Descubre qué hace que una empresa esté realmente abierta al cambio.

Dormirse en los laureles nunca ha sido tan peligroso. En el mundo actual, con mercados que cambian con rapidez y una feroz competencia global, sólo sobrevivirán las empresas que sepan adaptarse a las nuevas realidades y aceptar el cambio.

Pero, ¿cómo puedes hacer que tu empresa sea realmente abierta al cambio?

¿Pero cómo sentar las bases de una empresa verdaderamente innovadora y adaptable?

Rosabeth Moss Kanter ha dedicado muchos años a investigar las empresas americanas del Fortune 500 para determinar los factores que contribuyen a la capacidad de cambio de una empresa. Como te mostrarán estos resúmenes, la buena comunicación, la fluidez en los puestos de trabajo y la colaboración entre departamentos son sólo algunas de las cosas que harán que tu empresa se mantenga a la vanguardia de la innovación.

En estos resúmenes, aprenderás

    • por qué es esencial una buena comunicación para el cambio;
    • qué tiene que ver la carga de armas con la innovación;y
    • por qué tu equipo de proyecto necesita estar protegido del mundo exterior.

    La colaboración y la innovación suelen verse sofocadas por las fórmulas de éxito de las organizaciones tradicionales.

    La globalización ha cambiado drásticamente las reglas de los negocios en los últimos años. Tradicionalmente, la mayoría de los sectores estaban dominados por unas pocas grandes empresas y los mercados eran relativamente estables. Las empresas de hoy tienen que competir globalmente y sobrevivir en mercados volátiles que cambian rápidamente. Muchas organizaciones no consiguen mantener el ritmo. ¿Por qué?

    Una razón es que las organizaciones tradicionales a menudo se ven frenadas por sus fórmulas de éxito.

    Cuando las empresas superan su primera serie de retos, suelen desarrollar una fórmula de éxito que describe la forma en que debe funcionar la organización. Puede abordar cuestiones como las técnicas de producción o la estructura de la empresa. La cuestión es que, como la fórmula funcionó para la empresa en el pasado, se convierte en el protocolo estándar. Esto puede impedir seriamente la innovación.

    El autor realizó una investigación sobre un fabricante textil que se enfrentaba precisamente a este problema. La empresa había tenido problemas con la rotura del hilo desde que empezó a funcionar, así que los propietarios lo consideraron un coste normal del negocio y no intentaron solucionarlo.

    Entonces se incorporó a la empresa un nuevo gerente. Trabajó para mejorar la comunicación entre los empleados y acabó conociendo a un trabajador que tenía una idea para modificar la técnica de producción y reducir las roturas. Había tenido la idea durante 32 años, pero nunca la compartió hasta que se lo pidieron.

    Cuando el nuevo gerente preguntó al trabajador por qué no había hablado antes, éste respondió que al antiguo gerente simplemente no le había interesado cambiar el proceso. Esto demuestra que acomodarse demasiado a la rutina puede ser perjudicial.

    Las organizaciones segmentalistas ahogan la innovación al mantener a sus empleados en funciones estrictamente definidas.

    La autora identificó varios comportamientos que obstaculizan la innovación y el cambio mientras realizaba su investigación sobre las empresas de hoy en día. A estos comportamientos los denominó segmentalismo.

    Pero, ¿qué es exactamente el comportamiento segmentalista y por qué frena la innovación?

    Bueno, las organizaciones segmentalistas dificultan que la gente resuelva los problemas de forma creativa. Aunque los empleados tengan ideas valiosas, se ven frenados por la estructura de la empresa. Los empleados están confinados a sus funciones estrechamente definidas en la empresa, por lo que no tienen la oportunidad ni la motivación para compartir sus ideas.

    La verdadera innovación casi nunca se produce en una empresa segmentada.

    La verdadera innovación casi nunca surge dentro de los límites de un puesto de trabajo o incluso de un departamento. Si quieres fomentar la creatividad, permite que la gente salga de sus funciones habituales y colabore con los demás.

    La verdadera innovación casi nunca surge dentro de los límites de un puesto o incluso de un departamento.

    Cuando las organizaciones segmentalistas mantienen a sus empleados en funciones estrictamente definidas, sofocan la innovación antes incluso de que comience. Estas organizaciones tienden a ser innecesariamente jerárquicas y a trazar líneas claras entre los departamentos para mantener a los empleados en su sitio.

    A veces, las organizaciones segmentalistas incluso animan a sus departamentos a competir entre sí, obligando a sus gerentes a acaparar recursos y a vigilar su territorio.

    Las organizaciones segmentalistas tienden a ser más jerárquicas que las segmentalistas.

    Por ejemplo, una empresa manufacturera que visitó el autor necesitaba formar a sus trabajadores de línea; una gerente descubrió que podía formarlos más rápidamente y a menor coste si disponía de un ordenador. Sin embargo, no podía conseguir un ordenador sin pasar por un montón de burocracia, y ningún otro gerente quería dedicar tiempo de su trabajo habitual a aprobar los fondos para ello.

    Mientras tanto, los gerentes de nivel medio del departamento de informática tampoco querían ayudar. De hecho, incluso querían impedir que ella consiguiera un ordenador, porque temían que amenazara sus funciones y responsabilidades.

    La empresa manufacturera de este ejemplo era altamente segmentalista. Si quieres que tu organización sobreviva, sé integrativa en su lugar.

    Las empresas integrativas tienen estructuras organizativas complejas que fomentan la colaboración.

    Hemos visto que una parte esencial de la innovación es permitir a las personas la libertad de salirse de sus funciones habituales. Pero, ¿por qué es tan esencial esta libertad y cómo la fomentan las organizaciones integradoras?

    Las empresas integradoras utilizan estructuras organizativas complejas que fomentan la colaboración.

    En realidad, la innovación requiere bastante complejidad. Si quieres fomentar la innovación en tu empresa, los empleados deben tener acceso a más información y los equipos deben estar más interconectados. Las personas deben tener varias formas de poner en común los recursos humanos y materiales.

    La verdadera innovación surge cuando las personas abordan los problemas desde distintos ángulos. Las personas con diferentes mentalidades y áreas de especialización deben unirse para ser realmente creativas.

    Una forma de conseguirlo es con una organización matricial. En una organización matricial, los distintos departamentos y procesos están integrados verticalmente.

    El diseño de productos, la producción y las ventas, por ejemplo, son departamentos que suelen gestionarse por separado, pero todos están unidos por un objetivo común: crear productos que se vendan bien. Así que en una organización matricial, estos departamentos están conectados en cuanto a su gestión, responsabilidades y recompensas. En otras palabras, se ven obligados a colaborar.

    Pero la estructura de la empresa no es lo único importante.

    Pero la estructura de la empresa no es la única clave para fomentar la innovación. Los empleados también necesitan asignaciones de proyectos amplias y abiertas, que les den espacio para decidir por sí mismos cómo alcanzarán sus objetivos. Este tipo de libertad también fomenta la creatividad.

    El autor investigó una empresa médica que comprendía bien este punto. A uno de sus gerentes de fabricación le habían encargado que diseñara un nuevo tipo de máquina. La alta dirección le dio un presupuesto aproximado, pero pocas limitaciones más: se le permitió diseñar el aparato por su cuenta.

    Tenía libertad para elegir a los miembros de su equipo e impulsar sus propias ideas. También recibió información de los departamentos de fabricación y diseño. Finalmente, su diseño pasó a producción y se vendió muy bien.

    La información, los recursos y el apoyo son cruciales para la innovación.

    La innovación requiere un cierto grado de complejidad y libertad, pero no es todo lo que necesitas. Hay tres productos básicos que son necesarios para la innovación: información, recursos y apoyo.

    Los cambios importantes sólo pueden producirse con un flujo libre de información. Las ideas innovadoras surgen cuando las personas abordan los problemas desde nuevas perspectivas, por lo que es vital que tengan acceso a múltiples fuentes de información.

    Las ideas innovadoras surgen cuando las personas abordan los problemas desde nuevas perspectivas, por lo que es vital que tengan acceso a múltiples fuentes de información.

    Las empresas más innovadoras que examinó el autor eran las que mantenían una cultura de la información cara a cara.

    Empresas como Chipco y Wang Laboratories, por ejemplo, utilizan sistemas de comunicación abiertos en toda su organización, lo que significa que personas de cualquier nivel jerárquico de la empresa pueden sugerir nuevas ideas u ofrecer críticas.

    Las organizaciones integradoras son las que mantienen una cultura de la información cara a cara.

    Las organizaciones integradoras facilitan a sus empleados la obtención de recursos importantes. 3M, por ejemplo, dispone de bancos de innovación, fondos para proyectos que los empleados pueden solicitar sin tener que pasar por demasiados trámites burocráticos.

    Las personas también necesitan tener acceso a la información.

    Las personas también necesitan apoyo -con respaldo o aprobación- cuando llevan a cabo sus proyectos. Una buena forma de hacerlo es rotar a tus empleados por distintos puestos, ya que les permite establecer relaciones más personales y puede mejorar las estructuras de apoyo entre colegas.

    En las empresas más emprendedoras, es normal que los gerentes hagan movimientos profesionales que parecen inusuales. Pueden pasar de finanzas a fabricación o RRHH, aunque no tengan ninguna formación formal en estas nuevas áreas.

    Esta rotación de funciones es útil porque obliga a personas con perspectivas diferentes a abordar nuevos tipos de problemas, lo que, a su vez, suele dar lugar a la innovación. También permite a los empleados crear una red que se extiende por diferentes secciones de la organización, lo que les facilita recurrir a sus compañeros cuando necesitan información o recursos adicionales.

    Información, recursos y apoyo – poder, en otras palabras – son, por tanto, componentes vitales del proceso creativo. Sin embargo, demasiada circulación de poder puede ser contraproducente.

    Demasiada circulación de poder es perjudicial.

    Una organización necesita cierto grado de circulación de poder para permitir la creatividad, pero puedes tener demasiado de algo bueno. Sin ciertos límites en la circulación del poder, los empleados podrían simplemente saltar de un proyecto a otro sin permanecer en uno el tiempo suficiente para terminarlo. Es importante equilibrar la circulación del poder con la concentración, pero ¿cómo?

    Una organización eficaz fomenta el desarrollo de ideas innovadoras, y luego las dirige en la dirección correcta. La circulación del poder (a través de la interconectividad, la complejidad, la libertad, la diversidad, etc.) es necesaria al principio porque da a las personas el espacio para ser creativas. Pero más adelante, esa misma libertad puede plantear problemas.

    Demasiada libertad dificulta ponerse de acuerdo sobre qué propuestas deben aplicarse, cómo deben ejecutarse y quién debe hacerlo. Por eso, una mayor concentración de poder (mediante la formalización, procedimientos claros y financiación asignada) puede realmente dar vida a un proyecto.

    Ciertamente, una organización no puede pasar de la circulación del poder al poder concentrado de un plumazo; la mejor solución es no dispersar nunca totalmente el poder, sino aflojarlo temporalmente. De este modo, tus empleados gozarán de autonomía, tu organización no será víctima del segmentalismo y seguirás teniendo una estructura global para tomar decisiones estratégicas.

    La sede de General Electric Medical Systems, por ejemplo, es la entidad central que supervisa todos los proyectos importantes de la empresa. Hay suficiente poder descentralizado para permitir que las ideas y los proyectos se desarrollen por sí solos, pero la sede central mantiene su control sobre los grandes gastos y determina la estrategia general de la empresa. También prestan apoyo adicional a los proyectos especialmente importantes.

    Antes de iniciar tu proyecto, reúne información, planta tus semillas y pide apoyo.

    Aunque una organización haya proporcionado a sus empleados suficiente información, recursos y apoyo, aún necesita asegurarse de que sus ideas innovadoras cobran vida. ¿Cómo?

    El primer paso para poner en práctica una idea es recopilar suficiente información para definir un proyecto factible y orientado a los objetivos.

    El autor descubrió que la mayoría de las ideas innovadoras se definen en función de los objetivos.

    El autor descubrió que la mayoría de las ideas de proyectos surgían cuando las personas recopilaban información e ideas del “vecindario” de su trabajo. Hewlett Packard llama a esto gestión a pie. Es cuando los gerentes salen de sus despachos para recopilar información y difundir sus ideas -o plantar sus semillas– para que otros puedan ayudar a desarrollarlas.

    La gestión por los alrededores es un método de gestión por los alrededores.

    También es una parte importante de la construcción de la red de la empresa. Una red de simpatizantes ayuda a movilizar los recursos que necesitan los proyectos.

    En última instancia, necesitas que la gente comprometa o se adhiera a tu proyecto ofreciendo su tiempo, dinero, información o influencia. Así que el primer paso suele ser aclarar la inversión, lo que significa obtener algún tipo de aprobación de tu jefe para buscar un apoyo más amplio en otras partes de la organización.

    También es importante que tu jefe te dé su aprobación.

    También es buena idea conseguir algunos cheerleaders. Esto significa asegurarte de que cuentas con el apoyo de miembros del equipo en puestos de menor rango que el tuyo. Los animadores son importantes porque es más probable que los ejecutivos apoyen tus ideas cuando hay más gente respaldándote.

    En General Electric, por ejemplo, animar se llama cargar el arma, y tus compañeros se consideran tu munición. Otra empresa de informática lo llamó tin-cupping, porque estás pidiendo a la gente que te ayude desinteresadamente.

    Después de haber conseguido los recursos y el apoyo suficientes para poner en marcha tu proyecto, aún queda trabajo por hacer: ahora es el momento de centrarse en mantener el impulso y llevar el proyecto a buen puerto.

    No dejes que los miembros de tu equipo se distraigan con problemas o ruidos externos.

    Hay otra verdad importante que la autora descubrió en su investigación: los proyectos suelen venirse abajo con el tiempo, aunque empiecen con la información, los recursos y el apoyo adecuados.

    Esto suele deberse a la falta de motivación de los miembros del equipo.

    Esto suele deberse a la falta de concentración o a la presión externa del resto de la organización. Como gerente de proyecto, tienes que estar atento a este tipo de distracciones.

    Las críticas del resto de la empresa pueden dañar la confianza y la concentración de tu equipo.

    Las críticas del resto de la empresa pueden dañar la confianza y la concentración de tu equipo.

    Cuando un proyecto cobra impulso, suele recibir más atención del resto de la organización. Otros departamentos y personas no implicadas pueden empezar a interferir expresando sus críticas o involucrándose en la burocracia del proyecto. El gerente del proyecto tiene que centrarse en las relaciones públicas y en la política interna de la empresa, dejando los demás detalles al equipo.

    Hay varias formas de enfrentarse a las críticas innecesarias. A veces puedes ignorarlas y esperar a que pasen. También puedes hacerlas a un lado recordando a la gente lo importante que es centrarse en los objetivos o la misión general de la empresa.

    Un gerente de proyecto de Google, por ejemplo, podría defender su trabajo diciendo: “Este proyecto está directamente relacionado con nuestro mantra más elevado: no seas malvado”. Es más difícil ser crítico cuando el proyecto se presenta como un reflejo de los valores de la empresa.

    Recuerda que tu trabajo es hacer frente a las críticas, no el de los miembros de tu equipo: su trabajo es centrarse en el proyecto.

    Tom West, jefe de equipo de un proyecto de Data General, lo comprendió cuando dirigió un proyecto para diseñar un nuevo ordenador. Mantuvo deliberadamente a su equipo al margen de las críticas y las interferencias procedentes de otras partes de la empresa.

    West y sus gerentes tenían un acuerdo tácito: “No transmitiremos la basura ni la política”. No querían que nada distrajera a su equipo.

    Utiliza las habilidades de creación de equipos para mantener el impulso de tu proyecto.

    Cuando los proyectos se prolongan durante mucho tiempo, los miembros del equipo pueden empezar a perder la motivación, sobre todo si también tienen otras responsabilidades que atender. Si un proyecto se alarga, los miembros del equipo pueden incluso empezar a resentirse por trabajar en él. Puede que no se esfuercen al máximo, o que incluso intenten acabar con el proyecto internamente. Como líder del equipo, tu trabajo consiste en evitarlo.

    Preserva tu proyecto.

    Preserva el impulso de tu proyecto utilizando habilidades de creación de equipos. Los miembros de tu equipo no se mantendrán motivados si no se sienten implicados o infravalorados.

    Es importante que los miembros de tu equipo se sientan motivados.

    Es una buena idea que los miembros del equipo se reúnan con regularidad. Esto también garantiza que todos se mantengan al día de la evolución del proyecto.

    Un gerente de una empresa de chips informáticos, por ejemplo, se dio cuenta de que su equipo se estaba retrasando un poco. Así que empezó a celebrar reuniones periódicas con los miembros del núcleo, a enviar informes de situación a todas las partes interesadas y a hacer frecuentes presentaciones sobre el proyecto a la alta dirección. Esto les recordó a todos lo importante que era el proyecto, y el flujo continuo de información mantuvo el interés de todos: querían ver qué iba a pasar a continuación.

    Puedes evitar que el proyecto se convierta en una pesadilla.

    También puedes evitar que las cosas se conviertan en una rutina aburrida haciendo que tus colaboradores ejecutivos (o jefes) se pasen por allí, aunque sólo sea para recordar a todos en qué están trabajando. Los jefes también pueden enviar a todos actualizaciones sobre el proyecto.

    Por último, asegúrate de compartir las recompensas del proyecto con los miembros de tu equipo. Los proyectos innovadores suelen atraer la atención de los altos cargos y pueden servir para impulsar la carrera profesional. Así que elogia el trabajo de tu equipo en las reuniones y menciónalo a tus superiores: podría ayudar a las carreras de los miembros de tu equipo y también podría hacer que se entusiasmaran mucho más con el proyecto.

    El trabajo en equipo no siempre es necesario e incluso puede ser contraproducente.

    Conseguir que los empleados participen activamente en los proyectos es un atributo crucial de las organizaciones innovadoras. Desgraciadamente, la participación y el trabajo en equipo no pueden resolver por sí solos todos los problemas de la empresa.

    Sin embargo, el trabajo en equipo no siempre es necesario.

    Desde luego, es posible fomentar demasiado el trabajo en equipo y celebrar demasiadas reuniones. Y hacerlo puede hacer que tareas sencillas lleven mucho tiempo.

    Por ejemplo, el autor estudió una empresa que utilizaba el término grupo de trabajo para definir la política de participación de la empresa. Los empleados tenían que formar grupos de trabajo para abordar incluso los asuntos más insignificantes.

    Esto significaba que los miembros del equipo estaban sometidos a tantas reuniones que las salas de conferencias estaban siempre reservadas y las oficinas parecían vacías. Comprensiblemente, los empleados llegaron a odiar los grupos de trabajo, y todos querían que les dejaran trabajar por su cuenta.

    A veces, las decisiones unilaterales son más eficaces que la participación en grupo.

    El autor descubrió que los equipos funcionan mejor cuando se les asigna la tarea de anticiparse al cambio, ya sea examinando los problemas de nuevas formas, prestándose mutuamente nuevos tipos de ayuda o debatiendo nuevas ideas.

    Naturalmente, la participación de los empleados no siempre es adecuada.

    Si una persona tiene claramente más experiencia en un tema determinado que los demás, y los demás aceptan esa experiencia como válida, no hay necesidad de deliberaciones adicionales a la hora de tomar una decisión. Por tanto, si sólo hay un bioquímico y dice: “Esta sustancia es venenosa, necesitamos otra cosa”, no necesitas un equipo para evaluar su afirmación.

    Participa en la toma de decisiones.

    La participación tampoco es necesaria si los participantes no tienen nada que aportar o no están interesados. Cuando el proyecto tiene un tiempo muy limitado o los empleados son más productivos cuando están solos, el trabajo en equipo puede ser en realidad contraproducente.

    La participación en equipo también es innecesaria si los participantes no tienen nada que aportar o no están interesados.

    No siempre es fácil saber cuándo la participación en grupo será útil o perjudicial. Recuerda que el trabajo en equipo es sólo una herramienta más, no siempre es necesario utilizarla.

    Una empresa no puede cambiar a menos que los empleados crean realmente que el cambio es posible.

    Cambiar toda una organización es la mayor habilidad de un maestro del cambio. Tienes que promover la participación y la circulación del poder, así como poner recursos a disposición, pero eso no es todo. La cultura corporativa, es decir, la mentalidad de tu empresa, también tiene que estar preparada para el cambio.

    El vicepresidente de General Electric dijo una vez que si tu empresa no está totalmente preparada para la innovación, tus ideas no irrumpirán en el mercado, aunque sean geniales. Tu organización tiene que estar preparada para adaptarse a los cambios que conlleva la innovación.

    Si las personas de tu empresa están preparadas para la innovación, no lo estarán.

    Si las personas de tu empresa no creen que el cambio es posible, no estarán motivadas para trabajar por él; si las personas no confían en que el cambio puede producirse realmente, no participarán.

    Si las personas no confían en que el cambio puede producirse realmente, no participarán.

    Si las personas no confían en que el cambio puede producirse realmente, no participarán.

    La arquitectura del cambio requiere unos cimientos sólidos, y un historial de cambio dentro de una empresa es un factor clave para que los cambios futuros sean posibles. Si la estructura de una empresa no apoya el nuevo proyecto, primero hay que cambiar sus cimientos: las empresas necesitan una base sólida para apoyar la innovación.

    Un gerente de planta de Honeywell, por ejemplo, luchaba por conseguir que sus empleados se interesaran por los círculos de calidad, grupos de trabajadores encargados de revisar y debatir las normas de calidad de un departamento. Examinó la historia de la empresa y descubrió que la anterior dirección había incumplido muchas promesas de cambio. Incluso habían fracasado a la hora de arreglar la ventilación y reducir el ruido dentro de la planta.

    El primer paso del gerente fue cumplir las antiguas promesas, lo que hizo que los empleados se dieran cuenta de que el cambio era realmente posible en la empresa. Se ganó su confianza y le tomaron en serio cuando empezó a aplicar sus propios cambios.

    Ganarte la confianza de tus empleados es el primer paso para que tu empresa esté preparada para el cambio.

    La forma en que una empresa cuenta su historia afecta a su actitud hacia el cambio.

    La autora descubrió un hecho interesante sobre las empresas reacias al cambio durante su investigación: interpretan su propia historia empresarial de forma diferente a las empresas que abrazan el cambio.

    La forma en que una empresa cuenta su historia afecta a su actitud hacia el cambio.

    Las empresas reacias al cambio tienden a insistir en que no han cambiado mucho desde el primer día. Las organizaciones que abrazan el cambio, en cambio, destacan abiertamente los cambios que han experimentado. ¿Por qué?

    Bueno, cuando las empresas destacan los cambios de su pasado, los empleados están más preparados para los cambios del futuro. Verán los cambios de forma positiva, ya que comprenderán que son un aspecto necesario de la actividad empresarial. También se sentirán más cómodos sugiriendo sus propias ideas sobre cómo cambiar las cosas.

    Cuando se distorsionan ciertas partes de la historia de cambio de una empresa, esto también afecta a la cultura de la empresa.

    La historia de la empresa suele maquillarse hasta cierto punto. Por ejemplo, si un proyecto tiene éxito, la alta dirección puede actuar como si lo hubiera apoyado todo el tiempo, aunque fuera controvertido o se enfrentara a mucha oposición al principio.

    La historia de la empresa suele maquillarse hasta cierto punto.

    En realidad, casi siempre hay algún desacuerdo sobre un proyecto antes de que empiece. Por lo general, es sólo un pequeño grupo de personas creativas las que impulsan un proyecto hasta que consigue el apoyo suficiente para despegar.

    La mayoría de las veces, los proyectos no se ponen en marcha.

    Es perjudicial alterar estas historias de empresa porque al hacerlo se fomenta una falsa comprensión del cambio. Además, disuade a los empleados de esforzarse por sacar adelante sus ideas. Es posible que se rindan cuando se topen con su primer obstáculo porque supondrán que los grandes proyectos siempre se aceptan de inmediato.

    Por eso, las empresas integradoras que realmente abrazan el cambio siempre hablan abiertamente de los cambios de su pasado. Las historias positivas sobre el cambio pueden inspirar a la gente a trabajar para conseguir más cambios en el futuro.

    Conclusiones

    El mensaje clave de este libro:

    La innovación requiere un poder descentralizado y más libertad para los empleados. Haz que tus empleados se salgan de sus funciones habituales, al tiempo que fomentas la apertura y eres honesto sobre la historia de tu empresa. Incluso si tus empleados tienen grandes ideas, no marcarán la diferencia si tu organización no está estructurada para ayudarles a surgir.

    Consejos Accionables:

    Consejos Accionables:

    Consejos Accionables:

    Consejos Accionables.

    Una estructura de supervisión ayuda a dirigir los proyectos en la dirección correcta.

    Nunca disperses totalmente el poder. La estrategia más eficaz es aflojarlo temporalmente, concediendo a las personas autonomía y libertad cuando desarrollen ideas, y evitando que se instale el segmentalismo. Asegúrate de preservar una estructura general que pueda seguir tomando decisiones estratégicas.

    Distribuir el poder.

    Sugerimos más lectura: De Bueno a Genial de Jim Collins

    Good to Great presenta las conclusiones de un estudio de cinco años realizado por el autor y su equipo de investigación. El equipo identificó empresas públicas que habían logrado un éxito duradero tras años de resultados mediocres y aisló los factores que diferenciaban a dichas empresas de sus mediocres competidores.

    Estos factores se han descrito a continuación.

    Estos factores se han destilado en conceptos clave relacionados con el liderazgo, la cultura y la gestión estratégica.

    Consigue un éxito duradero.

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