Las contradicciones que impulsan el éxito de Toyota

Ningún ejecutivo necesita que lo convenzan de que Toyota Motor Corporation se ha convertido en una de las mejores compañías del mundo gracias al Sistema de Producción de Toyota (TPS). El poco ortodoxo sistema de fabricación permite al gigante japonés fabricar los mejores automóviles del planeta al menor coste y desarrollar nuevos productos rápidamente. Los rivales de Toyota, como Chrysler, Daimler, Ford, Honda y General Motors, no solo han desarrollado sistemas similares al TPS, sino que organizaciones como los hospitales y los servicios postales también han adoptado sus normas, herramientas y convenciones subyacentes para ser más eficientes. Una industria de expertos en fabricación ajustada ha ensalzado las virtudes del TPS con tanta frecuencia y con tanta convicción que los directivos creen que su papel en el éxito de Toyota es una de las pocas verdades perdurables en un mundo que, por lo demás, sería turbio.

Sin embargo, como muchas creencias sobre Toyota, esto no sirve bien a los ejecutivos. Es una verdad a medias y las verdades a medias son peligrosas. Estudiamos Toyota durante seis años, tiempo durante el cual visitamos instalaciones en 11 países, asistimos a numerosas reuniones y eventos de la empresa y analizamos documentos internos. También realizamos 220 entrevistas con empleados anteriores y actuales de Toyota, desde trabajadores del taller hasta el presidente de Toyota, Katsuaki Watanabe. Nuestras investigaciones muestran que el TPS es necesario, pero no suficiente para explicar el éxito de Toyota.

Sencillamente, el TPS es una innovación «dura» que permite a la empresa seguir mejorando la forma en que fabrica los vehículos; además, Toyota ha dominado una innovación «suave» relacionada con la cultura corporativa. Creemos que la empresa tiene éxito porque crea contradicciones y paradojas en muchos aspectos de la vida organizacional. Los empleados tienen que operar en una cultura en la que se enfrentan constantemente a desafíos y problemas y deben proponer ideas nuevas. Por eso Toyota mejora constantemente. Las innovaciones duras y blandas funcionan en conjunto. Como dos ruedas en un eje que soportan el mismo peso, juntas hacen que la empresa avance. La cultura de contradicciones de Toyota desempeña un papel tan importante en su éxito como el TPS, pero los rivales y los expertos lo han pasado por alto hasta ahora.

Toyota cree que la eficiencia por sí sola no puede garantizar el éxito. No se equivoque: ninguna empresa practica el taylorismo mejor que Toyota. La diferencia es que la empresa ve a los empleados no solo como pares de manos, sino como trabajadores del conocimiento que acumulan jefe —la sabiduría de la experiencia— en primera línea de la empresa. Por lo tanto, Toyota invierte mucho en las personas y las capacidades organizativas, y recopila ideas de todos y de todas partes: el taller, la oficina, el campo.

Toyota ve a los empleados no solo como pares de manos, sino como trabajadores del conocimiento que acumulan jefe—la sabiduría de la experiencia— en primera línea de la empresa.

Al mismo tiempo, los estudios sobre la cognición humana muestran que cuando las personas se enfrentan a ideas opuestas, comprenden los diferentes aspectos de un problema y encuentran soluciones eficaces. Así que Toyota fomenta deliberadamente puntos de vista contradictorios en la organización y desafía a los empleados a encontrar soluciones trascendiendo las diferencias en lugar de recurrir a compromisos. Esta cultura de tensiones genera ideas innovadoras que Toyota implementa para superar a la competencia, de forma gradual y radical.

En las páginas siguientes, describiremos algunas de las principales contradicciones que promueve Toyota. También mostraremos cómo la empresa da rienda suelta a seis fuerzas, tres de las cuales la impulsan a experimentar y expandirse, mientras que tres la ayudan a preservar sus valores e identidad. Por último, describiremos brevemente cómo otras empresas pueden aprender a prosperar con las contradicciones.

Una cultura de contradicciones

La mayoría de los forasteros consideran que Toyota es insondable porque no muestra ninguna de las señales reveladoras de una empresa exitosa. De hecho, se parece a un gigante en quiebra o estancado en varios sentidos. Toyota paga dividendos relativamente bajos y acumula efectivo, lo que huele a ineficiencia. De 1995 a 2006, los dividendos de Toyota representaron solo el 20% de las ganancias en promedio. Por ejemplo, su pago del 21,3% en 2006 estuvo a la par con el de sus rivales más pequeños, como el 22,9% de Nissan y el 17,4% del Hyundai-Kia, pero muy por detrás del (entonces) 47,5% de DaimlerChrysler. Al mismo tiempo, había acumulado 20 000 millones de dólares en efectivo, lo que llevó a algunos analistas a llamarlo Toyota Bank.

La mayoría de los altos ejecutivos de Toyota son hombres japoneses, mientras que la alta dirección de las empresas occidentales exitosas es más diversa. Las raíces de la empresa están en un suburbio rural de Nagoya llamado Mikawa, y son profundas, lo que explica la humildad y la sólida ética de trabajo de sus directivos. Toyota no planea trasladar su sede a Tokio como lo han hecho rivales como Honda. Desde cualquier punto de vista, la empresa paga muy poco a los ejecutivos. En 2005, los altos ejecutivos de Toyota ganaban solo una décima parte más que los de Ford. Su compensación era inferior a la de sus homólogos de las 10 compañías de automóviles más grandes, excepto Honda. Los directivos de Toyota también ascienden lentamente en la jerarquía: en 2006, los vicepresidentes ejecutivos de la empresa tenían una media de 61 años, cerca de la edad de jubilación en muchas empresas no japonesas.

Otra rareza en Toyota es la influencia que ejerce la familia fundadora Toyoda, a pesar de que solo controla el 2% de las acciones de la empresa. Parece que los Toyodas tienen voz en la mayoría de las decisiones clave, pero no está claro por qué ejercen el poder. Los presidentes de la empresa procedían en su mayoría de las filas de la familia durante décadas y, aunque tres ejecutivos no familiares han sido presidentes en los últimos 13 años, se especula que el próximo presidente volverá a ser un Toyoda.

Toyota no solo tiene algunas características raras, sino que está plagado de contradicciones y paradojas. Durante la primera fase de nuestra investigación, descubrimos seis tendencias contradictorias principales, una de las cuales influye en la estrategia de la empresa y las otras en la cultura organizacional de Toyota.

Toyota se mueve despacio, pero da grandes saltos.

Por ejemplo, la empresa inició la producción en los Estados Unidos de forma gradual. Comenzó en 1984 con la creación de una empresa conjunta con GM llamada New United Motor Manufacturing, en Fremont (California), y abrió su primera planta en Kentucky cuatro años después. Sin embargo, el lanzamiento del Prius en Japón en 1997 supuso un gran salto. Toyota creó un motor híbrido que combinaba la potencia de un motor de combustión interna con el respeto medioambiental de un motor eléctrico mucho antes que sus rivales.

Toyota crece de manera constante, pero es una empresa paranoica.

A principios de la década de 1950, la empresa estuvo a punto de quebrar, pero en los últimos 40 años, la empresa ha registrado un crecimiento constante de las ventas y la cuota de mercado. A pesar de esta envidiable estabilidad, los altos ejecutivos no dejan de lanzar mensajes como «Nunca se quede satisfecho» y «Tiene que haber una manera mejor». Uno de los dichos favoritos del expresidente Hiroshi Okuda es «Reformar los negocios cuando los negocios vayan bien», y a Watanabe le gusta señalar que «ningún cambio es malo».

Las operaciones de Toyota son eficientes, pero utilizan el tiempo de los empleados de formas que parecen un desperdicio.

Le sorprendería ver cuántas personas asisten a una reunión en Toyota, a pesar de que la mayoría de ellas no participan en las discusiones. La empresa asigna muchos más empleados a oficinas sobre el terreno que sus rivales, y sus altos ejecutivos dedican una cantidad desmesurada de tiempo a visitar los concesionarios. Toyota también utiliza un gran número de coordinadores multilingües (un puesto que Carlos Ghosn suprimió en Nissan poco después de convertirse en CEO en 2001) para ayudar a derribar las barreras entre su sede y las operaciones internacionales.

Toyota es frugal, pero derrocha en áreas clave.

Solo Wal-Mart puede igualar la reputación de Toyota por ganar un centavo. En Japón, la empresa apaga las luces de sus oficinas a la hora de comer. Los miembros del personal suelen trabajar juntos en una sala grande, sin tabiques entre los escritorios, debido al elevado coste del espacio de oficinas en Japón. Al mismo tiempo, Toyota gasta enormes sumas de dinero en instalaciones de fabricación, redes de concesionarios y desarrollo de recursos humanos. Por ejemplo, desde 1990, ha invertido 22 000 millones de dólares en centros de producción e instalaciones de apoyo en los Estados Unidos y Europa y, durante los últimos seis años, ha gastado 170 millones de dólares al año en competir en el circuito de Fórmula Uno.

Toyota insiste en que la comunicación interna sea sencilla, pero crea redes sociales complejas.

Es una norma no escrita de Toyota que dice que los empleados deben mantener un lenguaje sencillo cuando se comunican entre sí. Al hacer las presentaciones, resumen la información básica, los objetivos, los análisis, los planes de acción y los resultados esperados en una sola hoja de papel. Al mismo tiempo, Toyota fomenta una compleja red de redes sociales porque quiere que «todo el mundo lo sepa todo». La empresa desarrolla vínculos horizontales entre los empleados a través de los límites funcionales y geográficos, y los agrupa por especializaciones y años de ingreso; crea relaciones verticales entre las jerarquías mediante la enseñanza, las relaciones y la tutoría; y fomenta los vínculos informales al invitar a los empleados a unirse a clubes según el lugar de nacimiento, los intereses deportivos, las aficiones, etc.

Toyota tiene una jerarquía estricta, pero da a los empleados la libertad de hacer retroceder.

Expresar opiniones contrarias, exponer problemas, no seguir ciegamente las órdenes de los jefes: todos estos son comportamientos permitidos de los empleados. Watanabe, que relata cómo luchó con sus jefes a medida que subía de rango, suele decir: «Elija una pelea amistosa». Nos sorprendió escuchar críticas sobre la empresa y la alta dirección en nuestras entrevistas, pero los empleados no parecían preocupados. Pensaban que estaban haciendo lo correcto al ofrecer a los ejecutivos críticas constructivas.

Cuando nos dimos cuenta de que las contradicciones son fundamentales para el éxito de Toyota, intentamos identificar las fuerzas subyacentes que las provocan. Sin embargo, hurgar en Toyota es como pelar una cebolla: destapa capa tras capa, pero parece que nunca llega al centro. Después de haber escrito media docena de estudios de casos, finalmente surgió un patrón. Hemos identificado seis fuerzas que provocan contradicciones dentro de la empresa. Tres fuerzas de expansión llevan a Toyota a fomentar el cambio y la mejora. No es sorprendente que hagan que la organización sea más diversa, complican la toma de decisiones y amenazan sus sistemas de control y comunicación. Para evitar que los aires de cambio arruinen a la organización, Toyota también aprovecha tres fuerzas de la integración. Estabilizan la empresa, ayudan a los empleados a entender el entorno en el que trabajan y perpetúan los valores y la cultura de Toyota.

Fuerzas de expansión

«Así es como hacemos las cosas aquí» es un estribillo común en todas las organizaciones. Las prácticas establecidas se estandarizan y crean eficiencias. Sin embargo, con el tiempo, esos métodos pueden impedir la adopción de nuevas ideas. Toyota evita que la rigidez se infiltre al obligar a los empleados a pensar en cómo llegar a nuevos clientes, nuevos segmentos y nuevas áreas geográficas y en cómo abordar los desafíos de la competencia, las nuevas ideas y las nuevas prácticas.

Tres fuerzas de expansión

Tres fuerzas de expansión llevan a la empresa a impulsar el cambio y la mejora Goles imposibles Personalización local

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Goles imposibles.

Al fijar metas casi inalcanzables, los altos ejecutivos de Toyota presionan a la empresa para que se libere de las rutinas establecidas. Esta práctica se remonta a la génesis de Toyota. En 1937, el fundador, Kiichiro Toyoda, quería producir automóviles en Japón sin utilizar tecnología extranjera. Parecía un objetivo imposible; incluso poderoso zaibatsu como Mitsubishi y Mitsui habían decidido no entrar en la industria del automóvil en ese momento debido a las inversiones que tendrían que realizar. Toyoda se atrevió a hacerlo, y el resto es historia.

Toyota suele fijar objetivos estrictos para aumentar la conciencia y la autoestima de los empleados. Tenga en cuenta la estrategia global de la empresa: satisfacer las necesidades de cada cliente y ofrecer una línea completa en todos los mercados. Es imposible que ninguna empresa haga eso. Además, la estrategia va en contra del pensamiento de la dirección, que defiende las ventajas de hacer concesiones. El gurú de la estrategia Michael E. Porter, por ejemplo, dice que la esencia de la estrategia es elegir qué no hacer. Sin embargo, Toyota trata de adaptarse a todos los segmentos porque cree que un coche contribuye a hacer felices a las personas. Recuerda al deseo de Henry Ford de hacer que los automóviles sean asequibles para las familias estadounidenses de recursos moderados para que puedan disfrutar de «las bendiciones de las horas felices que pasan en los grandes espacios abiertos de Dios». Toyota se ha fijado el objetivo de ofrecer «una línea completa en todos los mercados» para que los empleados sientan que tienen un propósito útil. Toyota Value, el documento que describe las creencias de la empresa, lo dice mejor: «Siempre optimizamos para mejorar la felicidad de cada cliente y para construir un futuro mejor para las personas, la sociedad y el planeta que compartimos. Es nuestro deber. Esto es Toyota».

Muchos de los objetivos de Toyota son vagos a propósito, ya que permiten a los empleados canalizar sus energías en diferentes direcciones y obligan a los especialistas de diferentes funciones a colaborar a través de los rígidos silos en los que suelen trabajar. Por ejemplo, Watanabe ha dicho que su objetivo es construir un coche que fabrique el filtro de aire, evite accidentes, haga que las personas estén más sanas y felices cuando lo conducen y que lo lleve de costa a costa con un tanque de gasolina (consulte «Lecciones del viaje largo de Toyota», HBR, julio-agosto de 2007). Zenji Yasuda, exdirector gerente sénior de Toyota, señala la sabiduría de pintar a grandes rasgos. «Si hace [el objetivo] más concreto, los empleados no podrán ejercer todo su potencial. La naturaleza imprecisa de este objetivo da libertad a los investigadores para abrir nuevas vías de exploración; al aprovisionamiento para buscar proveedores nuevos y desconocidos que posean la tecnología necesaria; y a las ventas para considerar las próximas medidas necesarias para vender esos productos».

Personalización local.

Toyota no modifica sus automóviles según las necesidades locales, sino que personaliza tanto los productos como las operaciones según el nivel de sofisticación de los consumidores de cada país. Esta estrategia empuja a Toyota a salir de Japón, donde domina, y a entrar en los mercados extranjeros, donde a menudo ha sido el perdedor. Seguir la estrategia aumenta la complejidad operativa, pero maximiza la creatividad de los empleados, ya que tienen que desarrollar nuevas tecnologías, nuevas formas de marketing y nuevas cadenas de suministro. Nissan y Honda siguen la misma estrategia, pero con menos rigor: en 2006, Toyota ofreció 94 modelos en Japón, casi tres veces más que los modelos 35 de Nissan y 30 de Honda. Perseguir la personalización local también expone a Toyota a la sofisticación de los gustos locales. Por ejemplo, cuando presentó el Yaris subcompacto en 1999, Toyota tenía que ofrecer tecnología avanzada, mayor seguridad, interiores más espaciosos y una mejor eficiencia de combustible para estar a la altura de las expectativas de los clientes europeos.

La personalización local obliga a Toyota a ir más allá de muchas maneras. Por ejemplo, la empresa se enfrentó a desafíos complejos en 1998 cuando desarrolló la innovadora plataforma internacional de vehículos multipropósito (IMV). Los ingenieros de Toyota tuvieron que diseñar la plataforma para satisfacer las necesidades de los consumidores en más de 140 países de Asia, Europa, África, Oceanía, Centroamérica y Sudamérica y Oriente Medio. La plataforma IMV se utiliza para tres tipos de vehículos (camiones, minivans y vehículos utilitarios deportivos), de modo que Toyota puede minimizar los costes de diseño y producción. Cabe destacar que los vehículos basados en IMV fueron los primeros que Toyota produjo en el extranjero sin fabricarlos primero en Japón, lo que llevó al desarrollo descentralizado de los conocimientos de producción, la tecnología de fabricación y las tecnologías de planificación de la producción. Desde 2004, Toyota produce modelos basados en IMV en Tailandia, Indonesia, Argentina y Sudáfrica, mientras que India, Filipinas y Malasia los fabrican para sus propios mercados.

El IMV también hizo que el concepto de fabricación en Japón fuera irrelevante para la marca Toyota. Muchos ejecutivos pensaban que era arriesgado renunciar a la etiqueta, ya que se había convertido en sinónimo de calidad. Sin embargo, el vicepresidente ejecutivo Akio Toyoda, que entonces estaba a cargo de las ventas y la producción en Asia, lanzó una cruzada personal para persuadir a los empleados de que la empresa debía reemplazar Made in Japan por Made by Toyota.

Experimentación.

El afán de Toyota por experimentar le ayuda a superar los obstáculos que se interponen en el camino para lograr objetivos casi imposibles. La gente pone a prueba hipótesis y aprende de los consiguientes éxitos y fracasos. Al animar a los empleados a experimentar, Toyota sale de su zona de confort y se adentra en un territorio inexplorado.

Toyota ha descubierto que una forma práctica de lograr lo imposible es pensar detenidamente, pero dar pequeños pasos y no darse nunca por vencido. Primero, divide un gran objetivo en desafíos manejables. Luego, experimenta para idear nuevas iniciativas y procesos para gestionar los componentes más difíciles de cada desafío. Este enfoque pragmático de la innovación ofrece numerosas oportunidades de aprendizaje. Pensemos, por ejemplo, en la trayectoria de Toyota en el desarrollo del Prius. En 1993, la empresa decidió desarrollar un coche que fuera respetuoso con el medio ambiente y fácil de usar. El equipo de desarrollo, llamado G21, creó por primera vez un coche que ofrecía una mejora del 50% en la eficiencia del combustible. Los altos ejecutivos de Toyota rechazaron el prototipo y exigieron una mejora del 100%. Eso era inalcanzable ni con los motores de gasolina y diésel más avanzados o incluso con motores basados en la tecnología de pilas de combustible. El equipo del G21 no tuvo más remedio que recurrir a una tecnología híbrida que estaba desarrollando uno de los laboratorios de la empresa. Efectivamente, el primer motor no arrancaba. Cuando lo hizo un modelo posterior, el prototipo se movió solo unos cientos de metros por la pista de pruebas antes de detenerse sin salida. En los modelos posteriores, la batería se apagaba cada vez que hacía demasiado calor o frío. A pesar de estos reveses, Toyota no dejó de trabajar en el proyecto y presentó un prototipo híbrido en el Salón del Automóvil de Tokio de 1995. Sus ejecutivos sabían que estaban surgiendo tecnologías de trenes de potencia alternativos, pero el hecho de que el Prius fuera una solución provisional no los disuadió. Creían que valía la pena invertir en el proyecto porque Toyota aprendería mucho en el proceso.

Toyota organiza los experimentos mediante rutinas estrictas, como es bien sabido. Ha transformado Plan-Do-Check-Act (PDCA), el proceso de mejora continua que se utiliza en todo el mundo empresarial, en el proceso de prácticas empresariales de Toyota (TBP). El TBP de ocho pasos establece un camino para que los empleados desafíen el status quo: aclaren el problema, analicen el problema, fijen un objetivo, analicen la causa fundamental, desarrollen contramedidas, estudien las contramedidas, supervisen tanto los resultados como los procesos y estandaricen los procesos exitosos. Del mismo modo, el informe A3, llamado así por una hoja de papel de 11 x 17 pulgadas, es una herramienta de comunicación sucinta. Como mencionamos anteriormente, obliga a los empleados a recopilar la información más esencial necesaria para resolver un problema en una sola hoja que pueden difundir ampliamente.

Al fomentar la comunicación abierta como valor fundamental, Toyota ha hecho que su cultura sea notablemente tolerante al fracaso.

Lo que diferencia a la cultura de Toyota es la forma en que alienta a los empleados a hablar abiertamente sobre los errores que cometen o los problemas a los que se enfrentan. Al fomentar la comunicación abierta como valor fundamental durante décadas, Toyota ha hecho que su cultura sea notablemente tolerante al fracaso.

Fuerzas de la integración

A medida que Toyota se expande, tiene que hacer frente a una mayor variedad de perspectivas, debido al creciente número de empleados y clientes en muchos mercados. Además, la calidad de las comunicaciones internas se deteriora y se hace difícil coordinar las operaciones entre los mercados y grupos de productos. ¿Cómo hace frente la empresa a los peligros del cambio y el crecimiento constantes? Hemos encontrado tres fuerzas de integración que permiten a Toyota cumplir su misión. Perpetúan su cultura y estabilizan la expansión y la transformación de la empresa.

Tres fuerzas de la integración

Tres fuerzas de la integración estabilizan la expansión y la transformación de la empresa Valores de los fundadores Gestión de personal integral Comunicación

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Valores de los fundadores.

A lo largo de las décadas, varias personas han desarrollado los valores de Toyota: Sakichi Toyoda, que creó la empresa matriz Toyoda Automatic Loom Works; Kiichiro Toyoda, hijo de Sakichi y fundador de Toyota Motor Corporation; Taiichi Ohno, el creador del TPS; Eiji Toyoda, primo hermano de Kiichiro y expresidente de Toyota; Shotaro Kamiya, que desarrolló la red de ventas de la empresa; Shotaro Kamiya, que desarrolló la red de ventas de la empresa; ichiro Toyoda, hijo de Kiichiro y otro expresidente. Los valores incluyen la mentalidad de mejora continua ( kaizen); respeto por las personas y sus capacidades; trabajo en equipo; humildad; anteponer al cliente y la importancia de ver las cosas de primera mano ( genchi genbutsu).

Toyota inculca estos valores a los empleados al demostrar su relevancia diaria a través de la formación en el trabajo y a través de las historias que los directivos cuentan a las próximas generaciones de empleados. Aunque es una organización compleja, creemos que cuatro creencias simples han impedido que la empresa pierda el rumbo.

Mañana será mejor que hoy.

Toyota lo ha conseguido a largo plazo gracias a su ingenuo optimismo. Sus empleados ven los obstáculos como desafíos que les dan energía para hacerlo mejor. Realmente creen que Toyota hará que mañana sea un día mejor que hoy. La actitud de no estar nunca satisfechos con el status quo explica por qué los empleados realizan experimentos todo el tiempo.

Todo el mundo debería ganar.

La empresa ha hecho hincapié en el trabajo en equipo como principio rector desde sus inicios. Cuando surge un problema, cada miembro del equipo es responsable y tiene la autoridad y la responsabilidad de encontrar una solución. El consultorio comenzó en la fábrica y se ha extendido por toda la empresa.

Genchi genbutsu.

En una conferencia reciente, el presidente de Toyota, Fujio Cho, tradujo genchi genbutsu como «¿La ha visto usted mismo?» La implicación es que si no ha visto algo de primera mano, su conocimiento al respecto es sospechoso. Los altos ejecutivos de Toyota siguen el mismo estándar y hacen hincapié en la importancia del conocimiento tácito basado en las acciones y experiencias de cada empleado. Al visitar una fábrica y un concesionario cuando estuvo en San Petersburgo, Cho se ganó respeto no solo al hablar de genchi genbutsu sino practicándolo.

Los clientes primero, los concesionarios después y el fabricante en último lugar.

Toyota cree que su éxito depende de mantener la confianza de los concesionarios y los clientes, y hace todo lo posible para forjar relaciones duraderas con ellos. Incluso en la fábrica, los supervisores les dicen a los trabajadores que no es la empresa sino los clientes los que pagan sus salarios.

Gestión de personal integral.

Muchas empresas ascienden a los empleados o les piden que se vayan, arriba o fuera, como se llama la práctica. Toyota rara vez elimina a los que tienen un rendimiento inferior y, en cambio, se centra en mejorar sus capacidades. De hecho, Toyota sigue comprometida con el empleo a largo plazo, como lo hicieron antes todas las empresas japonesas. Durante la crisis financiera asiática de 1997, por ejemplo, la operación de Toyota en Tailandia sufrió cuatro años consecutivos de pérdidas sin recortes de puestos de trabajo. La orden había llegado del entonces presidente Hiroshi Okuda: «Reduzca todos los costes, pero no toque a nadie». En agosto de 1998, Moody’s bajó la calificación crediticia de Toyota de AAA a AA1, basándose en la garantía de empleo vitalicio. A pesar de que la rebaja de calificación aumentó los pagos de intereses de Toyota en 220 millones de dólares al año, los ejecutivos de la empresa dijeron a la agencia de calificación que no abandonaría su compromiso.

Toyota prefiere la formación en el trabajo a los programas fuera del trabajo. Durante su formación inicial, los empleados tienen la libertad de tomar decisiones. Tienen que seguir un conjunto amplio de directrices en lugar de seguir un conjunto estricto de normas. La empresa añade más contexto a las perspectivas de los empleados al pedirles que piensen como si estuvieran dos niveles más arriba en la organización. Toyota forma a los empleados en métodos de resolución de problemas durante sus primeros 10 años en la empresa. Otra característica de sus políticas de gestión de personas es el papel que desempeñan los empleados ejemplares como mentores. Asumen la responsabilidad de desarrollar un cuadro de directivos que aprendan mediante la experimentación y transmitan los valores de Toyota al compartir experiencias personales, un sistema de aprendizaje moderno.

Cuando Toyota evalúa a los directivos, normalmente hace hincapié en el rendimiento de los procesos y el aprendizaje por encima de los resultados. La empresa analiza cómo los directivos alcanzaron sus objetivos, cómo gestionaron los problemas, cómo fomentaron las habilidades organizativas y cómo desarrollaron, motivaron y capacitaron a las personas. La empresa utiliza cinco tipos de criterios, todos difusos y subjetivos. Por ejemplo, una categoría que emplea es el magnetismo personal ( jinbo), lo que refleja la confianza y el respeto que el gerente se ha ganado por parte de los demás. Jinbo es un criterio vago que está abierto a interpretaciones e imposible de cuantificar; solo puede evaluar a las personas según él si ha trabajado en estrecha colaboración con ellas. Otra medida esencial de Toyota del desempeño de los directivos es la persistencia o la resiliencia. La empresa ve esto como parte de su ADN y lo describe como Nebari Tsuyosa, que se traduce, literalmente, como fuerza adhesiva.

Características de los ejecutivos de Toyota

Disposición a escuchar y aprender de los demás Entusiasmo por hacer mejoras constantes Comodidad con el trabajo en equipo Capacidad de tomar medidas rápidas para resolver un

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Los criterios de evaluación de Toyota son particularmente relevantes en la fabricación de automóviles, donde varios tipos de experiencia son esenciales para el éxito. No es el tipo de empresa en la que brillen unos pocos. Watanabe dice que «cada persona es el actor principal del escenario». Cuando Toyota promociona a los empleados, no los elogia. En cambio, los altos ejecutivos envían un mensaje como el siguiente: «Enhorabuena por su ascenso. Muchos otros estuvieron a un pelo de ser seleccionados. Tenga eso en cuenta al hacer su trabajo». Se trata de inculcar humildad a los empleados recordándoles que su éxito se debe en parte a los esfuerzos de colegas igualmente talentosos.

Comunicación abierta.

Toyota opera 50 plantas de fabricación fuera de Japón, vende vehículos en más de 170 países y emplea a cerca de 300 000 personas. A pesar de su tamaño y alcance, Toyota sigue funcionando como una empresa de un pueblo pequeño. Sus altos ejecutivos actúan en el supuesto de que «todos conocen los asuntos de los demás».

La información fluye libremente hacia arriba y hacia abajo en la jerarquía y entre los niveles funcionales y de antigüedad, y se extiende fuera de la organización a los proveedores, clientes y concesionarios. Como en la práctica empresarial tradicional oriental, las relaciones personales son de suma importancia y las redes de Toyota son humanas más que virtuales. Los empleados deben cultivar la habilidad de escuchar atentamente las opiniones en un entorno abierto. El resultado es una red de relaciones que el exvicepresidente ejecutivo Yoshimi Inaba denomina «sistema nervioso». Al igual que el sistema nervioso central del cuerpo humano, Toyota transmite la información rápidamente a toda la organización.

Incluso en una planta de Toyota, los ejecutivos entregan y reciben información yendo a primera línea en persona. Por ejemplo, el director de las plantas de Takaoka y Tsutsumi, Takahiro Fujioka, está en la fábrica todos los días y se une a los trabajadores para tomar algo por la noche ( nomikai) a veces hasta cuatro veces a la semana. Del mismo modo, los vendedores sénior comparten información con los concesionarios y aprenden sobre los gustos de los clientes visitándolos. Toyota utiliza este sistema para evitar los escollos de una mala comunicación típicos de las grandes organizaciones. Hemos identificado cinco elementos que sustentan el exclusivo sistema de comunicaciones de Toyota.

Difundir los conocimientos lateralmente.

El eslogan «Vamos yokoten» se escucha a menudo en los pasillos de Toyota. Yokoten, que es la abreviatura de yokoni tenkaisuru, literalmente significa desplegar o abrir hacia los lados. En Toyota, la comunicación es viral y el conocimiento se difunde en todas las direcciones. La empresa ha descubierto que una de las mejores formas de garantizar una buena comunicación es hacer que todos trabajen juntos en una sala grande sin tabiques ( obedecer). El concepto se originó en Japón debido a la escasez constante de espacio de oficinas, que mencionamos anteriormente, pero la empresa ahora lo utiliza en todo el mundo. Los equipos de proyectos también publican información en las paredes de una sala de situación específica para que todos la vean, una práctica conocida como mieruka (visualización).

Dé a la gente la libertad de expresar opiniones contrarias.

El sistema de comunicación de Toyota funciona porque la organización está abierta a las críticas. Los empleados se sienten seguros, incluso empoderados, para expresar opiniones contrarias y contradecir a sus superiores. Se espera que cada persona en Toyota actúe de acuerdo con lo que considere correcto. Todos los empleados tienen el derecho de ignorar las órdenes del jefe o no tomarlas demasiado en serio. Enfrentarse a su jefe es aceptable; se alienta a darle malas noticias al jefe; e ignorar al jefe suele ser una excusa. En muchas de nuestras entrevistas, los empleados nos contaron cómo las operaciones locales habían tenido éxito al negarse a obedecer las órdenes o hacer caso omiso de lo que la sede les había aconsejado. Por ejemplo, el director de Ventas de Toyota Motor de EE. UU., Yukitoshi Funo, nos dijo con franqueza: «Antes de que me enviaran a los Estados Unidos en 1997 [como vicepresidente sénior], visité a varios altos ejecutivos en Japón. Me dijeron que aumentara el número de puntos de venta. Eran vicepresidentes ejecutivos y directores generales. Fui al mercado para ver la situación. Aumentar el número de concesionarios habría provocado una competencia más intensa y habría amenazado la gestión adecuada de los concesionarios. Decidí ignorar todo lo que me dijeron esos altos ejecutivos».

Enfrentarse a su jefe es aceptable; se alienta a darle malas noticias al jefe; e ignorar al jefe suele ser una excusa.

Tener interacciones frecuentes cara a cara.

Aunque no hay represalias si las operaciones locales no siguen el consejo de la sede o si los subordinados desobedecen las órdenes de los supervisores, negarse a escuchar a los demás es un delito grave. El sistema de Toyota solo funciona cuando la información de la fuente está disponible para todos los miembros de la organización. Por lo tanto, se hace hincapié en las interacciones en la escena ( genba). Por ejemplo, Tony Fujita, exvicepresidente de Ventas de Toyota Motor en EE. UU., cree que Toyota se distingue de los fabricantes de automóviles estadounidenses por escuchar a los concesionarios. «Otros fabricantes de automóviles se reúnen con concesionarios, pero creo que Toyota es único en cuanto a la frecuencia y la seriedad de lo que hablamos [con ellos]».

Haga explícito el conocimiento tácito.

Otro elemento del sistema nervioso de Toyota es la práctica de convertir el conocimiento experiencial o tácito en una forma explícita para compartirlo en toda la organización. Cuando Fujio Cho era presidente, Toyota puso por escrito la sabiduría de los fundadores que hasta entonces se había transmitido oralmente. Los altos ejecutivos evaluaron dichos y anécdotas e identificaron dos valores fundamentales como pilares de El estilo Toyota 2001: mejora continua ( kaizen) y respeto por las personas.

Cree mecanismos de apoyo.

En 2002, la empresa creó el Instituto Toyota y el Centro de Conocimiento Global en Toyota City (Japón) y Torrance (California), respectivamente. Junto con la Universidad de Toyota, creada cuatro años antes en Torrance por Toyota Motor Sales (EE. UU.), estos mecanismos formales apoyan las redes de comunicación de Toyota mediante la difusión de las mejores prácticas y los valores de la empresa. Además, se anima a los empleados a unirse a una amplia variedad de grupos informales, como mencionamos anteriormente. Cada empleado pertenece a varios comités ( en Kai), grupos de estudio autoorganizados ( jishuken) y otros grupos sociales, de los que hay cerca de 20 en la empresa. Esto ayuda a crear una red de comunicación multicapa en Toyota.

Emulando a Toyota

La gente nos pregunta a menudo: «Dígame una cosa que deba aprender de Toyota». Eso no entiende el punto. Emular a Toyota no consiste en copiar ninguna práctica, sino en crear una cultura. Eso lleva tiempo. Requiere recursos. Y no es fácil. En primer lugar, las empresas no tienen más remedio que aceptar las contradicciones como forma de vida. La mayoría de las empresas dejan de crecer porque se apegan a los procesos y prácticas que han generado sus éxitos en el pasado. Sin embargo, los métodos antiguos también conducen a rigideces institucionales. Las empresas pueden superarlos intentando llegar a nuevos mercados o abordando nuevos desafíos. En segundo lugar, las empresas deben desarrollar rutinas para resolver las contradicciones. Toyota utiliza numerosas herramientas, como el modelo planificar, hacer, comprobar y actuar, el proceso de ocho pasos de prácticas comerciales de Toyota, el sistema de informes A3 y la conocida rutina de preguntar por qué cinco veces. A menos que las empresas enseñen a los empleados a abordar los problemas de forma rigurosa y sistemática, no podrán aprovechar el poder de las contradicciones. En tercer lugar, las empresas deben alentar a los empleados a expresar opiniones contrarias. La alta dirección debe estar abierta a las críticas y escuchar los puntos de vista opuestos si quieren nuevas ideas. • • •

¿Deberían las empresas intentar hacer lo que hace Toyota? Creemos que deberían hacerlo. La cultura de contradicciones de Toyota coloca a las personas, no a las máquinas, en el centro de la empresa. Como tal, la empresa será imperfecta y siempre habrá margen de mejora. En ese sentido, el modelo de Toyota refleja la creatividad humana. ¿Puede decir lo mismo de su empresa?