La conexión entre el orgullo y la persistencia

La mayoría de los directivos lo saben elogiar a los empleados cuando tienen un buen desempeño es importante, pero muchos siguen ocultando elogios. Parecen apegados a la anticuada creencia de que el orgullo puede socavar la motivación de los trabajadores e incluso hacer que sean un poco perezosos. Esta visión del orgullo no es correcta, ni en lo más mínimo. De hecho, el orgullo forma parte de un grupo selecto de emociones que engendran la perseverancia y el éxito en el trabajo. Como muestran las nuevas investigaciones, el orgullo da determinación a las personas, no la disminuye.

Uno de los mejores indicadores del éxito en todos los ámbitos de la vida es la capacidad de retrasar la gratificación. Como demostró el psicólogo Walter Mischel en su «ahora famosa» Prueba de malvaviscos,” los niños que eran capaces de resistirse al deseo de placer inmediato prosperaron más adelante en la vida académica, profesional y social en comparación con sus compañeros más impulsivos. De manera similar, la investigación con adultos (incluida este estudio de 2004) ha vinculado la capacidad de orientarse hacia el futuro (favorecer las mayores ganancias a largo plazo en lugar de las más pequeñas e inmediatas) con mejores resultados financieros, laborales y de salud. En pocas palabras, la voluntad de aceptar sacrificios en el momento (trabajar, practicar o perseverar de otro modo ante las dificultades) es lo que impulsa la productividad, la innovación y, por lo tanto, la prosperidad. Es un rasgo que cualquier director debe valorar entre los miembros de su equipo.

Entonces, ¿dónde encaja el orgullo? Si bien los investigadores pensaron durante mucho tiempo que todas las emociones inhiben el autocontrol porque inclinan la mente hacia la valoración del placer inmediato, investigaciones más recientes sugieren que ciertas emociones, incluido el orgullo, hacen justo lo contrario: empujan a la mente a ser más paciente y orientada al futuro de lo que lo estaría de otro modo. Eddie Tong, al frente de un equipo de psicólogos de la Universidad Nacional de Singapur, llevó a cabo un experimento que se publicará próximamente en la revista Emoción en la que pidió a sus participantes que tomaran 27 decisiones diferentes, que tomaron la forma de: «Puede tener X $ ahora o Y en Z días» (donde Y siempre era superior a X y Z variaba de semanas a meses). En muchos sentidos, se trata de una versión para adultos de la prueba de los malvaviscos. La gente tiene que decidir entre recibir un premio menor inmediatamente o uno mayor tras un poco de retraso. Mediante este procedimiento estándar, Tong estimó el grado en que los participantes devaluaron o descontaron el futuro. Por ejemplo, alguien que estaba dispuesto a aceptar 35 dólares ahora en lugar de 70 dólares en un año mostró una preferencia decidida por el placer inmediato, ya que renunciaría a la posibilidad de duplicar su dinero dentro de un año.

Tong y su equipo observaron que los participantes demostraron la tendencia humana habitual a sobrevalorar las ganancias inmediatas. Sin embargo, cuando pidieron a los participantes que recordaran una época en la que se sentían orgullosos de logros específicos, la pauta cambió. Los que se sentían orgullosos valoraban significativamente más las ganancias futuras, lo que significa que estaban mucho más dispuestos a aceptar los costes en el momento al servicio de mayores recompensas en el futuro.

Dada esta tendencia a centrarse más en el futuro, es de esperar que las personas que se sienten orgullosas estén dispuestas a demostrar también una mayor diligencia en el trabajo. Es decir, deben mostrar una mayor disposición a perseverar en tareas difíciles para mejorar su rendimiento o alcanzar objetivos a largo plazo. En obra que he publicado en el Revista de personalidad y psicología social con Lisa Williams, psicóloga de la Universidad de Nueva Gales del Sur, pusimos a prueba esta predicción.

En una serie de experimentos, hicimos que nuestros participantes trabajaran en una serie inicial de tareas exigentes. Algunos recibieron comentarios que hicieron que se sintieran orgullosos de su actuación inicial, mientras que otros no recibieron ningún comentario o simplemente información estadística que daba fe de su buen desempeño, pero no iba acompañada de elogios abiertos. Luego les pedimos que trabajaran en una tarea difícil relacionada durante el tiempo que quisieran.

Lo que sí descubrimos fue que el orgullo hacía que la gente valorara el futuro. Los participantes que se sentían orgullosos de su rendimiento inicial trabajaron casi un 50% más en la segunda tarea. Estaban dispuestos a perseverar ante la dificultad inicial para utilizar sus habilidades y alcanzar su objetivo. Es más, esta conclusión fue específica para el orgullo; no surgió de que la gente simplemente se sintiera bien. Como demostramos en un segundo estudio en el que pusimos a algunas personas de buen humor antes de que trabajaran en una tarea exigente, los niveles de felicidad no se asociaron con ningún aumento del esfuerzo. Sin embargo, las personas de este segundo estudio que fueron inducidas a sentirse orgullosas de su trabajo volvieron a dedicar más tiempo y esfuerzo a resolver problemas difíciles.

En conjunto, estos hallazgos muestran ese orgullo, tipo gratitud y compasión—desarrollar el autocontrol y la determinación de abajo hacia arriba. En lugar de confiar en la fuerza de voluntad para seguir trabajando con diligencia hacia un objetivo a largo plazo, el orgullo puede facilitar el camino al aumentar automáticamente el valor percibido de las recompensas futuras. Cuanto más deseable sea una recompensa futura, menos tendrá que convencerse de seguir trabajando para conseguirla.

Por supuesto, el orgullo no viene exento de riesgos. Como cualquier emoción, si se experimenta en contextos inapropiados o en un grado extremo, puede ser un problema. Conocemos este problema con otro nombre: arrogancia. Cuando las personas se sienten superiores a las demás en general, cuando esa sensación no se basa en las habilidades o el rendimiento reales, sino más bien en un ego exagerado, el orgullo fracasa y borra el efecto en la orientación futura. Como muestra el próximo artículo de Eddie Tong, las personas arrogantes valoran el placer inmediato incluso más que las personas que no sienten ninguna emoción en particular. Son impulsivos y se autoprotegen.

El truco, entonces, para cualquier director es evocar el orgullo de los miembros de su equipo de manera que beneficie al rendimiento de todos. Para ello, tiene que elogiar de forma específica y específica las tareas discretas y mensurables. Evite los elogios vagos y abstractos como «Es insustituible» o «Tiene un toque dorado», que pueden crear arrogancia y decir cosas como: «La presentación que hizo ayer dio en el blanco porque atrajo al público y convenció al menos a un alto dirigente de que apoyara el proyecto». Seguir esta línea entre los elogios específicos y los generales es un desafío, pero saber cómo utilizar el orgullo como herramienta es una habilidad que, a la larga, beneficiará a cualquier gerente.