El papel de la cultura de BP en la crisis petrolera del Golfo

He estado observando a BP detenidamente mucho antes de que nadie oyera hablar de un «top kill» o «Lower Marine Riser Package Cap».

Vivía en Cleveland en 1979, cuando BP estaba adquirir Standard Oil de Ohio y preocupado por mis amigos que trabajaban allí. Pero me tranquilizaron en ese momento de Marvin Bower, fundador de McKinsey & Co. Me dijo que BP quería la experiencia de Standard Oil en Alaska, junto con su sistema de distribución en Norteamérica. Marvin hizo hincapié en que BP tenía una cultura muy humana y no jerárquica, respeto por la gente de Standard Oil y un estilo de hacer negocios cuidadoso. «Los ejecutivos de British Petroleum», dijo, «son personas íntegras».

Ahora, 31 años después, en 2010, parece que esa cultura se ha perdido. La cultura es el sistema operativo de una organización, los valores por los que todo el mundo vive. El sistema operativo ayuda a las personas a comunicarse y tomar decisiones. El sistema operativo no permitirá la comunicación ni la toma de decisiones que puedan perjudicar los valores o el propósito de la organización. Es como un traductor.

En el caso de BP, la cultura no funcionó de manera eficaz y ahora su fracaso se pone de manifiesto. Es posible que los mensajes de error fueran tan frecuentes que todo el mundo hubiera decidido ignorarlos. Una buena cultura cerraría, por defecto, todas las puertas posibles a los virus o el malware. Una buena cultura o sistema operativo siempre respetará las prioridades que hacen que el sistema funcione con integridad. ¿La cultura ha cedido el paso a una necesidad voraz de beneficios empresariales o el problema es simplemente arrogancia? ¿La dirección se hizo tan arrogante que se olvidó de que perforar en 5000 pies de agua significa ir a la vanguardia de la tecnología?

La cultura de BP permitía una miopía extrema en busca de beneficios a costa de la seguridad o la protección del medio ambiente. Como la perforación estaba prevista, BP eligió una junta de carcasa más barata, lo que, según se informa, contribuyó a la explosión. Además, la empresa tomó atajos intencionalmente en materia de procedimiento y seguridad. Por ejemplo, en junio pasado, se hicieron excepciones a las normas de seguridad de BP a los altos ejecutivos que las aprobaron. Y según un superviviente de una plataforma entrevistado en «60 Minutes», BP ordenó a sus socios que tomaran atajos porque su absurdo y ambicioso calendario de simulacros se retrasó varias semanas. Horas antes de la explosión, aparecieron varias advertencias, pero todas fueron ignoradas. Demasiado para los valores de Standard Oil y BP. Increíblemente, estos movimientos vertiginosos se hicieron cuando BP acumuló beneficios sin precedentes.

Peor aún, parece que los valores infringidos continúan, gracias a la empresa y al gobierno. Pensemos en el intento de BP de dispersar el petróleo con Salida de Corex, el dispersante ya está prohibido durante 10 años en Europa. Es altamente tóxico, pero hace que el petróleo se hunda por debajo de la superficie, donde no se puede ver, lo que reduce los horrores visuales a medida que la sustancia viscosa llega a tierra. Empuja el petróleo por debajo de la superficie hacia la columna oceánica, donde mata la vida marina submarina, y lo divide en bocados tan pequeños que, de hecho, puede ser absorbido por la piel de los seres que habitan en el océano y las marismas. BP rechazó la Agencia de Protección Ambiental sugerencia para dejar de usar Correxit. En respuesta, la EPA pidió sin rodeos que se realizara un «estudio» de otros dispersantes.

Este fiasco se ha centrado más en las relaciones públicas que en el derecho del público a saber. En lugar de publicar cifras realistas del volumen de petróleo que fluye al medio ambiente, BP citó a sabiendas una estimación muy conservadora. Al principio pusieron un bucle de vídeo en lugar de una transmisión en directo, hasta que el representante Ed Markey de Massachusetts forzó un cambio. Su sitio web excluía información sobre los daños a los peces y la vida silvestre. ¿Recuerda el escándalo de la manipulación de Tylenol? James Burke y su equipo lideraron una cultura empresarial que admitía el problema y se proponía corregirlo sin perder un centavo. A lo largo del camino, conservaron la lealtad de los clientes. E hicieron lo correcto. Ese es un ejemplo de una cultura empresarial que lidera el camino a seguir y contrasta marcadamente con lo que vemos en BP hoy en día.

En los últimos días, llamé a mis viejos amigos de Standard Oil de Ohio. Uno se había retirado y lamentaba que los valores de la empresa hubieran desaparecido en los salvajes años 90. El otro acaba de decir: «Ya no es Standard Oil». Qué cierto.

Elizabeth Haas Edersheim fundó NYCP, una firma de eficacia de la gestión, asesora a grandes y pequeñas empresas y a organizaciones sin fines de lucro y ha escrito varios artículos y libros de gestión, como Marvin Bower, de McKinsey, y El Drucker definitivo.