinados y mantener su ego bajo control en todo momento. Al mismo tiempo, ser demasiado humilde no es la solución. Los líderes también deben estar dispuestos a dar la cara por el bien de todo el equipo cuando no hacerlo tenga consecuencias negativas, incluso ante las críticas.

Tenemos que ser humildes.

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Qué leer a continuación: Propiedad Extrema, de Jocko Willink y Leif Babin

Tomar decisiones en condiciones extremas puede ser difícil. Sobre todo cuando esas condiciones son la guerra de Irak y eres comandante de los Navy SEAL. Este resumen ha mostrado las dicotomías necesarias que los líderes deben tener en cuenta a la hora de tomar decisiones matizadas.

Pero para llegar a las raíces de este proceso de toma de decisiones, consulta nuestro resumen del primer libro de los autores, Extreme Ownership. En él encontrarás más informes fascinantes sobre la Guerra de Irak y las lecciones aprendidas. Aprende a utilizar las cuatro Leyes del Combate y la mentalidad de la Apropiación Extrema. Y, como hemos visto en este resumen, cómo esas tácticas militares se aplican por igual en los campos de batalla tanto de los negocios como de la guerra.