Los argumentos a favor de prestar a sus artistas estrella

¿Cómo consigue el talento que necesita? O sale y lo compra o desarrolla el talento que ya tiene. Históricamente, las organizaciones han oscilado entre estos dos extremos del espectro externo e interno según la economía, la mano de obra y el imperativo estratégico. ¿Necesitamos nuevos talentos y capacidades ahora mismo o tenemos tiempo para hacerlos crecer? Pero hay una tercera vía emergente: los préstamos para talentos.

Pedir prestado y prestar talento ofrece claras ventajas que los métodos tradicionales no ofrecen. Cuando pide prestado talento, obtiene lo que necesita de forma más rentable que contratarlo y sin asumir un compromiso a largo plazo; y cuando presta talento, ofrece a sus estrellas y a personas con alto potencial nuevas oportunidades de crecimiento y desarrollo que de otro modo no podrían encontrar dentro de los límites de su organización.

Pedir prestado y prestar talento es algo común e incluso esencial en un sector en particular: el fútbol profesional. Los clubes de fútbol forman una red mundial que presta y pide jugadores prestados de forma rutinaria. Estos préstamos tienen ventajas para el prestamista: aceleran el desarrollo del jugador o reducen los costes al eliminar el salario del jugador cedido de los libros del club prestamista. Los préstamos también benefician a los prestatarios: pueden acceder estratégicamente al talento, ya que de otro modo no podrían atraer ni pagar, y utilizarlos solo durante los pocos meses o la temporada en que el talento más se necesita.

Por ejemplo, Tom Caroll fue cedido por el Tottenham Hotspur de la Premier League inglesa al Swansea City. Caroll es un mediocampista joven y con mucho talento con un futuro brillante. Sin embargo, encontró su camino hacia el primer equipo del Tottenham bloqueado por otros jugadores más establecidos. El Tottenham Hotspur temía que la falta de acción en el primer equipo impidiera el desarrollo y el crecimiento de Caroll. El Swansea City era un club que buscaba un mediocampo con talento y habilidad. Su situación financiera hacía que el Swansea City tuviera dos opciones: comprar un jugador inferior e incurrir en el coste de transferencia que un club debe pagar a otro para adquirir a uno de sus jugadores; o pedir prestado al Caroll, mucho más hábil, y simplemente pagar el coste de su salario durante una temporada. El Swansea City tiene un jugador de mucha más calidad de la que podría contratar, y el Tottenham Hotspur hace que Caroll tenga la acción del primer equipo, tan importante para su desarrollo. Ambos clubes se dan cuenta de una situación única en la que todos ganan. La clave de estos acuerdos es un estructura de gobierno y normas acordadas por conceder los préstamos, de modo que las ventajas superen a los costes para cada equipo. Por ejemplo, en la Premier League, a los jugadores cedidos no se les permite jugar contra el equipo que los presta. Sin embargo, a los cedidos se les permite jugar contra sus clubes «propietarios» en las competiciones de copa, a menos que hayan jugado para su club propietario en la copa durante esa temporada en particular.

La liga desempeña el papel de «banquero o corredor», lo que facilita los préstamos entre los clubes sin problemas y ventajosos.

Estos préstamos no se limitan al campo de fútbol. En Recursos humanos transformadores, describimos Khazanah National, la rama de inversiones del gobierno malasio. Khazanah reconoció que Malasia necesitaba futuros líderes nacionales con una amplia variedad de experiencias que fueran mucho más variadas de las que cualquiera de las empresas individuales de su cartera podía ofrecer por sí sola. Khazanah convenció a las sociedades de su cartera de que cambiaran a sus líderes. Por ejemplo, la compañía eléctrica Tenaga Nasional podría enviar a un líder con una sólida capacidad operativa a trabajar durante varios años en Malaysia Airlines, adquiriendo habilidades para dar la vuelta a un negocio en problemas. Una líder con una importante experiencia en la negociación de acuerdos energéticos internacionales pasó de Petronas, la petrolera nacional, a Telekom Malaysia, donde adquirió habilidades para operar una red de telecomunicaciones integrada. Los empleados obtendrían una gran experiencia de desarrollo, las compañías crediticias tendrían líderes con mejores retornos y las empresas receptoras obtendrían a los mejores talentos, y Malasia se convertiría en una economía avanzada al crear un grupo más profundo de líderes.

La propuesta no fue acogida de inmediato por las empresas, ya que previeron todo tipo de problemas con los contratos, los acuerdos y el capital. Khazanah hizo que funcionara actuando como corredor. Al igual que en la Premier League del fútbol, Khazanah desempeña el papel de inversor y corredor, creando una estructura que permite a las compañías prestatarias y crediticias mitigar el riesgo y los costes de gestionar los préstamos por sí mismas.

Admito que estos ejemplos vanguardistas de préstamos de talento aún son poco frecuentes. Más común es la oportunidad que vemos para las empresas de entrar en el juego replanteándose sus empleados bumeranes. La mayoría de las organizaciones consideran que esas salidas son una lamentable «rotación» de empleados, que debe evitarse. Incluso si las organizaciones permiten a los empleados volver a unirse, esas medidas suelen dejarse al azar. ¿Por qué dejar oportunidades tan valiosas al azar? ¿Por qué no permitir estratégicamente que algunos de sus mejores talentos salgan en busca de nuevas habilidades y capacidades, y luego los vuelve a unir?

Una historia en particular de un empleado bumerán demuestra lo valioso que puede ser. Peter Voser, director ejecutivo de Royal Dutch Shell desde julio de 2009, se retiró en mayo de 2013. Voser tenía más de 25 años de experiencia en Shell y se incorporó a la empresa en 1982. Históricamente, los principales líderes de Shell han dedicado su carrera a la empresa. Pero a diferencia de muchos líderes de Shell, la carrera de Voser no fue continua. Trabajó dos años como director financiero de la empresa eléctrica y de automatización ABB, del 2002 al 2004, antes de regresar a Shell como director financiero. En una entrevista en 2009, cuando pasó a ser director ejecutivo de Shell, Voser dijo: «Dejé Shell por un breve período para ir a trabajar en ABB. La principal motivación para mí era ser director financiero de una empresa que cotiza en bolsa. Quería esa experiencia. Estaba preparado e impaciente conmigo mismo, y no me imaginaba que eso sucediera con la suficiente rapidez en Shell».

Al igual que Voser, sus futuros líderes podrían adquirir valiosas experiencias fuera de su organización. Shell es una organización global que se enfrenta a desafíos similares a los de la mayoría de las organizaciones. Sin embargo, incluso una organización tan grande y mundial se benefició de la partida y el regreso de este líder clave. El ascenso de Voser al puesto de CEO, tras su regreso a Royal Dutch Shell, se destacó por una nota «contundente» en la que describía la necesidad de cambiar una cultura que estaba «demasiado orientada al consenso» para crear una cultura de desempeño más sólida. Voser estaba cualificado para hacer esas observaciones, dada su credibilidad como informante con 25 años de experiencia en Shell, pero quizás su cualificación más singular fue la experiencia de formación en ABB. Si no se hubiera alejado de Shell y hubiera regresado en el momento y el lugar correctos, habría estado menos cualificado para el puesto de CEO de Shell.

La pregunta no es tanto si Khazanah o la Premier League son anomalías, sino si puede darse el lujo de pensar en el desarrollo del liderazgo únicamente dentro de los límites de su organización, más de lo que piensa en adquirir y desplegar recursos financieros solo dentro de sus límites. Pocas organizaciones se financian solo con el dinero que generan en su interior. Los recursos financieros de una organización fluyen a otra y vuelven a fluir cuando es ventajoso para ambas. Por supuesto, las personas no son lo mismo que los activos financieros, pero ¿puede darse el lujo de ignorar el valor potencial del desarrollo del liderazgo transfronterizo, simplemente porque es poco frecuente? ¿Deberían sus sistemas de desarrollo del liderazgo considerar al menos la experiencia transfronteriza como una opción? ¿Cómo podría crear un sistema de intermediación para facilitar esas experiencias?

Shell es una enorme organización global con muchas oportunidades profesionales y, sin embargo, ni siquiera Shell podría dar a Voser las experiencias profesionales necesarias con la suficiente rapidez. En las organizaciones incluso más pequeñas que Shell es aún más difícil crear el desarrollo de liderazgo necesario exclusivamente dentro de la organización. Será aún más difícil en un entorno que cambia rápidamente y que no esperará décadas para que usted ayude a sus líderes a través de experiencias formativas. Sin embargo, justo fuera de sus límites hay organizaciones repletas de las experiencias que necesita, algunas de ellas con una necesidad similar de que sus líderes obtengan sus experiencias.