Aprende a comunicarte y dirigir con éxito en diferentes culturas.

Las culturas de las que estamos rodeados y en las que crecemos tienen un enorme impacto en cómo percibimos el mundo. En cada cultura, estamos condicionados a ver determinados estilos de comunicación como más deseables que otros, lo que puede provocar conflictos. Si dedicas un poco de tiempo a comprender el trasfondo cultural de una persona y su correspondiente visión del mundo, podrás comunicarte con ella de forma más eficaz y evitarás el riesgo de malentendidos.

Erin Meyer es una experta en comunicación.

Las ocho escalas de Erin Meyer te ayudarán a hacer exactamente esto, concretamente en el mundo de los negocios.

En este resumen, aprenderás:

• por qué ser testigo de una pelea a gritos en París puede no significar lo que piensas;
• cómo los vikingos se convirtieron en una especie de “guerreros”.
• cómo el estilo democrático de los vikingos perdura en Suecia;
• y
• cómo criticar con seguridad a alguien de cualquier parte del mundo.

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Ser un buen observador es a veces más importante que ser un buen orador.

“Sólo cuando empiezas a identificar lo que hace que tu cultura sea diferente de la de los demás puedes empezar a abrir un diálogo para compartir, aprender y, en última instancia, comprender.”

¿Por qué a veces nos resulta tan difícil comunicarnos con personas de otros países? A menudo tenemos que tratar con temperamentos, valores y sentidos del humor diferentes.

Para sortear estas situaciones, deberíamos intentar evitar ser lo que los japoneses llaman kuuki yomenai, que se traduce como alguien que “no sabe leer el aire”

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Podemos “leer el aire” mejor si tenemos en cuenta que los estilos de comunicación pueden situarse en una escala comunicativa, y agruparse en culturas de contexto bajo y culturas de contexto alto.

Los países occidentales, como EE.UU. o Australia, se conocen como culturas de contexto bajo, en las que la comunicación es precisa y clara para evitar interpretaciones erróneas. Por el contrario, la comunicación en las culturas de contexto alto de países como Japón o Corea es más sutil y compleja, y a menudo es necesario leer entre líneas para entender lo que se quiere decir.

Sin embargo, ningún país es 100% de bajo o alto contexto. Los gerentes franceses, por ejemplo, tienden a tener un contexto más alto que los gerentes alemanes, pero tienen un contexto bajo en comparación con los gerentes chinos.

¿Por qué los países tienen contextos diferentes? Las respuestas se encuentran en la historia. Las culturas de alto contexto, como Japón, han tenido una población mayoritariamente homogénea, por lo que la gente se sintonizó con los matices sutiles de la comunicación y desarrolló habilidades para “leer el aire”

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La historia Americana, por otra parte, es mucho más corta y ha estado fuertemente influenciada por los inmigrantes, lo que ha exigido que su comunicación sea explícita para evitar malentendidos.

Entonces, ¿cómo puedes trabajar bien con otras culturas? Tienes que encontrar un equilibrio entre escuchar y hablar. Cuando trabajes con culturas de contexto elevado, escucha el significado y no lo que se dice. Presta atención a los cambios en el lenguaje corporal, como mover la cabeza o notar la contención que oculta el significado de un mensaje.

Lo contrario ocurre cuando trabajas con culturas de contexto bajo. Debes ser lo más específico posible y dedicar tiempo a explicarte con claridad.

Cuando varias culturas trabajan juntas, el método de comunicación más eficaz es utilizar el estilo de contexto bajo, ya que provoca menos malentendidos.

Ten cuidado con tus comentarios, pueden ser ofensivos.

Si alguna vez has trabajado con personas de otras culturas, puede que hayas tenido la mala suerte de ofender accidentalmente a alguien cuando sólo querías ofrecerle algún comentario. Para entender por qué ocurre esto, veamos la escala de evaluación.

Cuando damos una opinión negativa, puede ser directa o indirecta. Las culturas directas, como Rusia o Israel, son francas en la retroalimentación a sus colegas. También suelen utilizar descripciones absolutas conocidas como calificadores, como “totalmente” o “fuertemente” para enfatizar su punto de vista. Por ejemplo, pueden decir “Estoy totalmente en desacuerdo con tu opinión. Es absolutamente poco profesional”. Además, no es inusual criticar delante de un grupo.

Japón o Indonesia , sin embargo, son culturas indirectas, lo que significa que proporcionan una retroalimentación suave y cubren los mensajes negativos con otros positivos. También utilizan descalificadores, como “más o menos” o “tal vez” para transmitir su mensaje. Por ejemplo: “Quizá deberías reconsiderar un poco tu opinión”. Y, a diferencia del estilo de las culturas directas, las críticas se hacen en privado.

Por tanto, si tomamos la escala de comunicación del resumen anterior y la escala de evaluación, podemos ver cuatro grupos:

Las culturas de contexto bajo y las de contexto directo.

Contexto bajo y retroalimentación directa: por ejemplo, Alemania

Contexto alto y retroalimentación directa: por ejemplo, Rusia

Contexto bajo y retroalimentación indirecta: por ejemplo, EE.UU.

Contexto alto y retroalimentación indirecta: p. ej., Japón

Para trabajar mejor con culturas diversas, ten en cuenta estos estilos y adapta tus comentarios para reducir la probabilidad de ofender a los demás.

Para trabajar mejor con culturas diversas, ten en cuenta estos estilos y adapta tus comentarios para reducir la probabilidad de ofender a los demás.

Cuando te reúnas con personas de culturas de alto contexto e indirectas, como la japonesa, evita dar tu opinión delante de los demás y adapta tu mensaje sin perder su significado.

A veces, es mejor que te reúnas con personas de otras culturas.

A veces incluso es conveniente no mencionar los aspectos negativos de una idea o sugerencia y limitarse a destacar los positivos. Al hacerlo, quedará claro para la persona con la que estás tratando que preferirías que los otros aspectos quedaran en un segundo plano.

Adaptando tu comportamiento y observando el estilo de retroalimentación de los demás, alcanzarás el resultado deseado de ser percibido como educado y comprensivo.

Prestar atención a la forma en que los demás transmiten las ideas te ayudará a ser más convincente.

¿Cómo afectan los distintos contextos culturales a la forma en que percibimos la persuasión?

Por qué es tan importante la persuasión?

Utilicemos la escala de persuasión, que consta de razonamiento basado en principios y razonamiento basado en aplicaciones.

El razonamiento basado en principios es deductivo y utiliza principios generales para extraer conclusiones. Por ejemplo, aprender un idioma nuevo: primero aprendes los principios gramaticales y luego empiezas a hablarlo.

En cambio, el razonamiento basado en la aplicación es inductivo. Primero presentas una teoría y luego expones los hechos que la apoyan. Este método se utiliza normalmente en clase de matemáticas: el alumno obtiene primero una fórmula y luego practica aplicándola. Después de practicar aplicándola, el alumno empieza a comprender sus principios.

Las culturas que utilizan el razonamiento de los principios primero, como Francia o Italia, tienden más a llamar la atención sobre por qué se pide algo, antes de decidir llevarlo a cabo. En cambio, las culturas que dan prioridad a la aplicación, como EE.UU. o Canadá, se centran más en el cómo que en el por qué.

Por lo tanto, no es raro que un empleado francés se sienta frustrado con un jefe americano cuando se le indica cómo hacer algo sin aclararle el porqué.

La mejor forma de tratar el cómo se basa en el cómo, más que en el por qué.

Así pues, la mejor forma de abordar estas diferencias es alternar entre la explicación de los principios en los que se basa tu punto de vista y la demostración de su aplicación práctica.

Por ejemplo, digamos que un empleado francés se siente frustrado cuando se le explica cómo hacer algo sin aclarar el motivo.

Pongamos que vas a exponer en una conferencia internacional por qué tu producto es superior al de la competencia. Podrías empezar presentando cómo está hecho tu producto para satisfacer al público que da prioridad a los principios. A continuación, ofrece algunos ejemplos prácticos, como vídeos de personas que utilizan tu producto, para atraer a tu público que da prioridad a la aplicación.

Para ser un líder de éxito, debes aprender a adaptar tu estilo.

¿Cómo puede ayudar a tu flujo de trabajo y a tu liderazgo el hecho de reconocer los estilos culturales? Para averiguarlo, examinemos la escala de liderazgo, que implica a las culturas igualitaria y jerárquica.

Liderazgo.

Culturas igualitarias, como Dinamarca o los Países Bajos, tienen una estrecha brecha entre empleados y gerentes, donde las funciones directivas suelen centrarse en la mediación entre iguales. Sus estructuras organizativas son planas, por lo que un director de marketing puede trabajar directamente con un redactor publicitario, y ambas partes se sienten cómodas tuteándose.

Sin embargo, países como China y Nigeria tienen estructuras claramente jerárquicas, con diferencias notables entre jefe y empleados. En estas estructuras, los jefes dirigen y toman las decisiones. La comunicación también sigue una jerarquía firme: para llegar a la persona que está tres puestos por encima de ti, primero tienes que hablar con la persona que está directamente por encima de ti. Luego irán directamente por encima de ellos para llegar a la persona que necesitas.

Ten en cuenta que el hecho de que los países estén agrupados geográficamente no significa necesariamente que ocupen el mismo lugar en la escala jerárquica. Por ejemplo, Francia y Suecia son países europeos, pero se sitúan en extremos diferentes de la escala, siendo Francia más jerárquica.

Como descubrió el profesor André Lauren, esta diferencia tiene su origen en las diferencias históricas de liderazgo.

Francia se vio influenciada por la guerra fría.

Francia se vio influida por el sistema político jerárquico y centralizado del Imperio Romano, mientras que la historia sueca se vio afectada por los vikingos, una de las primeras democracias del mundo, en la que las opiniones de su pueblo se consideraban iguales.

Afrontar estas diferencias significa comprender cómo reaccionan las distintas culturas ante tus peticiones.

Los empleados de las culturas igualitarias deben ser incluidos en la toma de decisiones. No supervises, sino facilita. Deja espacio para la autonomía y aumenta tu implicación sólo cuando las cosas no vayan bien.

Cuando dirijas culturas jerárquicas, anima a los empleados a ofrecer su opinión; sin invitación, no lo harán. Y lo que es más importante, deja claro que estás en una posición que requiere que la gente te admire. Esto puede significar utilizar tu apellido, en lugar de tu nombre, por ejemplo.

Comprender los distintos procesos de toma de decisiones es vital para poner en práctica las ideas.

Ser igualitario en el trabajo no significa que las decisiones se tomen automáticamente por consenso. Lo mismo se aplica a las culturas jerárquicas. En realidad, la toma de decisiones tiene su propia escala cultural.

La escala decisoria consta de consensuada en un extremo y de arriba abajo en el otro.

La escala decisoria se compone de consenso en un extremo y de arriba abajo en el otro.

Países consensuados, como Suecia u Holanda, se toman su tiempo en discusiones de grupo hasta alcanzar un consenso. Una vez tomada una decisión, el tiempo que se tarda en ponerla en práctica es corto, pues ya ha sido aprobada por todos los implicados.

Las decisiones en Los países consensuados se toman con calma.

Las decisiones en países descendentes como China o India, se toman individualmente y normalmente por el jefe. Se toman más rápidamente que en los países consensuados, pero a menudo se revisan y modifican posteriormente. Debido a esta revisión continua, los cambios pueden tardar más tiempo en aplicarse.

Por ejemplo, en el sistema japonés ringi, se ofrece a los mandos intermedios un documento de propuestas (ringisho). Cada uno de ellos puede editar este documento hasta llegar a un consenso. A continuación, el documento se entrega al siguiente nivel directivo, donde se repite el proceso hasta que el documento llega al nivel superior. Por tanto, el sistema ringi es a la vez altamente consensual y jerárquico.

Es prudente no hacer juicios precipitados sobre cómo se toman las decisiones si sólo conoces la estructura organizativa. Como ocurre con el sistema ringi, algunas estructuras parecen descendentes, pero en realidad también son consensuadas.

Cuando trabajes en un entorno multicultural, es mejor ceñirse a un único método de toma de decisiones. Desde el principio, aclara si las decisiones serán consensuadas o las tomará un jefe. Decide también hasta qué punto es vital un consenso total y hasta qué punto debe ser flexible el proceso de toma de decisiones. ¿Será fijo durante unos años, o será algo que pueda cambiarse cada pocas semanas? Por último, cuando se trate de decisiones importantes, revisa el método y asegúrate de que todos los implicados lo han entendido y aceptado.

La confianza se construye de forma diferente en las distintas culturas, pero es importante para todos nosotros.

“La concienciación y la comunicación abierta pueden ayudar a trabajar en un entorno multicultural”

Como dice el proverbio ruso: “Confía, pero verifica”. Muchas culturas han establecido normas para asegurarse de que las empresas no se basan únicamente en la confianza. Aun así, la confianza es fundamental en las negociaciones comerciales y puede dividirse en confianza cognitiva y confianza afectiva.

La confianza cognitiva se produce cuando hemos trabajado con alguien durante mucho tiempo y hemos comprobado que es de fiar.

La confianza afectiva se produce cuando hemos trabajado con alguien durante mucho tiempo y hemos comprobado que es de fiar.

La confianza afectiva implica a nuestros amigos y familiares y procede más de las emociones que de las experiencias.

En la escala de la confianza, las culturas pueden agruparse en basadas en las tareas y basadas en las relaciones.

En lo que respecta a los negocios, las culturas basadas en las tareas, como EE.UU. y Holanda, crean confianza mediante logros relacionados con los negocios. Dependiendo de lo bueno que sea para los negocios o los beneficios, una relación puede forjarse o disolverse fácilmente. Por ejemplo, es improbable que a los estadounidenses les moleste que despidan a un colega de muchos años por su bajo rendimiento.

Por el contrario, a los neerlandeses les molesta que un colega de muchos años sea despedido por su bajo rendimiento.

Pero los países basados en las relaciones, como Brasil y China, forman sus asociaciones en función de experiencias personales compartidas. En China, no se puede llegar a un acuerdo entre ejecutivos hasta que no hayan desarrollado lo que se conoce como guanxi. Así que debes tomarte el tiempo, la energía y el esfuerzo necesarios para establecer una conexión emocional con las personas de estas culturas.

Sin embargo, la conclusión es que la relación no es lo mismo que la amistad.

Sin embargo, la conclusión final, vayas donde vayas o independientemente de la cultura con la que trabajes, es que crear confianza afectiva es útil. La confianza basada en las relaciones depende de la confianza afectiva, mientras que la confianza basada en las tareas depende de la confianza cognitiva. La confianza basada en las relaciones resulta más ventajosa, porque puedes utilizarla en cualquier lugar, mientras que la basada en las tareas sólo se aplica en determinadas culturas.

Una forma de crear confianza con culturas con las que no estás familiarizado es identificar puntos en común.

Por ejemplo, habláis de temas más personales, como la familia o la música. Compartir estos puntos en común demuestra que te interesa la otra persona, no sólo el negocio, y esa atención te ayudará a construir gradualmente una relación personal con tu colega de negocios.

En las culturas basadas en las relaciones, lo mejor es mostrar tu verdadero yo, así que no te preocupes por decir o hacer algo incorrecto.

Hay una forma adecuada de estar en desacuerdo.

“‘Para entrar en conflicto, no hay que llevar un cuchillo que corte, sino una aguja que cosa’. – Proverbio bahameño.”

En algunas culturas, los desacuerdos son bienvenidos. Sin embargo, ten en cuenta si estás en desacuerdo con alguien personalmente o con su idea. La escala del desacuerdo nos permite ver cómo se aprecia o se elude la confrontación.

Las culturas con patrones de desacuerdo confrontativos, como Israel o Francia, diferencian entre la persona y la idea con la que están en desacuerdo y los enfrentamientos abiertos no repercuten negativamente en las relaciones. Así, en París, por ejemplo, si ves a dos personas discutiendo abiertamente entre sí, esto no significa necesariamente que no sean buenos amigos.

En las culturas en las que se discute abiertamente, las relaciones no tienen por qué ser negativas.

En culturas que evitan la confrontación, como Indonesia o Japón, la confrontación abierta se considera inapropiada y perjudicial para la armonía del grupo. Además, una persona y la idea que ofrece están fuertemente conectadas, por lo que rebatir la idea de alguien se ve como un ataque a la persona.

Otro factor a tener en cuenta es la relación entre la persona y el grupo.

Otro factor a tener en cuenta es la expresión emocional. Las culturas pueden ser emocionalmente expresivas o inexpresivas. Por ejemplo, Alemania y Francia son culturas de confrontación, pero sus estilos de desacuerdo difieren. Los alemanes tienden a discrepar objetivamente, sin implicar emociones personales. Así distinguen entre la persona y su idea. Así que es probable que no te encuentres con tantas disputas emocionales abiertas en Berlín como en París.

Francia puede describirse como emocionalmente expresiva, lo que hace que a las personas que no son francesas les resulte difícil saber si se les está criticando a ellos mismos o sólo a su idea.

Para mantener relaciones con diferentes culturas, tendrás que entender cómo se gestiona el desacuerdo en ellas. En las culturas que evitan los desacuerdos, celebrar reuniones previas sin el jefe puede ayudar a prepararse para las críticas. De este modo, los empleados pueden reunirse y ofrecer sus opiniones como grupo. Así se consigue una crítica consensuada, en lugar de una crítica a un individuo, ya sea el jefe o un empleado.

Cuando trabajes con culturas más conflictivas que la tuya, aborda los desacuerdos con cautela. Sin embargo, no es necesario que te conviertas totalmente al estilo de confrontación de la otra cultura si no te resulta natural, sino que es mejor participar en un debate relajado.

Los horarios deben establecerse de acuerdo con la percepción del tiempo de una cultura.

“La flexibilidad es la clave del éxito”

¿Cómo es posible que llegar tarde en Alemania pueda indicar puntualidad en Francia? Bueno, la percepción del tiempo difiere entre culturas y puede ir de lineal a flexible en la última escala que estudiaremos, la escala de programación.

Países como Alemania y Suiza abordan las tareas de forma lineal, terminando una tarea antes de empezar la siguiente. En los negocios se da más valor al cumplimiento de plazos y horarios que a ser adaptable o flexible. También se considera de mala educación comportarse de un modo que no esté relacionado con la tarea que se está realizando. Así que contestar al móvil o charlar con un colega durante una reunión daría una impresión negativa.

Sin embargo, las culturas de horario flexible, como la saudí o la keniana, se ocupan de las tareas según van surgiendo y se pueden abordar muchas cosas al mismo tiempo. La adaptabilidad se valora más que la organización y las reuniones no se desarrollan de forma lineal. Aunque haya un programa predefinido, es habitual que las discusiones se desvíen, que se formen subgrupos y que las discusiones giren en torno a temas que no estaban claramente establecidos en el programa.

¿Cómo puedes trabajar con un grupo de trabajo?

¿Cómo puedes trabajar con diferentes culturas de programación?

Puedes aprender cómo abordan las tareas las personas con las que vas a trabajar y luego emular tú este método. Por ejemplo, dado que las culturas lineales se adhieren a los horarios, intenta hacerlo cuando les presentes un horario. Planifica tus reuniones al detalle, haz hincapié en la puntualidad y cíñete al tema previsto.

Cuando trabajes con culturas flexibles, planifica tus reuniones sin límites predeterminados. En un puesto directivo, debes adaptarte y hacer frente a las necesidades a medida que surjan.

Además, crear una cultura de equipo con sus propias normas de programación puede ayudar a tratar con culturas diferentes. Podrías hacer un ejercicio, por ejemplo, en el que las personas de tu grupo imaginen que son todas de Suiza, donde la puntualidad es muy importante. Podríais acordar que cada vez que alguien llegue tarde, tendrá que contribuir con cinco euros a la fiesta de fin de curso.

Conclusiones

El mensaje clave de este libro:

Con un poco de comprensión, educación y flexibilidad, puedes aprender a adaptar tus estilos de comunicación y liderazgo a las distintas culturas. De este modo, podrás evitar conflictos y hacer negocios con éxito en todo el mundo.

Consejos Accionables:

Consejos Accionables:

Consejos Accionables:

Consejos Accionables.

Entiende que hay diferencias entre países, aunque estén geográficamente cerca unos de otros.

Francia y Alemania pueden tener fronteras, por ejemplo, pero eso no significa que hagan negocios de la misma manera. Aunque ambos tienden a la confrontación abierta, es mucho menos probable que los alemanes muestren emoción al hacerlo.

Cuando trates con la cultura china, pide opinión si la deseas.

Debido al sistema jerárquico de China, es poco probable que un empresario chino hable durante una reunión. Esa tendencia no se debe a la timidez, sino al respeto. Si quieres su opinión, tendrás que pedírsela directamente.

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