The CIO Paradox

Luchando contra las contradicciones del liderazgo en TI

Obtén información clave sobre lo que hace que un CIO tenga éxito.

¿Qué tipo de herramientas utilizas en tu trabajo? Probablemente envíes correos electrónicos, hables por teléfono o mantengas videoconferencias. Tal vez descargues algunos informes sobre estadísticas, utilices un sistema CRM o promociones tu negocio en el sitio web de la empresa. Éstas son sólo algunas de las cosas de las que es responsable el Director de Información, el CIO. Entonces, ¿cómo pueden combinarse todas estas responsabilidades diferentes en una sola función?

No es tarea fácil. Las TI son ahora una parte integral de la mayoría de las empresas, lo que significa que cada vez más empresas dependen del liderazgo de su CIO. Como saben la mayoría de las empresas, las TI pueden ser fuente de muchas frustraciones y farsas. Pero hay otra cara de la TI: la cara estratégica que aborda los problemas de cómo desarrollar la empresa, mejorar sus sistemas y crear confianza y continuidad. En este resumen, exploraremos qué se puede hacer para salvar la distancia entre las dos partes del papel del CIO.

En este resumen, exploraremos qué se puede hacer para salvar la distancia entre las dos partes del papel del CIO.

The CIO Paradox
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En este resumen, descubrirás

  • por qué el CIO de Boeing decidió aportar ingresos externos a la empresa;
  • cómo el CIO de Boeing puede ayudar a la empresa a mejorar su rendimiento.
  • cómo la subcontratación puede estimular la innovación;
  • .

  • por qué el CIO de Kimberly-Clark creó un videoblog.
  • Céntrate en la simplicidad e inculca una mentalidad innovadora en tu organización de TI.

    El trabajo del Director de Información es paradójico. Los CIO deben ser rentables y ceñirse a soluciones probadas y seguras. Al mismo tiempo, deben invertir en innovación y asumir riesgos. Entonces, ¿cómo equilibrar estas exigencias contradictorias?

    Una forma de perseguir ambos objetivos es simplificar la organización de TI y facilitar su comprensión a los empleados.

    La informática es costosa, compleja y, para la mayoría de las empresas, absolutamente vital. Sin embargo, al empleado medio a menudo le parece no sólo costosa, sino incómoda y fuera de contacto con el propio negocio. Pero no tiene por qué ser así. Porque lo mejor de la TI es que es rentable y resuelve los problemas.

    Geir Ramleth, Director de Sistemas de Información del gigante mundial de la ingeniería Bechtel Group, descubrió que los empleados a menudo consideran que el departamento de TI es el responsable de poner barreras que impiden realizar el trabajo. Así que, cuando Ramleth se incorporó a Bechtel, se dedicó a simplificar y racionalizar el papel que desempeñaba su departamento de TI.

    Los empleados consideran que el departamento de TI es el responsable de poner barreras que impiden realizar el trabajo.

    Ramleth tomó los 33 servicios de asistencia informática diferentes que Bechtel tenía en todo el mundo y los convirtió en una sola operación con un sistema universal de tickets y un único número de teléfono, disponible 24 horas al día, 7 días a la semana. Distribuyeron este número a los empleados de todo el mundo y, desde la primera llamada, aumentaron el número de problemas resueltos de sólo el 20% a más del 65%. Al mismo tiempo, la estrategia de Ramleth redujo los costes en más de un 30 por ciento.

    Otro sistema de atención al cliente.

    Otra forma de fomentar la innovación es dar a tu equipo el tiempo y el espacio que necesitan para centrarse en innovar.

    Cuidado con la innovación.

    Tom Farrah, CIO de Dr Pepper Snapple Group Inc. encontró una forma eficaz de hacerlo. Farrah externalizó las operaciones rutinarias y cotidianas de su departamento de TI para que su equipo interno pudiera dedicar su tiempo a centrarse en la innovación. Con las tareas mundanas de gestionar los tickets del servicio de asistencia y el soporte de red fuera del camino, su equipo pudo centrarse en temas más innovadores como la movilidad y la inteligencia empresarial.

    No dejes que los problemas operativos obstaculicen tu trabajo estratégico.

    Así que TI es sólo el departamento que responde a los teléfonos del servicio de asistencia, ¿verdad? Pues bien, una visión tan limitada de las TI, que existe incluso entre los ejecutivos de las empresas, puede disminuir en gran medida la importante labor que pueden realizar los CIO.

    Un buen CIO es un buen estratega.

    Un buen CIO se asegura de que el departamento de TI no sea visto como una mera función de apoyo. Kim Hammonds, CIO de Boeing, demuestra cómo las TI pueden influir en la estrategia de la empresa e incluso aportarle más ingresos.

    Una vez, durante una conferencia con otros 25 CIO de la industria aeronáutica, Hammonds aprovechó una oportunidad para promocionar el trabajo de seguridad móvil de Boeing. Resultó que otras empresas tenían problemas con su propia seguridad móvil y querían comprar la solución de Boeing. Hammonds vendió la solución, lo que generó nuevos ingresos para la empresa.

    Hammonds también reforzó la importancia de obtener ingresos delegando el 10% de todo su equipo informático para trabajar en contratos con clientes. Separar las tareas rutinarias de apoyo del trabajo estratégico de los contratos permitió al equipo de Hammonds centrarse en asuntos más importantes.

    No todos los equipos de TI son iguales.

    Sin embargo, no todos los CIO pueden influir en la estrategia de la empresa tan bien como Hammonds. A pesar de pertenecer al equipo de alta dirección, los CIO suelen carecer de la influencia de otros jefes de departamento. Para reforzar su influencia, los CIO deben proponer una estrategia de desarrollo informático desde el principio, incluso desde la entrevista de contratación.

    Es lo que hizo Ron Kifer cuando fue contratado como Director de Sistemas de la empresa Americana de fabricación de equipos Applied Materials.

    Kifer sabía que heredaba un entorno informático disfuncional. Así que, durante su entrevista, Kifer explicó su estrategia para solucionar el problema. Incluía cuatro requisitos que le garantizarían tener la influencia adecuada en la empresa.

    Principios

    En primer lugar, dependería directamente del director general. En segundo lugar, el CIO estaría en pie de igualdad con los demás directivos del equipo de alta dirección. En tercer lugar, todos los equipos informáticos estarían bajo su control. Y, por último, tendría libertad para contratar a un nuevo equipo directivo de TI.

    Por último, tendría libertad para contratar a un nuevo equipo directivo de TI.

    Asegurando su autonomía dentro de la empresa, Kifer tenía garantizadas más posibilidades de éxito.

    Los directores de informática de empresas globales deben comprender los mercados locales y la importancia de la comunicación.

    Dirigir una organización de informática verdaderamente global significa tener en cuenta múltiples idiomas, culturas, husos horarios y divisas. Esto puede hacer que ser un CIO sea un gran reto. ¿Cómo puedes hacer frente a estas exigencias?

    En primer lugar, un CIO debe saber qué procesos son adecuados para la globalización y cuáles deben seguir siendo locales. Al fin y al cabo, las expectativas de los consumidores difieren de un país a otro. Por ejemplo, en la India no es raro esperar 45 minutos en una cola. Para los clientes de Brasil, en cambio, cualquier espera de más de 20 segundos es suficiente para que se marchen.

    Las expectativas de los consumidores varían de un país a otro.

    Es un error común tomar un sistema que funciona en tu país e intentar utilizarlo en otro. John Dick, antiguo Director de Sistemas de Western Union, se enfrentó a este reto cuando trabajaba como Director de Sistemas de una empresa con miles de mercados locales en todo el mundo, y subraya la importancia de comprender cómo funcionan los mercados específicos y crear sistemas en consecuencia.

    Por ejemplo, en el caso de los servicios de atención al cliente, los sistemas de atención al cliente no funcionan en todos los países.

    Por ejemplo, a muchas empresas les encantaría tener un sistema de nóminas global estándar. Pero a la hora de cobrar, el sistema estadounidense puede no ser compatible, por ejemplo, con el malayo. Por lo tanto, puede ser más eficaz establecer un procesador de nóminas local en cada país.

    Comunicarse a escala mundial es otro reto para los CIO. A veces es necesario mantener una reunión cara a cara, pero simplemente no puedes estar físicamente presente.

    Este hecho puede ser más eficaz que establecer un procesador de nóminas local en cada país.

    Esta dificultad también es superable. Puedes utilizar el vídeo, tanto para las reuniones como para difundir tu mensaje.

    Ramon Baez, el CIO de Kimberly-Clark, inició un videoblog como parte de su estrategia global de comunicación. Después de que Baez publicara un vídeo sobre la importancia de la retroalimentación de 360 grados, descubrió rápidamente que incluso los miembros más reacios del equipo empezaron a ponerse en contacto con él y a darle su opinión. Si no eres tan experto en tecnología como Báez, contrata a un especialista en comunicación para que te ayude a producir vídeos para tu organización.

    Y no te quedes ahí.

    Y no te preocupes por la repetición: decir algo innumerables veces no significa que haya llegado a todos los rincones del mundo.

    Los directores generales tienen que ser capaces de trabajar con la tecnología que se les proporciona y mejorarla.

    ¿Alguna vez te han cargado con un móvil antiguo en el trabajo porque es el dispositivo preferido del departamento de informática? Puede parecer un inconveniente sin importancia, pero este tipo de decisiones basadas en la tecnología pueden tener un gran impacto en un CIO.

    Los CIOs son los que toman las decisiones.

    Es normal que los empleados quieran utilizar la tecnología más avanzada, y el CIO se verá inundado de peticiones de todos los departamentos: la directora general quiere utilizar su iPad para las conferencias telefónicas; el equipo de ventas necesita acceder a su base de datos de clientes mientras viaja; tu asistente administrativo querrá acceder a su cuenta de correo electrónico corporativo desde su nuevo iPhone. Y, naturalmente, cuantas más solicitudes se denieguen, más empleados con problemas informáticos habrá.

    Presión por el uso del iPad.

    La presión para mantenerse al día con la última tecnología hace cada vez más difícil la vida del CIO, porque a menudo se ven obligados a operar dentro del marco establecido por las decisiones tecnológicas de una empresa de hace 15 o más años. Los ejecutivos de ventas y marketing, en cambio, no tienen que enfrentarse a estos retos.

    Entonces, ¿cómo pueden los CIO conciliar el software de hoy con la TI de antaño?

    Una paradoja sin duda, sin solución fácil.

    Murphy sabía que tenía que convencer al director general para que invirtiera en un nuevo software. Para ello creó una presentación visual. Murphy sondeó a los dirigentes de la empresa para determinar qué aplicaciones se consideraban las más importantes, y luego creó un gráfico codificado por colores que mostraba cómo más del 50% de las 80 aplicaciones más críticas fallaban al menos una vez al mes. Además, sus datos mostraban que, con el tiempo, estos resultados no harían más que empeorar.

    Con la ayuda de un soporte visual, Murphy proporcionó un argumento claro y convenció al director general de que la nueva tecnología era una inversión que merecía la pena.

    Aclarar el papel de TI estableciendo relaciones y simplificando las comunicaciones.

    No es raro que exista confusión sobre el papel que desempeña TI en una organización. Incluso los directores generales a veces malinterpretan la función del departamento de TI, porque su formación suele ser en finanzas, ventas u operaciones, no en TI.

    Este malentendido entre el director general y el director de sistemas de información puede dar lugar a otra paradoja: eres parte integrante de todos los aspectos de la empresa, pero se te considera un departamento totalmente aparte.

    Para evitar que el departamento de TI se convierta en una pieza clave de la empresa, es necesario que el director general y el director de sistemas de información se pongan de acuerdo.

    Para resolver esta paradoja, es crucial que el CIO establezca relaciones con los líderes de los demás departamentos. La mejor forma de crear relaciones positivas es asegurarte de que te presentas como un colega, no como un tecnólogo. Esto significa prestar atención a cómo te presentas a ti mismo y al departamento de informática en las reuniones, los informes y las conversaciones.

    Es importante que el CIO se comporte como un colega, no como un tecnólogo.

    Es mucho más fácil que el director general y otros directivos comprendan la importancia de las TI cuando te ahorras la confusa jerga tecnológica. Leslie Jones lo descubrió cuando se convirtió en CIO de Motorola Solutions, Inc. Su predecesor había llenado los informes semanales para el comité ejecutivo con ocho páginas de detalles técnicos que sólo un CIO entendería.

    Leslie Jones descubrió esto cuando se convirtió en CIO de Motorola Solutions Inc.

    Jones suprimió estos informes y elaboró en su lugar un informe semanal sencillo, claro y de una página. Por sus esfuerzos, Jones recibió una nota del director general en la que la felicitaba por haber elaborado el mejor informe de TI que había leído nunca.

    Jones abandonó estos informes y elaboró en su lugar un informe semanal sencillo y claro de una página.

    Leslie Jones también conoce la importancia de la comunicación entre el departamento de TI y los demás departamentos de la empresa. Cuando se incorporó al consejo como CIO, se dio cuenta de que había confusión sobre con qué persona del departamento de TI había que ponerse en contacto para ciertos asuntos.

    Leslie Jones también sabe de la importancia de la comunicación entre los departamentos de TI y los demás departamentos de la empresa.

    Así que Jones simplificó las cosas. Designó a una persona del departamento de TI para que fuera la persona de contacto de cada departamento concreto, independientemente de si el problema estaba relacionado con el soporte técnico o con el negocio. Al elegir a una persona de TI como contacto para el departamento de marketing, a otra para el de ventas, etc., Jones facilitó la comunicación entre todos los departamentos y el de TI.

    Los directores de informática deben planificar con antelación y preparar una transición suave para el futuro director de informática.

    Así que has mejorado la funcionalidad del departamento de TI y creado un mejor entorno de trabajo. Tu trabajo como CIO ha terminado, ¿verdad? No tan rápido. Para construir realmente un legado duradero, tienes que asegurarte de que tu sucesor es el adecuado para el puesto.

    Esto es lo que ha ocurrido.

    Esto nos lleva a nuestra paradoja final: ¿cómo preparar a un sucesor teniendo en cuenta que sólo una fracción de las empresas de Fortune 500 se adhieren al plan de sucesión de su CIO?

    Examinemos por qué. A menudo, cuando un CIO se marcha, el director general quiere traer un sustituto de fuera. Esto se debe a que los directores generales suelen estar descontentos con el estado de las TI; todo gerente interno de TI está manchado por asociación.

    Y aunque haya un candidato interno fuerte, es probable que esa persona haya tenido hasta ahora muy poco contacto con los ejecutivos de la empresa como para que se la tome en serio.

    Por lo general, los directores de TI internos no están satisfechos con el estado de las TI.

    Estas razones pueden jugar en contra de los planes de un CIO. Por suerte, aún puedes preparar a un futuro CIO.

    En primer lugar, asegúrate de que el candidato a sucesor tiene mucha interacción con el resto de la empresa. Según Barbara Cooper, antigua directora de sistemas de información de Toyota Motor North America, deberías dedicar el 40% de tu tiempo a preparar al resto de la empresa para un futuro director de sistemas de información, garantizando una interacción adecuada.

    Cooper lo hizo creando un programa para que los sucesores potenciales establecieran relaciones reales con los distintos departamentos y desarrollaran las habilidades que necesitarán como CIO.

    Este programa es una forma de preparar a los futuros CIO.

    Este programa permite al CIO seleccionar a gerentes de TI considerados sucesores potenciales para que trabajen en tareas con ejecutivos de otros departamentos que puedan beneficiarse de la participación de TI. Barbara Cooper puso en marcha esta iniciativa de rotación de directivos para su departamento de TI, garantizando así que sus mejores gerentes de TI tuvieran contacto con otras partes de la empresa. Fue un éxito, y se convirtió en un programa de toda la empresa para futuros ejecutivos.

    El resumen final

    El mensaje clave de este libro:

    Hoy en día, la tecnología es lo que permite que una empresa tenga éxito. Por tanto, las TI deben considerarse una parte crucial de cualquier estrategia empresarial. Sin embargo, los CIO luchan constantemente para que se les tenga en cuenta. Para superar esta paradoja de los CIO, éstos deben mirar más allá del departamento de TI y centrarse en cómo pueden influir en toda la empresa e inculcar una mentalidad innovadora a su equipo.

    Actuar para conseguirlo.

    Consejos Accionables:

    Dale un lema a tu organización.

    Un lema te permite destacar dos o tres atributos por los que te gustaría que se conociera a tu organización de TI. Un mantra poderoso puede ser una gran herramienta para unir las TI con la empresa.

    Toma el lema de tu organización.

    Toma el ejemplo de Tom Conophy, CIO de Intercontinental Hotels Group, cuyo mantra, “nuestra misión es transformar la tecnología para que sea el facilitador de la diferenciación de la marca”, ayudó a su equipo a crear una nueva mentalidad centrada en la innovación.

    Lectura recomendada: Las cinco disfunciones de un equipo de Patrick M. Lencioni

    Las cinco disfunciones de un equipo presenta la noción de que los equipos son intrínsecamente disfuncionales, por lo que deben tomarse medidas deliberadas para facilitar un gran trabajo en equipo. Un líder de equipo bien informado puede hacer mucho para que su equipo sea eficaz, y el libro esboza herramientas prácticas para lograrlo.

    Los líderes de equipo pueden hacer mucho para que su equipo sea eficaz.

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