El CEO es el director de energía

(Nota del editor: escuche un podcast con Tony Schwartz, el autor de este post)

Por encima de todo, un líder es el director de energía.

La tarea más fundamental de un líder es reclutar, movilizar, inspirar, centrar, dirigir y repostar regularmente la energía de las personas a las que dirige.

Al fin y al cabo, la energía es contagiosa, especialmente si es líder, en virtud de su posición y poder desproporcionados. La forma en que se siente en un momento dado influye profundamente en cómo se sienten las personas que trabajan para usted. La forma en que se sienten, a su vez, influye profundamente en su desempeño. La responsabilidad de un líder no es hacer el trabajo de los que dirige, sino impulsarlos de todas las formas posibles para que den lo mejor de sí mismo a su trabajo todos los días.

Piense en el mejor jefe que haya tenido. ¿Qué adjetivos se le ocurren para describir a esa persona? Mis colegas y yo hemos hecho esta pregunta a miles de personas durante la última década y estas son las diez respuestas más comunes:

• Alentador
• Inspirador
• Amable
• Positivo
• Tranquilo
• Solidario
• Justo
• Decisivo
• Inteligente
• Visionario

Solo tres de esas cualidades tienen que ver con el intelecto. Más de dos tercios son cualidades emocionales, y todas son positivas. Nadie nos ha dicho nunca: «Lo que me encantaba de mi jefe es lo enfadado que se ponía. Me demostró lo mucho que le importaba». Las emociones negativas pueden provocar una acción instantánea, pero no inspiran a las personas a largo plazo. Incluso en pequeñas dosis, la energía negativa puede afectar considerablemente a las personas.

En un estudio, los trabajadores que se sentían criticados injustamente por un jefe o que pensaban que tenían un jefe que no escuchaba sus preocupaciones tenían una tasa de enfermedades coronarias un 30% más alta que aquellos con jefes que sentían que los trataban de manera justa y se preocupaban por su bienestar.

La noticia compensatoria es que la expresión regular de energía positiva puede transformar un lugar de trabajo en un tiempo extraordinariamente corto. En una revisión exhaustiva realizada por los investigadores Bruce Avolio y Fred Luthans de más de doscientos estudios sobre liderazgo, solo una cualidad entre los líderes tuvo un impacto positivo constante en sus empleados. Era la capacidad de reconocer el potencial que los empleados aún no veían plenamente en sí mismos.

Dicho de otra manera, los mejores líderes utilizaron su propia energía positiva para reforzar la fe de sus empleados en sus propias capacidades y para alimentar su optimismo y perseverancia ante el estrés y los reveses. Esa creencia de un líder es embriagadora.

Recuerdo haberlo sentido cuando era un joven reportero en el New York Times cuando Arthur Gelb, entonces el editor gerente, se me ocurrió una tarea de historia que no estaba seguro de poder hacer en absoluto, e invariablemente me hizo sentir que era la única persona en el mundo que podía hacerle justicia.

Recuerdo haberlo observado en Steve Ross, entonces presidente de Warner Communications (y más tarde de Time-Warner), que podría hacerle sentir que era la persona más inteligente y fascinante del mundo cuando estaba con él.

La he visto en Amy Pascal, copresidenta de Sony Pictures, cuya calidez y entusiasmo cuando está con ella llevaron a quienes trabajan para ella a acuñar la frase «estar en la luz» para describir tener toda su atención.

La he visto con Alan Mulally, el CEO de Ford, que entra a zancadas en una habitación con tal exuberancia, confianza y buen humor que es prácticamente imposible no dejarse llevar.

Los líderes lideran no solo por las acciones que toman, sino también por la forma en que nos hacen sentir a lo largo del camino. No son elogios falsos o poco entusiastas que la mayoría busca, sino un simple reconocimiento y aprecio por el esfuerzo real y por nuestras contribuciones tangibles.

Entonces, ¿qué clase de jefe es? ¿Qué adjetivos elegirían sus empleados para describirlo? Para empezar, puede probar nuestro Auditoría de liderazgo, que desarrollamos en The Energy Project como una forma muy rápida de evaluar cómo influye en la energía de los demás. Aún mejor, pida a sus empleados que lo acepten también; es una forma eficaz de recibir comentarios al instante sobre sus propias experiencias.

_Tony Schwartz es presidente y CEO de El proyecto energético. Es el autor del artículo de HBR de junio de 2010,» La paradoja de la productividad: cómo Sony Pictures saca más provecho de la gente exigiendo menos », y coautora, con Catherine McCarthy, del artículo de 2007 de HBR,» Gestione su energía, no su tiempo.». Tony también es el autor del nuevo libro» La forma en que trabajamos no funciona: las cuatro necesidades olvidadas que dan energía a una gran actuación» (Prensa libre, 2010).
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