La maldición del conocimiento

Muchas estrategias sensatas no logran impulsar la acción porque los ejecutivos las formulan en un lenguaje amplio y general. «¡Lograr la satisfacción del cliente!» «¡Convertirse en el fabricante más eficiente!» «¡Desbloquear el valor para los accionistas!» Una explicación de la historia de amor de los ejecutivos con declaraciones de estrategia vagas se refiere a un fenómeno llamado la maldición del conocimiento. Los altos ejecutivos llevan años inmersos en la lógica y las convenciones de los negocios, por lo que cuando hablan de forma abstracta, simplemente resumen la gran cantidad de datos concretos que tienen en la cabeza. Pero los empleados de primera línea, que no conocen el significado subyacente, solo escuchan frases opacas. Como resultado, las estrategias que se promocionan no se mantienen.

En 1990, una estudiante de posgrado en psicología de la Universidad de Stanford llamada Elizabeth Newton ilustró la maldición del conocimiento estudiando un juego sencillo en el que asignaba a las personas una de dos funciones: «tapper» u «oyente». Se le pidió a cada tapper que eligiera una canción conocida, como «Feliz cumpleaños», y que tocara el ritmo sobre una mesa. El trabajo del oyente consistía en adivinar la canción.

En el transcurso del experimento de Newton, se cantaron 120 canciones. Los oyentes solo adivinaron correctamente tres de las canciones: una ratio de éxito del 2,5%. Pero antes de que lo adivinaran, Newton pidió a los grabadores que predijeran la probabilidad de que los oyentes adivinaran correctamente. Predijeron el 50%. Los tappers transmitieron su mensaje una vez cada 40, pero pensaron que lo transmitirían una vez cada dos. ¿Por qué?

Cuando un tapper toca, es imposible que evite escuchar la melodía que suena junto a sus toques. Mientras tanto, todo lo que el oyente puede oír es una especie de código Morse extraño. Sin embargo, los grabadores se quedaron atónitos por lo duro que tuvieron que esforzarse los oyentes para captar la canción.

El problema es que una vez que sabemos algo, por ejemplo, la melodía de una canción, nos cuesta imaginarnos no saberlo. Nuestro conocimiento nos ha «maldecido». Tenemos dificultades para compartirlo con los demás, porque no podemos recrear fácilmente su estado mental.

En el mundo empresarial, los directivos y los empleados, los vendedores y los clientes, las sedes corporativas y la primera línea, todos confían en la comunicación continua, pero sufren enormes desequilibrios de información, al igual que los que intervienen y los oyentes.

Los líderes pueden frustrar la maldición del conocimiento «traduciendo» sus estrategias a un lenguaje concreto. Pensemos en Trader Joe’s, una cadena de alimentos especializados cuya misión es «ofrecer a nuestros clientes la mejor relación calidad-precio en alimentos y bebidas y la información necesaria para tomar decisiones de compra informadas». Esa es la declaración general abstracta de la empresa y apenas sirve para distinguir a Trader Joe’s de otros minoristas. Pero comprar en Trader Joe’s no es como comprar en Wal-Mart, y sus pasillos están llenos de alimentos baratos pero exóticos, como salsa marroquí a fuego lento y sopa de pimiento rojo.

Trader Joe’s supera la maldición del conocimiento y da sentido a su estrategia mediante el uso de un lenguaje concreto en otros lugares. Promociona su reputación como el «hogar de las emociones baratas» y describe a su cliente objetivo como un «profesor universitario desempleado que conduce un Volvo muy, muy usado». La imagen es una simplificación, obviamente; en un momento dado, probablemente no haya ninguno de estos «clientes objetivo» en Trader Joe’s. Pero como simplifica una realidad compleja, la descripción garantiza que todos los empleados de la organización tengan una imagen común de sus clientes. ¿Querría el profesor la sopa de pimiento rojo? Sí.

Las historias también funcionan especialmente bien para esquivar la maldición del conocimiento, porque nos obligan a utilizar un lenguaje concreto. FedEx, por ejemplo, utiliza una historia relacionada con el premio Purple Promise, que rinde homenaje a los empleados que cumplen la garantía de FedEx de que los paquetes llegarán «absoluta y positivamente» de la noche a la mañana: en Nueva York, un camión de reparto de FedEx se averió y la furgoneta de repuesto llegaba tarde. Al principio, la conductora entregaba algunos paquetes a pie, pero luego, desesperada por terminar su ruta a tiempo, consiguió persuadir al conductor de la competencia para que la llevara a sus últimas paradas.

Historias como esta son demostraciones tangibles del objetivo estratégico de la empresa de ser la empresa naviera más fiable del mundo. Un importante ejecutivo de ventas puede usar la historia de Nueva York para decir: «Así de en serio nos tomamos la fiabilidad». Un nuevo repartidor puede usar la historia como guía de comportamiento: «Mi trabajo no es conducir una ruta e irme a casa a las 17 horas; mi trabajo es que entreguen los paquetes como pueda».

El lenguaje y las historias concretos derrotan la maldición del conocimiento y hacen que las declaraciones de estrategia de los ejecutivos sean más estrictas. Como resultado, todos los miembros de una organización pueden compartir la comprensión de las estrategias y un lenguaje para discutirlas.