El presidente de Honeywell habla sobre cómo llevar una empresa industrial a la era digital

¿Cómo puede cuantificar los beneficios de una transformación digital? Durante mi reciente mandato como CEO de Honeywell, dedicamos mucho tiempo, energía y capital a nuestra infraestructura de TI, más que la empresa. ¿Valió la pena la inversión? Aunque es difícil estimar exactamente cuánto valor obtenemos al racionalizar nuestros sistemas y mejorar nuestras capacidades de datos y análisis internas y externas, tengo una visión clara: no hay ninguna posibilidad de que hayamos superado la Covid, la inflación y el repunte del riesgo geopolítico —todos los desafíos a los que nos hemos enfrentado en los últimos años— si no hubiéramos desarrollado una estrategia digital transparente y coherente.

Honeywell presta servicios a una variedad de negocios (aviones, instalaciones industriales, almacenes, edificios) con conexiones con la automatización, el futuro de la aviación y la transición energética. Ayudamos a los clientes a conectar todos los dispositivos, productos y sensores de sus sistemas para aumentar la eficiencia operativa, la productividad y el crecimiento. Cuando me nombraron director de operaciones, en 2016, tras un período al frente de nuestras divisiones de soluciones de procesos y materiales y tecnologías de alto rendimiento, por fin tuve una visión de arriba hacia abajo de toda la empresa y rápidamente me di cuenta de que nuestros propios sistemas no estaban en buen estado. Teníamos más de 150 sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP), unas 2 700 aplicaciones, 1 700 sitios web y ningún plan global de recopilación y uso de datos. Sabía que para ayudar a los clientes de manera creíble, tendríamos que ser más expertos en tecnología digital.

La pregunta que nos hicimos fue: «¿Es posible utilizar la digitalización para transformar un conglomerado industrial diversificado en una empresa integrada?» Queríamos vincular aún más nuestros negocios y cambiar el tipo de empresa que éramos, no solo la forma en que gestionábamos los datos. Pero para hacerlo tuvimos que rediseñar los sistemas en los que confiábamos, tanto los nuestros como los que ofrecíamos a los clientes.

Internamente, el objetivo era mejorar la productividad, la transparencia y la agilidad. Externamente, fue para ayudarnos a aprovechar toda la información que generan los sistemas que vendemos y permitirnos ofrecer a los clientes un tipo de valor completamente nuevo: un medio para rastrear las emisiones, ahorrar energía, mejorar la seguridad y más. Esa capacidad ayudaría a lanzar un negocio de software dentro de nuestro negocio industrial tradicional.

Cuando me ascendieron a CEO, en 2017, establecí cuatro prioridades: (1) mejorar el crecimiento orgánico, (2) continuar con la expansión de los márgenes, (3) apoyarme en el software como parte clave de nuestra propuesta de valor y (4) desplegar el capital de forma más agresiva. La transformación digital era esencial. Necesitábamos racionalizar nuestra infraestructura de TI hasta lograr un número gestionable de fuentes de datos y desarrollar bases de datos maestras centralizadas, definitivas y precisas (una para los productos, otra para los clientes, otra para los empleados y varias otras), todas estructuradas de forma similar. Queríamos poder tomar toda esa información, manipularla y analizarla y, de hecho, hacer algo con ella, y ayudar a nuestros clientes a hacer lo mismo.

Experiencia fundacional

Mi formación es en ingeniería, así que siempre he creído en el poder de los datos para mejorar la toma de decisiones. También tuve la suerte de ocupar puestos a lo largo de mi carrera que me ayudaron a entender cómo funcionan los sistemas y cuántos sistemas discretos forman un todo, todo lo cual me preparó para liderar una transformación digital.

Después de la universidad, empecé en GE Aerospace, trabajando en varios equipos de ingeniería. En esos primeros años me dediqué al desarrollo técnico y de algoritmos, así que me sentí muy cómodo con los datos y el análisis y con un enfoque cuantitativo. Mi segundo trabajo fue en Booz Allen Hamilton, donde mis tareas de consultoría me dieron una visión de diversos sectores, empresas y problemas de los clientes. Allí aprendí a pensar en los problemas de toda la empresa, desde dónde empecé a diagnosticarlos. ¿Qué información necesito? ¿Qué entrevistas debo hacer? ¿Cómo puedo acceder a las personas y a los datos? —a cómo recomendar la estrategia y la ejecución.

Luego me uní a Ingersoll Rand para trabajar en desarrollo empresarial, donde me formé en fusiones y adquisiciones: ¿Cómo evalúa los objetivos? ¿Cómo coincide su estrategia inorgánica con su estrategia orgánica? ¿Cómo hace las transacciones? Luego, durante los más de seis años siguientes, dirigí varios negocios que abarcaban tanto servicios como productos, lo que me dio experiencia práctica en una variedad de modelos de negocio.

Vimal Kapur (izquierda), el actual CEO de Honeywell, con Darius Adamczyk Will Crooks

Después de eso, pasé a ser director ejecutivo de Metrologic, una empresa privada del sector de la TI con unos 300 millones de dólares en ingresos. No tenía los mismos recursos que tenía en mis anteriores empleadores, mucho más grandes, pero esas restricciones me enseñaron a adaptarme e innovar y a actuar con rapidez o correr el riesgo de quedarme atrás.

Después de que Honeywell adquiriera Metrologic, en 2008, desempeñé varios puestos, cada uno con un poco más de responsabilidad y alcance. Al principio me dedicaba a gestionar las operaciones diarias de las empresas, para las que era fundamental centrarse en los detalles. Más tarde, cuando pasé a tener pérdidas y ganancias más grandes y no pude ser tan práctico, tuve que adoptar los datos, los procesos y las estructuras. Cuando pasé a ser director de operaciones, me di cuenta de que toda la empresa tenía que hacer lo mismo, con una estrategia unificada. No era solo un problema que resolver, era una oportunidad.

Una transformación multifacética

En la propia Honeywell, necesitábamos sistemas que mejoraran la transparencia y la eficiencia con datos centralizados para guiar nuestras decisiones empresariales. Llamamos Honeywell Digital al esfuerzo por crearlos. Externamente, necesitábamos ofrecer sistemas que hicieran que los datos de nuestros clientes trabajaran para ellos de nuevas formas. Llamamos a ese esfuerzo Honeywell Connected Enterprise.

Dividimos el proyecto interno en tres fases. La primera fue simplificar y reorganizar nuestra infraestructura: pasar de más de 150 ERP a 10; de 1 700 sitios web a menos de 100; de 2 700 aplicaciones a menos de 1000. Un exceso de software y sistemas presenta riesgos técnicos, incluida la obsolescencia, y es mucho más difícil de mantener. La racionalización redujo significativamente los presupuestos necesarios para que las cosas funcionaran sin problemas.

La segunda fase consistió en definir las bases de datos maestras para los productos, los empleados, los clientes y muchas otras cosas. Sin maestros, cada silo tiene su propio conjunto de datos, que puede no estar actualizado o no ser coherente con lo que están analizando otras partes de la empresa. Sin embargo, para crear esos maestros, tuvimos que analizar todos los conjuntos de datos de la competencia y resolver las incoherencias para averiguar qué era correcto y qué no; formatear los datos para poder compilarlos e instalar los sistemas necesarios para alojarlo todo en un solo lugar, todo lo cual requirió un enorme esfuerzo de limpieza de datos.

La tercera fase, la más interesante, fue desarrollar una estrategia para poner los datos a trabajar. Esa parte de nuestra transformación ha tenido su propio arco. Empezamos de a poco, trabajando dentro de una función (cadena de suministro integrada, recursos humanos o finanzas) para implementar los nuevos sistemas. Una vez puestos en marcha, nos esforzamos por conectar los datos entre las funciones y crear visibilidad de todo el flujo de valor. Ese proceso guió más adelante las actividades de toda la empresa, como la planificación del personal (¿Cómo se traducen nuestros presupuestos en las necesidades de personal en las unidades?) y precios (¿qué vemos a nivel de producto, unidad de negocio, etc.?).

El esfuerzo externo era más complicado, porque teníamos negocios de software en cada uno de nuestros cuatro grupos empresariales estratégicos: aeroespacial, materiales y tecnologías de alto rendimiento, tecnología de construcción y soluciones de seguridad y productividad. De hecho, necesitábamos sacar el software de esas empresas para crear Honeywell Connected Enterprise. Ese grupo opera en toda la empresa de forma horizontal para aprovechar la infraestructura de TI y aportar la experiencia de software adecuada y verticalmente para aprovechar la experiencia en el campo y el acceso a los clientes.

También creamos una nueva oferta de tecnología, algo que llamamos Honeywell Forge. Los sistemas industriales y operativos son complejos y, a menudo, se construyen para una planta o edificio específico. Como ya estábamos involucrados en los niveles de hardware y sistemas, podríamos empezar a ofrecer una capa de software como servicio basada en la nube que capture los datos de todas las piezas móviles de una operación, los introduzca en un lago de datos y, a continuación, proporcione análisis con los que los clientes pueden crear valor.

Por ejemplo, nuestro software Forge Connected Warehouse automatiza la recopilación de datos y proporciona una visión en tiempo real de lo que ocurre, junto con recomendaciones para reducir el tiempo de inactividad y crear nuevas eficiencias, por ejemplo, identificando los cuellos de botella. Todo esto está disponible en un panel optimizado para tabletas.

En otro ejemplo, el software Honeywell Connected Enterprise se puede utilizar en los edificios para recopilar datos en tiempo real sobre el consumo de energía, la experiencia de los ocupantes y la calidad del aire. En nuestro segmento industrial, puede apuntar a las necesidades de mantenimiento preventivo y los niveles de emisiones y guiar la creación de gemelos digitales que puedan proporcionar información sobre los edificios y los sistemas.

En el sector aeroespacial, Honeywell Forge Flight Efficiency ayuda a las empresas a elegir rutas más eficientes para ahorrar combustible; la aerolínea holandesa Martinair Cargo le atribuye la reducción del consumo de combustible de su flota de cuatro cargueros Boeing 747-400 en más de 540.000 libras en un solo año.

En ciberseguridad, ofrecemos a las empresas una plataforma para toda la empresa que unifica sus capacidades de seguridad y facilita la gestión de los riesgos. Y nuestro software Honeywell Connected Industrial Worker ofrece a los clientes visibilidad sobre la competencia, la eficiencia y la seguridad de los empleados, sin importar dónde se encuentren.

Hacerlo

Cuando comienza un esfuerzo de cambio como este, es muy doloroso. Siempre recibe críticas internas: «¿Por qué hacemos esto? Nunca va a funcionar». Tiene que superar esa barrera y conseguir la aceptación.

Para garantizar el éxito de Honeywell Digital, nuestro esfuerzo interno, me puse en el centro de la estructura operativa. Cuando es el CEO, la organización no escucha lo que dice sino que sigue lo que hace, por lo que no puede delegar proyectos estratégicos de misión crítica. Al organizar las reuniones mensuales y las revisiones operativas, envié un mensaje a todos: esta transformación me importa personalmente y nos comprometemos con este camino. Al mismo tiempo, era importante permanecer abierto a las ideas y los comentarios y estar dispuesto a consultar a las personas, los procesos y las decisiones hasta que los entendiera perfectamente. Algunos líderes tienen problemas con esto, se preocupan de que la gente piense que no sabe lo que está haciendo; pero es mucho mejor que haga preguntas obvias desde el principio que que tome malas decisiones después.

Para lanzar la iniciativa orientada al cliente, Honeywell Connected Enterprise, que ahora alberga Honeywell Forge, organizamos una sesión fuera de las instalaciones de dos días. Como el proyecto requería extraer partes de nuestros negocios actuales para crear el nuevo, anticipé una gran preocupación entre mis colegas. Así que no quería simplemente emitir un edicto. Necesitábamos que la gente creyera en la iniciativa y se hiciera cargo de ella para que funcionara. Mantuvimos un debate abierto sobre lo que queríamos hacer y por qué, qué funcionaría y qué no. Queríamos asegurarnos de que todos los participantes pudieran decir lo que piensan y sentirse escuchados, y hablar con franqueza de los desafíos para poder desarrollar un plan para superarlos. Al final, todos estuvieron de acuerdo en que el proyecto tenía méritos y que beneficiaría enormemente a Honeywell a largo plazo.

Al final creo que probablemente subestimamos el poder de esta transformación digital para ofrecer valor para nosotros y para nuestros clientes. Algunos de los cambios pueden parecer pequeños. Por ejemplo, en lugar de pasarnos días revisando hojas de cálculo y redactando informes, ahora podemos sacar los datos de un almacén central y rellenar automáticamente los informes e incluso las presentaciones en PowerPoint casi en tiempo real. Podemos ver con todo detalle el desempeño exacto de cada empresa en cuanto a los precios, el lanzamiento de nuevos productos y la productividad.

Otros cambios son más drásticos. Honeywell Accelerator, nuestro sistema operativo interno, comenzó como una herramienta de aprendizaje. Pero a través del proceso de transformación digital, se ha convertido en una forma de tomar las mejores prácticas de nuestras empresas con mejor rendimiento (junto con las mejores prácticas externas) y estandarizarlas en toda la empresa. Eso incluye aplicarlos a las empresas de crecimiento más lento para mejorar su rendimiento o a las empresas recién adquiridas para integrarlas rápidamente. La cultura y los procesos solían ser muy orgánicos; ahora podemos implementar nuestras herramientas operativas de forma eficiente en toda la empresa.

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Los últimos años han puesto a prueba a todas las empresas, pero también han reforzado la forma en que la transformación digital nos ha hecho más resilientes. Tomemos el Covid y el trabajo remoto durante los encierros: en muchas empresas se compartía mucha información cara a cara: un empleado caminaba por el pasillo para hablar con alguien de la oficina de al lado. Pero cuando llegó la pandemia, ya llevábamos años creando nuestra infraestructura de datos. Intentar dirigir la empresa sin un acceso fácil a esos datos habría sido torpe e ineficiente, y no habríamos tenido una visión clara de lo que realmente estaba sucediendo en nuestras empresas y necesitábamos adaptarnos rápidamente a la nueva realidad.

La fase de nuestra transformación que denominamos «simplificar y digitalizar» terminó en 2022. Desde 2016, nuestro crecimiento orgánico medio de ventas pasó del 3,4% al 5% y el margen de nuestro segmento creció del 18,3% al 21,7%. Además, habíamos interconectado e integrado nuestros cuatro grupos empresariales estratégicos de una manera que no había sido posible antes. Quizás lo más importante es que la transformación digital sentó las bases para la siguiente fase de la evolución de la empresa, que nosotros denominamos «innovar y crecer».

Dejé el cargo de director ejecutivo para convertirme en presidente ejecutivo de Honeywell en 2023, pero está claro que nuestra transformación digital nos preparó para el trabajo que está realizando mi sucesor, Vimal Kapur. Hace poco anunció sus planes para centrarse en tres megatendencias: la automatización, el futuro de la aviación y la transición energética. Honeywell Accelerator y Honeywell Connected Enterprise son fundamentales para esos planes y para la forma en que vamos a competir e impulsar el crecimiento.

Cada uno de los trabajos que tuve antes de dirigir Honeywell me ayudó a ver un aspecto diferente de cómo afrontar con éxito la difícil tarea de nuestra transformación de simplificar y digitalizar. La base fue mi formación como ingeniero y las lecciones de mi primer trabajo, que me inculcaron la creencia en el poder del uso de los datos en la toma de decisiones. Cada paso que di a partir de ahí me ayudó a entender una nueva parte de la forma en que se crean, comparten y utilizan los datos en las empresas.

En cierto modo, la transformación digital es realmente cuestión de poder crear un sistema para capturar y aprovechar los datos y, luego, dar rienda suelta a su poder en lo que sea que esté haciendo. El sistema que está creando dará sentido a procesos enormes y complejos y aclarará lo que realmente está sucediendo. Pero para lograrlo, tiene que entender todas las intrincadas partes móviles que forman el conjunto. Y no hay mejor manera de hacerlo que trabajar dentro de ellos.