Los peligros de delegar el descubrimiento

Delegar es una habilidad de supervivencia necesaria para los altos ejecutivos. Pero cuando los ejecutivos delegan sus tareas de innovación relacionadas con los descubrimientos, las probabilidades de que encuentren las ideas sorprendentes que a menudo impulsan los negocios de crecimiento transformador disminuyen drásticamente.

Este pensamiento cruzó mi mente mientras participaba en una sesión de revisión de un interesante nuevo negocio de crecimiento que una gran empresa estaba considerando. La sesión parecía bastante inocente. Los altos ejecutivos participaron activamente en la discusión. Hicieron comentarios reflexivos y ayudaron al equipo a aclarar cómo debía llevar adelante la idea. Como era de esperar, los miembros del equipo tenían más preguntas que respuestas, pero se marcharon con un plan claro para ir a aprender más sobre las cosas que no sabían.

Tras la reunión, quedó claro que los ejecutivos volverían a centrar su atención en las actividades “normales”, y que esperarían oír una actualización del equipo en unos 90 días.

Suena bastante razonable, ¿verdad? Pero recuerde: las empresas más poderosas no son el resultado de un análisis minucioso, sino que surgen, a menudo de forma inesperada, de la ejecución por ensayo y error (un punto muy bien tratado por Roger Martin en su reciente entrada del blog). ¿Qué ocurre si (cuando) después de la reunión de revisión el equipo descubre algo inesperado que justifica una corrección significativa del rumbo? La estrategia no siempre puede programarse.

Peor aún, la disociación entre liderazgo y aprendizaje disminuye las probabilidades de que el equipo preste atención al descubrimiento inesperado. Consideremos una notable corriente de investigación que Peter Sims describe en su libro de lectura obligada, Little Bets. La investigación, llevada a cabo por el Dr. Richard Wiseman de la Universidad de Hertfordshire, se centró en si la gente puede de hecho “crear su propia suerte”. Wiseman pidió a unos voluntarios, que se identificaron como afortunados o desafortunados, que contaran el número de fotografías de un periódico. El grupo de los desafortunados tardó dos minutos en completar la tarea. El grupo de los afortunados la completó en segundos, porque la segunda página del periódico contenía un enorme mensaje que informaba al lector de que había 43 imágenes. Wiseman experimentó colocando un gran aviso en medio del periódico que decía “Deje de contar.Dígale al experimentador que ha visto esto y gane 250 libras”. Las personas supuestamente “desafortunadas” estaban tan concentradas en la tarea que tenían entre manos que perdieron la oportunidad de ganar dinero gratis.

La visión del trabajo de Wiseman es fundamental si está intentando conocer nuevas oportunidades o probar ideas. Cuando realiza este tipo de actividades no está intentando confirmar cosas que ya sabe, sino descubrir cosas que no esperaba. Pero si delega la tarea en alguien, éste se limita a contar las fotos del periódico y a entregarle un bonito y brillante informe que responde a su pregunta, pero que pierde el norte.

He aquí tres reglas sencillas para los altos ejecutivos que tratan de impulsar los esfuerzos de innovación transformadora:

1. No tome una decisión importante sobre ningún mercado o segmento de clientes si no dispone de conocimientos de primera mano o del tiempo necesario para pasar al menos dos días sumergiéndose en el mercado. No se trata de otra llamada para subirse a un avión rumbo a la India. Si es usted un ejecutivo de 60 años que patrocina un equipo dirigido al mercado juvenil, invierta tiempo en desarrollar empatía con el cliente objetivo.
2. Dedique al menos un día no estructurado al trimestre a cualquier idea que crea que puede tener un impacto significativo en su negocio. Participe en una sesión de intercambio de ideas. Visite a un cliente potencial. Participe en una prueba en el mercado.
3. Evite las sesiones de revisión cuidadosamente orquestadas: insista en revisar los datos en bruto. Preste especial atención a las sorpresas y a los malos resultados.

Participar en este tipo de actividades no es fácil dentro de las empresas jerárquicas. Si es usted un ejecutivo, sea consciente del poder de sus palabras y esfuércese por estar en modo “aprender” en lugar de “dirigir”.

No hay sustituto para la experiencia de primera mano. Si busca un nuevo crecimiento, tenga mucho cuidado a la hora de delegar el descubrimiento.