McKelvey era a menudo un consejo para las ideas empresariales de Neumann. Una de ellas, aunque no era totalmente original, tenía potencial para ser muy rentable: Neumann quería alquilar oficinas listas para usar a empresas tecnológicas. El truco consistía en que los inquilinos pagarían más por unas oficinas totalmente equipadas y flexibles que por un espacio de oficinas estándar, y Neumann empaquetaría las oficinas muy juntas para maximizar el beneficio. A McKelvey le convenció y, juntos, presentaron la idea a los propietarios del 68 de Jay Street.

No fue difícil convencerlos: Brooklyn estaba lleno de emprendedores y pequeñas empresas que buscaban soluciones de oficina flexibles, y la Gran Recesión de 2008 significaba que incluso las grandes empresas, como los bancos, buscaban reducir su espacio de oficinas. Los caseros se unieron al plan como socios, ofreciendo a Neumann y McKelvey una planta en uno de sus edificios, una antigua fábrica de tuberías. McKelvey trabajó en el plano, el plan de empresa y el sitio web, y en 2008 nació GreenDesk.

Pero Neumann ya miraba al futuro. En 2009, él y McKelvey vendieron sus participaciones en GreenDesk a los propietarios por 500.000 dólares cada uno. Entonces se pusieron manos a la obra para ampliar su concepto, buscando espacios que pudieran alquilar y trocear para crear pequeñas oficinas. Antes incluso de terminar de conseguir los fondos para su primer edificio, ya estaban a la caza de nuevos inversores para otros espacios.

Esto les llevó al promotor inmobiliario Joel Schreiber. Aunque aún no tenían ni un solo cliente, Neumann y McKelvey dijeron a Schreiber que WeWork valía 45 millones de dólares. Increíblemente, Schreiber no sólo decidió invertir en la empresa, ¡ni siquiera se molestó en negociar! Aceptó invertir 15 millones de dólares a cambio de una participación de un tercio en la empresa.

Era más dinero del que los dos empresarios habían visto nunca.

Para conseguir una mayor valoración de la empresa, Neumann presentó WeWork como una startup tecnológica.

Desde sus primeros días, WeWork organizó horas felices para sus clientes, la mayoría de los cuales eran startups tecnológicas. Incluso cuando el mundo se tambaleaba por la crisis financiera de 2008, las conversaciones en las oficinas de WeWork giraban en torno a qué sector sería el siguiente en ser trastornado por una startup tecnológica. Muchas de estas startups fueron financiadas por capitalistas de riesgo, inversores que aportaron una financiación inicial decisiva, a menudo mucho antes de que las empresas demostraran que podían obtener beneficios. Su dinero privado ayudó a lanzar empresas transformadoras como Amazon, Apple, Facebook, Google y Microsoft.

En 2010, la mayoría de los inversores de capital riesgo habían renunciado a encontrar ideas innovadoras; querían invertir en líderes innovadores, personas como Jeff Bezos, de Amazon, o Steve Jobs, de Apple, que no sólo eran grandes vendedores, sino también fundadores. Neumann se veía a sí mismo entre ellos.

El mensaje clave aquí es: Para conseguir una valoración más alta de la empresa, Neumann presentó WeWork como una startup tecnológica.

Aunque Neumann apenas sabía manejar su propio ordenador portátil, el hecho de ser fundador significaba que los inversores de capital riesgo estaban dispuestos a escucharle. En sus presentaciones, reformuló su empresa inmobiliaria como una startup tecnológica utilizando el eslogan «espacio como servicio», un juego de palabras con el modelo de negocio emergente del «software como servicio».

Al presentar el concepto de WeWork, Neumann y McKelvey destacaron también cómo se estaban difuminando las fronteras entre el trabajo y el ocio; se refirieron a empresas tecnológicas como Google, que ofrecía a sus empleados comida gratis y gimnasios internos. WeWork pondría la misma experiencia de oficina de Silicon Valley a disposición de los millennials urbanos en todas partes: elegantes muebles de diseño, paredes de cristal, zonas comunes equipadas con comida y cerveza gratis de barril.

Como resultado de esta dinámica de trabajo y diversión, Neumann y McKelvey prometieron que las oficinas WeWork crearían comunidades muy unidas; apodaron al concepto un «Facebook físico». Y al igual que la misión de Facebook era «hacer el mundo más abierto y conectado», WeWork se esforzaba por «crear un mundo en el que la gente trabaje para ganarse la vida, no sólo para ganarse la vida»

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Al mismo tiempo, las presentaciones de Neumann contenían diapositivas que proyectaban un aumento de los ingresos de 73 millones de dólares en 2014 a 2.800 millones de dólares en 2018. Los inversores quedaron convencidos y, en 2015, la renombrada empresa de capital riesgo Benchmark valoró WeWork en 100 millones de dólares. Era una valoración extraordinaria para una startup, especialmente una empresa inmobiliaria. Al fin y al cabo, a diferencia del software, la cantidad de ingresos que podían reportar los espacios físicos de oficina era limitada.

Pero el rumor de que WeWork era una empresa inmobiliaria era muy fuerte.

Pero el revuelo en torno a WeWork era intenso. A mediados de 2015, la empresa había atraído una inversión de 400 millones de dólares.

Tras atraer la enorme inversión de Softbank, Neumann se volvió cada vez más temerario.

En sólo un par de años, WeWork creció más allá de Estados Unidos. La empresa abrió espacios en Europa e Israel, y empezó a mirar hacia los mercados asiáticos. El ritmo de crecimiento era vertiginoso, mucho más rápido que el de las empresas de software a cuyo éxito aspiraba Neumann.

A medida que la empresa se expandía, McKelvey se retiró a un papel más de apoyo; ya era más rico de lo que jamás había soñado ser. Al retirarse, aceptó ceder a Neumann la mayor parte de su participación en los beneficios de la empresa .

Pero Neumann no estaba ni mucho menos acabado. Seguía con la clara misión de duplicar los ingresos de WeWork cada año.

El mensaje clave aquí es: Tras atraer una enorme inversión de Softbank, Neumann se volvió cada vez más temerario.

Después de siete años, se supone que las startups suelen mostrar una reducción de las pérdidas, pero con 65 locales en 2016, WeWork perdía un millón de dólares al día. Por eso, cuando Neumann anunció sus planes de captar fondos en el mayor mercado del mundo, China, los inversores no se alegraron.

Pero Neumann no se dio por vencido.

Pero Neumann no tenía por qué escucharles: controlaba firmemente la empresa. Incluso cuando estaban preocupados, los socios solían plegarse a sus deseos. Según los informes, los votos negativos sencillamente nunca se producían. Mientras tanto, Neumann seguía ignorando los márgenes de beneficio y seguía obsesionado con acelerar el crecimiento. Razonaba que un crecimiento rápido impresionaría a futuros inversores, lo que le ayudaría a atraer las enormes cantidades de ingresos que perseguía.

En 2019, Neumann voló a Tokio para reunirse con Masayoshi Son, fundador y consejero delegado del conglomerado tecnológico Softbank Group. Son estaba interesado en hablar de inversiones en WeWork. Pero en la reunión, Neumann dejó a un lado los negocios habituales y en su lugar expuso lo que denominó su «plan triangular»: WeWork se apoderaría rápidamente de todas las partes del mercado inmobiliario comercial, incluida la industria global de la construcción y el mercado de intermediación. Dijo que valdría billones, que sería la mayor y mejor empresa del mundo.

Son estaba vendido. Al fin y al cabo, en ese momento WeWork no sólo era una empresa muy publicitada, sino también una de las startups más valiosas del mundo, aunque sólo fuera sobre el papel. La empresa contaba con seis mil empleados, lo que equivalía a una vez y media la plantilla de Twitter. Softbank la valoró en la asombrosa cifra de 47.000 millones de dólares.

Son anunció su intención de invertir 10.000 millones de dólares y, con el tiempo, comprar a los actuales inversores de WeWork por otros 10.000 millones. También invirtió inmediatamente 4.400 millones de dólares, pero WeWork seguía lejos de obtener beneficios.

Mientras WeWork se expandía a la velocidad del rayo, perdía de vista su negocio principal.

En 2015, se dijo a los empleados de WeWork que dejaran sus escritorios y se fueran al 110 de Wall Street. Neumann iba a entrar en el edificio con un inversor y, cuando lo hiciera, quería que todos actuaran como si se estuvieran divirtiendo, con la canción «Juicy» de Notorious B.I.G. sonando de fondo.

No fue la única vez que se pidió a los empleados que hicieran esto. Mientras esperaban a que apareciera Neumann, a menudo tenían que repetir la canción durante una hora. Todo era para modelar la siguiente gran idea de Neumann: un experimento de vida al estilo de las residencias universitarias llamado WeLive. Al igual que WeWork había transformado el espacio de oficinas, ahora redefiniría el sector residencial.

Éste es el mensaje clave: A medida que WeWork se expandía a la velocidad del rayo, perdía de vista su negocio principal.

WeLive no estuvo a la altura de su predecesora en el sector de las oficinas. En 2016 sólo se había expandido a dos ubicaciones, y nunca llegó más lejos. Pero, fiel a su estilo, Adam Neumann seguía inquieto; soñaba con conquistar mercados nuevos y más grandes. Y con el dinero que le llegaba de Softbank, no tenía motivos para bajar el tono.

Poco después de la inversión de Son, Neumann cambió el nombre de WeWork a «The We Company». El cambio pretendía englobar a WeWork y a nuevas empresas como WeLive y WeGrow, una escuela primaria que pretendía formar «ciudadanos globales conscientes». WeGrow estaba dirigida por Rebekah, la esposa de Adam, que se había nombrado cofundadora de The We Company y había infundido a su marca un tono New Age.

Neumann también dirigió WeWork para que comprara una serie de empresas, como la aplicación para compartir eventos Meetup y un «campamento de codificación» conocido como Flatiron School. También utilizó el dinero de Softbank para realizar inversiones no relacionadas, como destinar 38 millones de dólares al fondo de capital riesgo de su amigo Ashton Kutcher. El personal estaba confuso: ¿por qué nadie se lo impedía? Pero si el consejo había sido maleable a los deseos de Neumann en los primeros años de WeWork, la inversión de Softbank no hizo sino apuntalar esta dinámica.

Al mismo tiempo, el gasto de la empresa se volvió aún más salvaje. Neumann anunció al consejo que iba a comprar un jet privado Gulfstream por 63,4 millones de dólares para no tener que coger vuelos comerciales. Las fiestas eran frecuentes en la oficina, y los retiros obligatorios del Campamento de Verano de la empresa para los empleados se convirtieron en un asunto gigantesco.

En menos de dos años, WeWork había agotado 3.000 millones de dólares del dinero de Softbank, pero no estaba cerca de convertirse en una empresa rentable y sostenible.

Después de que Softbank retirara su acuerdo, WeWork se vio obligada a cotizar en bolsa.

En 2019, Adam Neumann irrumpió en un escenario, sacudiendo el puño ante una multitud de miles de personas. La multitud estaba formada por personal de WeWork, y el evento era una conferencia interna de tres días en Los Ángeles apodada la «Cumbre Global».

La mayoría había viajado desde Nueva York al parque temático Universal Studios, que WeWork alquiló para el retiro corporativo. El tequila corrió, los grupos tocaron y el personal se amontonó en las atracciones de Harry Potter, todo ello por valor de 10 millones de dólares.

Cuando Neumann se dirigió a sus empleados en el acto, anunció que el año que viene, por las mismas fechas, la empresa valdría 100.000 millones de dólares, o eso creía él.

Éste es el mensaje clave: Después de que Softbank retirara su acuerdo, WeWork se vio obligada a cotizar en bolsa.

Cuando Neumann presentó su plan triangular a Son, el inversor dijo que Neumann tendría acceso ilimitado al dinero de Softbank para financiar su visión. Esto significaba que WeWork podría seguir siendo privada durante mucho más tiempo, evitando que la empresa se expusiera al escrutinio público.

Pero Neumann no fue así.

Pero la visión de Neumann se hizo más dispersa. Habían sido ocho años de crecimiento a gran velocidad y miles de millones de dólares de pérdidas. Sin embargo, además del fiasco de WeLive y de sus erráticas inversiones, también quería que WeWork vendiera software y comida. Preveía proporcionar vivienda al personal de WeWork y educar a sus hijos.

Aunque Son sólo animaba al fundador a soñar a lo grande, el problema era que no dependía enteramente de él. El Fondo Vision de 100.000 millones de dólares de Softbank fue proporcionado en parte por el gobierno saudí, que tenía que aprobar las grandes inversiones.

Son había deslumbrado a los saudíes para asegurarse la inversión inicial en WeWork, pero con el tiempo empezaron a recelar de Neumann. También lo hicieron los accionistas de Softbank en Tokio. A finales de 2018, Son llamó a Neumann para comunicarle las malas noticias. La compra de WeWork simplemente no era posible, le dijo. Había que cancelar el acuerdo.

Sólo cuatro meses después de la Cumbre Global, Neumann no tuvo más remedio que anunciar que WeWork estaba lista para salir a bolsa. Aunque era lo último que quería, una vez que Softbank había retirado su oferta, sencillamente ya no quedaba nadie que invirtiera miles de millones de dólares en la empresa.

Para los empleados fue una buena noticia. WeWork pagaba salarios más bajos que muchas otras startups, y en cambio atraía a los posibles empleados con la perspectiva de recibir acciones de la empresa. Algunos esperaban millones, dependiendo de la valoración de la empresa. Si WeWork salía a bolsa, pensaban, todo el mundo podría hacerse rico por fin.

El estilo de vida de juerga de Adam Neumann y su avaricia personal eclipsaron su liderazgo en WeWork.

Con el tiempo, empleados e inversores se preocuparon por algo más que las enormes pérdidas de WeWork. También les preocupaba el fundador.

Gracias a los lucrativos acuerdos que forjó para sí mismo, en 2019 Neumann tenía un patrimonio neto personal de 10.000 millones de dólares. Mientras tanto, cada vez estaba más desconectado de sus empleados. Se hizo famoso por salir de fiesta en sus jets privados y por viajar a todas partes con un rastro de ayudantes, como una peluquera y un instructor de surf.

En todo ese tiempo, Neumann mantuvo el control de WeWork, con un poder de voto de diez a uno sobre los demás accionistas. Pero, justo cuando la empresa se preparaba para salir a bolsa, el fundador decidió de repente que quería aún más control. Sin duda, insistió a sus frustrados ayudantes, merecía un poder de voto de veinte a uno.

El mensaje clave aquí es: El estilo de vida de juerga de Adam Neumann y su codicia personal eclipsaron su liderazgo en WeWork.