Boards: Innovation Is Your Responsibility Too

El desafío de liderar la innovación es provocar un cambio radical en el gobierno corporativo. Las juntas directivas, que alguna vez fueron las voces confiables y cautelosas que instaban a la dirección a mitigar el riesgo, piden cada vez más una innovación innovadora en la lucha por lograr una ventaja competitiva. Vemos que este cambio se está produciendo en todos los sectores, especialmente en empresas como Ford, Coca-Cola, Nestlé y Unilever, que se esfuerzan por hacer frente a la desaceleración de las ventas en sus principales negocios.

Adoptar la innovación y sus riesgos inherentes exige que los consejos de administración y la alta dirección desarrollen nuevas formas de trabajar juntos. Como nos dijo Mark Ganz, el CEO de Cambia Health Solutions, una empresa a la vanguardia de la innovación en el ámbito de la salud, las reuniones de la junta ya no consisten en presentaciones en PowerPoint de la dirección seguidas de algunas preguntas superficiales del consejo. «El modelo ha cambiado», explicó. «Ahora traemos a la junta ideas que no están del todo preparadas y decimos: ‘Ayúdenos con esto’». El consejo tardó algún tiempo en darse cuenta de que la dirección no pedía la respuesta sino el compromiso, dijo, pero «una vez que se acostumbraron, mejoró drásticamente la asociación entre el consejo y la dirección y el valor que los miembros del consejo aportan al trabajo de la empresa».

Sin embargo, el deseo de crear nuevas y diferentes formas de trabajar no siempre va acompañado de la capacidad de hacerlo. Adoptar nuevas funciones y normas resulta incómodo, incluso antinatural, para la mayoría de la gente. Para ayudar a abordar este vacío de conocimiento y acción, hablamos con directores y directores ejecutivos de varios sectores sobre la capacidad de sus consejos de administración para apoyar la innovación y la gestión de riesgos. Los resultados fueron aleccionadores, aunque la situación parece estar cambiando. Algunos de los directores de nuestro estudio estaban claramente rezagados, incluso llegando a argumentar que la innovación era irrelevante en sus sectores tan maduros. Unos pocos fueron pioneros, como Mark Ganz. La mayoría estaba empezando a superar los desafíos de gobernar la innovación, algunos de manera más deliberada y exitosa que otros.

A través de nuestra investigación, identificamos los obstáculos comunes a los que se enfrentan la mayoría de los consejos de administración y obtuvimos información sobre cómo los consejos pueden remodelar sus funciones para fomentar y apoyar eficazmente el tipo de innovación que conduce a un crecimiento sustancial.

Por qué las juntas directivas tienen problemas con la innovación

Los consejos de administración creen cada vez más que, para cumplir con su obligación de garantizar el bienestar a largo plazo de sus empresas, tienen que ayudar a la dirección a desarrollar una estrategia de innovación convincente. Y eso significa aprender a aceptar el riesgo sin dejar de mitigarlo y gestionarlo en la medida de lo posible. En este paradigma invertido del riesgo, las juntas están descubriendo que evitar el riesgo es la propuesta más arriesgada de todas. Paula Price, directora de Accenture, Dollar General y Western Digital Corporation, nos dijo que los consejos de administración deben tener como objetivo desarrollar la «capacidad de girar» de la organización hacia un territorio inexplorado con nuevos productos, servicios, modelos de negocio o formas de organizar o realizar el trabajo. Quedarse quieto o esperar a ver cómo salen las cosas no se consideran opciones serias en el entorno actual, a menudo tumultuoso. Un miembro del consejo de administración de una empresa de automóviles confesó que habían desalentado a la dirección de dar el salto a los coches eléctricos durante años; ahora temía que la empresa estuviera intentando ponerse al día.

Los directores ejecutivos y la alta dirección tienen, como es debido, más poder que los miembros del consejo de administración en los asuntos corporativos y las decisiones importantes. Pero sin el pleno apoyo de la junta, es poco probable que la dirección haga las grandes apuestas necesarias para innovar. ¿Qué frustraciones denuncian los miembros del consejo cuando se les pregunta sobre el cumplimiento de su creciente obligación de gobernar la innovación? Descubrimos cuatro preocupaciones principales:

Una agenda anticuada de innovación y riesgo.

La mayoría de los miembros del consejo de administración afirman que la mayor parte de su atención en torno a la innovación se destina a mejorar la capacidad de la organización para ejecutar su estrategia actual, es decir, a la innovación para mantener lo esencial: desarrollar ampliaciones de la línea de productos, reducir las estructuras de costes para mantener unos márgenes operativos sólidos, mejorar la intimidad y el enfoque del cliente para abordar las crecientes expectativas de los clientes y responder a los nuevos regímenes regulatorios y amenazas a la ciberseguridad.

Al mismo tiempo, estos miembros de la junta se dan cuenta de que hacer las mismas cosas mejor, más rápido y más barato no es suficiente. No basta, por ejemplo, con introducir mejoras que reduzcan los costes en la cadena de suministro. Las empresas ahora están intentando implementar cadenas de suministro digitales que les permitan ofrecer diferentes propuestas de valor a los clientes e incluso crear nuevos modelos de negocio. Como dijo un director: «Se está produciendo una importante disrupción y, sea cual sea la empresa que esté en lo más alto hoy, no estará en la cima dentro de 10 años. [Nosotros] debemos diferenciarnos». Otro observó que el «sesgo de su consejo de administración por los resultados a corto plazo» estaba sofocando la innovación; en lugar de perseguir iniciativas innovadoras, la empresa se centró en las evolutivas. Muchos directores reconocieron que no era fácil para los directores ejecutivos tomar las medidas audaces necesarias para mantener la competitividad de sus empresas —especialmente teniendo en cuenta las crecientes demandas de los inversores activistas— y que los consejos de administración no estaban haciendo lo suficiente para alentar a la dirección a emprender iniciativas ciertamente más riesgosas que pudieran reinventar el negocio.

No hay tiempo suficiente.

Hacer que el tiempo para la innovación sea un tema continuo de conversación en la sala de juntas es un lujo que pocos miembros del consejo sienten que tienen. Especialmente en los sectores que están experimentando cambios regulatorios, como los servicios financieros, la energía y la atención médica, los directores dijeron que se sentían «abrumados» por el simple hecho de prestar atención a lo básico del cumplimiento y la supervisión financiera. Incluso las empresas que tenían un buen desempeño tenían dificultades para dedicar tiempo a las actividades de innovación. El CEO de Hasbro, Brian Goldner, reconoció el desafío: «Es fácil centrarse solo en la actividad principal cuando todo va bien, pero hay que encontrar tiempo en el consejo de administración para centrarse en el crecimiento y en las actividades disruptivas». Los directores con los que hablamos entendieron la necesidad de invertir en el debate estratégico y en el debate sobre la innovación (como dijo otro CEO: «Pensar que puede sentarse en la sala de juntas y hablar de estrategia una vez al año significa que está fuera del juego y ha salido a comer»). Sin embargo, las presiones contrapuestas sobre su atención hacían que fuera difícil encontrar el tiempo para considerarlo adecuadamente.

Falta de experiencia.

Muchos directores, especialmente los directores ejecutivos, expresan su frustración por el hecho de que sus consejos de administración carezcan del nivel de experiencia industrial y en innovación necesario para realizar evaluaciones de riesgo-recompensa bien informadas sobre las propuestas. Un CEO con el que hablamos dijo que, de hecho, evitaba las conversaciones sobre innovación con el consejo porque creía que los directores «estaban demasiado lejos del mercado» como para evaluar el verdadero valor esperado de un proyecto de innovación en particular.

Interacciones improductivas entre el consejo de administración y la dirección.

Históricamente, las empresas han mantenido una línea brillante entre el consejo de administración y la alta dirección. Con este modelo de gobierno, la función de la dirección pasó a ser una estrategia de «contar y vender» y la función del consejo pasó a ser ratificar la visión del equipo sénior. Muchos de los directores con los que hablamos consideran que estas prácticas están anticuadas; sin embargo, encontrar nuevos puestos para el consejo de administración y la dirección a la hora de establecer la estrategia de innovación está demostrando ser el desafío más difícil de todos.

«A veces es necesario crear tensión para estimular el pensamiento, las ideas y la innovación».

Muchos miembros del consejo de administración se mostraron reacios a hacer sus preguntas más apremiantes, porque no quieren que los perciban como «microgestionando» o «cuestionando la dirección» o criticando al CEO delante de su equipo. Mientras tanto, varios directores ejecutivos nos dijeron que el comportamiento imparcial de sus juntas directivas inhibía la comprensión y el apoyo necesarios para seguir adelante e innovar. Cuando los consejos de administración profundizan en los detalles de las propuestas de innovación de la dirección, sus duras preguntas a veces pueden percibirse como hostiles. Varios directores ejecutivos experimentaron estas interacciones para evaluar su propio desempeño más que para evaluar la calidad de las ideas discutidas, y muchos se quejaron de que las respuestas de la junta podían ser «duras» o «injustas». En algunas de nuestras entrevistas, pudimos ver el costo emocional de estas interacciones, a menudo acaloradas, en los rostros de los miembros del consejo de administración y los directores ejecutivos.

(Re) Construyendo la junta directiva para la innovación

La investigación es clara: la innovación requiere discusiones, debates e incluso conflictos apasionados, la mayoría de las veces entre personas con puntos de vista diversos. Para encontrar mejores formas de gobernar la innovación, más consejos están revisando tanto la composición de sus consejos como la forma en que interactúan. Sin embargo, los directores suelen ser reacios a hablar en público —incluso ante nosotros— sobre el funcionamiento de sus consejos, lo que dificulta que los consejos compartan las mejores prácticas. Esto es especialmente problemático en lo que respecta a la innovación, un área en la que los directores suelen sentir que hay trabajo por hacer. Nuestra investigación reveló cuatro áreas clave de mejora:

Hacer las preguntas espinosas

Los consejos de administración actuales tienen que desafiar rigurosamente a la dirección si quieren

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Diversidad y alfabetización colectiva.

Al añadir o sustituir miembros, los consejos deben adoptar un enfoque disciplinado y buscar miembros cuya experiencia complemente la del consejo actual y, lo que es más importante, la de la dirección. Por ejemplo, el director de una empresa tradicional centrada en las operaciones informó que buscaba miembros del consejo de administración con experiencia en la dirección de empresas excepcionales orientadas al servicio de atención al cliente. Tom Wilson, el CEO de Allstate, señaló que fue un miembro del consejo de administración del sector manufacturero que trabajaba con OEM y algunas de las empresas emergentes más populares del sector de los coches conectados quien pudo ofrecer una visión única del comportamiento de los consumidores.

Además, la mayoría de los miembros del consejo con los que hablamos querían más personas con experiencia en tecnología, los llamados «directores digitales». Creían que los directores de organizaciones con fama de ser pioneras de la tecnología probablemente estuvieran más familiarizados con los desafíos que conlleva realizar un trabajo innovador y estarían mejor preparados para ofrecer consejos informados sobre cómo abordarlos. También querían directores con la capacidad de evaluar si sus empresas invertían lo suficiente o no en tecnología y el talento asociado.

Para reforzar aún más una forma de pensar innovadora, algunos consejos incluyen explícitamente la diversidad intelectual o de resolución de problemas (cualidades difíciles de evaluar) en sus matrices de composición. La mayoría de los directores con los que hablamos expresaron su preocupación por si la composición de su junta directiva era representativa de sus clientes y partes interesadas (en relación con factores como el género, la nacionalidad, la raza y el origen étnico). Y un puñado de juntas están haciendo grandes esfuerzos para atraer a candidatos más jóvenes de lo habitual, incluidos los Millennials, que apuestan por el potencial más que por la experiencia, un cambio drástico con respecto al enfoque tradicional.

Para que las personas diversas colaboren de forma eficaz, necesitan compartir experiencias y conocimientos que sirvan de base para sus interacciones y su toma de decisiones. Las empresas con visión de futuro desarrollan activamente la alfabetización colectiva y la inteligencia contextual del consejo de administración, cultivando, en particular, un conjunto compartido de suposiciones sobre el rumbo de su industria y sus mercados, de modo que estén preparadas para tomar las decisiones correctas sobre el riesgo/la recompensa junto con la dirección. Casi la mitad de los directores con los que hablamos contratan a expertos de sectores diferentes o adyacentes para impartir «clases magistrales». Algunos celebran sesiones con inversores ángeles y capitalistas de riesgo para obtener información sobre el sector. Otros visitan centros tecnológicos como Silicon Valley, aceleradoras de mercados emergentes y empresas y laboratorios académicos que trabajan en la vanguardia de un área determinada. Algunos nos dijeron que se reúnen con los principales clientes en grupos pequeños, mientras que otros dicen que todas sus juntas directivas asisten juntas a las conferencias del sector. Los directores informaron de que todas estas actividades impulsan importantes debates sobre su apetito por la innovación al exponerlos a las «próximas prácticas», no solo a las mejores prácticas.

Abrasión creativa.

Esta es la capacidad de desarrollar un mercado de ideas no a partir de un solo destello de perspicacia sino de una serie de chispas generadas a través de un discurso y un debate rigurosos. Las juntas directivas reconocen hoy en día que la abrasión creativa es una capacidad básica necesaria para dedicarse a la resolución innovadora de problemas. Un miembro de la junta comentó: «El pensamiento crítico es imperativo y eso implica poner algo de fricción en [el debate] para luchar contra el status quo». Otro afirmó: «A veces es necesario crear tensión para estimular el pensamiento, las ideas y la innovación».

De hecho, ya no se ve al miembro de la junta «mayoritariamente silencioso» haciendo su trabajo. El director franco que alguna vez fue percibido como un «tábano» ahora es aceptado, incluso bienvenido, en la sala de juntas. Las juntas directivas tienen que aprender a «tolerar un poco de caos» en las reuniones, según un miembro de la junta, si esperan que la dirección dedique a un pensamiento creativo. Deben crear una cultura en la que se escuchen los puntos de vista contrarios, incluso buscando activamente directores con la «voluntad y el dinamismo necesarios para mezclarse realmente en la sala de juntas», como nos dijo un CEO.

No nos sorprendió saber que muchos consejos se muestran reacios a mantener las conversaciones francas necesarias para innovar, porque la dinámica de la abrasión creativa es muy difícil de gestionar. La norma para muchos miembros de la junta es evitar conflictos y ser «demasiado educados». Facilitar la abrasión creativa es un baile delicado: las juntas que apoyan demasiado no impugnan suficientemente las propuestas, pero un exceso de confrontación puede sofocar la voluntad de la gente de ofrecer ideas.

Redefiniendo la asociación.

Equilibrar el poder legal de la junta y el poder ejecutivo de la dirección no es fácil, pero para que se celebren debates sobre la innovación, ninguna de las partes puede dominar. Los consejos de administración tienen que crear una asociación sólida con la dirección y un sentido de propiedad compartida de la estrategia de innovación. El CEO de Allstate, Tom Wilson, nos dijo que, a diferencia de la mayoría de los consejos, que se reúnen para hablar de estrategia una vez al año, su consejo celebra dos reuniones de estrategia distintas: una es para dialogar sobre las capacidades y la posición de mercado de la empresa y se centra en el aprendizaje; la otra es para la toma de decisiones.

Los directores dicen que desconfían de los directores ejecutivos que «van a lo seguro».

Algunos directores ejecutivos se sienten más cómodos utilizando la junta como socio de opinión. Uno describió las reuniones de su junta directiva ahora como «excelentes sesiones de debate de ideas», con un grado saludable de conflicto y debate. Como admitió uno de los miembros de su junta directiva, tuvo que aprender «a tener la nariz metida, pero los dedos extendidos». Es comprensible que estas sesiones puedan resultar agotadoras desde el punto de vista emocional; algunos directores ejecutivos dijeron que sentían que sus juntas directivas a veces se sobrepasaban o «eran demasiado fuertes». El CEO de un Fortuna 100 minoristas nos dijeron: «He aprendido al observar a otros directores ejecutivos y juntas directivas que si una junta se mete demasiado en la maleza, es mortal». Las juntas pueden evitar estos problemas aclarando las expectativas desde el principio.

Nuestra investigación indica que los equipos directivos están cada vez más dispuestos a hacerse vulnerables, aceptando las preguntas de sondeo de la junta sobre sus grandes ideas e incluso discutiendo los esfuerzos que no dieron resultado. Los directores ejecutivos más valientes con los que hablamos dijeron que ahora buscan más opiniones de su junta directiva que menos. Uno dijo que fomenta el diálogo con la junta al pedir a la dirección que comparta no solo las recomendaciones sino también las demás alternativas que se consideraron y rechazaron. Sin esta transparencia, explicó, los miembros de la junta se frustran y sienten que la dirección les «vende cosas».

Llegar a un punto en el que los equipos directivos sientan que pueden presentar una cartera de ideas, algunas de las cuales están más desarrolladas que otras, requiere una verdadera mentalidad de asociación con los consejos de administración, un cambio en la relación convencional entre los dos organismos. Como nos dijo el exdirector ejecutivo de Mastercard, Bob Selander: «A algunas personas les gusta pensar que una gran idea conducirá a un cambio enorme, pero los grandes consejos de administración reconocen que se necesitan debates continuos sobre muchas ideas, buenas y malas, para obtener resultados innovadores». Para un CEO, esto significaba entrenar a sus ejecutivos para que esperaran y estuvieran abiertos a preguntas y críticas difíciles, reconociendo que no es fácil para su equipo exponerse (y a sus propuestas) a las reacciones negativas de personas que a menudo tienen menos experiencia en los temas en cuestión. «Tuvimos que ser muy explícitos al decir: ‘No estamos pidiendo su aprobación, todavía estamos intentando averiguarlo’», nos dijo otro CEO. Otro dijo que la confianza era esencial para crear una mentalidad colaborativa. «Ahora hay una sensación de que cuando terminamos una conversación, ninguna de las partes se siente golpeada. En cambio, sentimos que hemos tomado una decisión mejor».

Fomentar el riesgo y vivir con el fracaso.

Los consejos de administración saben que sus empresas deben perseguir no solo mejoras graduales sino también innovaciones revolucionarias. Para fomentar ambos tipos de actividades, tienen que crear una cultura que sea receptiva al riesgo y al inevitable fracaso que conlleva la resolución innovadora de problemas. Sin embargo, los consejos de administración no están ni deberían estar interesados en innovar por el bien de la innovación. Para evitar una actividad innovadora que no «mueva la aguja», los directores ejecutivos y miembros del consejo de administración con los que hablamos se centraron en asumir riesgos en los esfuerzos que tenían más probabilidades de crear valor para los accionistas a largo plazo.

Determinar si una innovación a gran escala valdrá la pena invertir es una propuesta muy difícil. Un miembro de la junta nos dijo: «Los análisis del flujo de caja con descuentos no nos ayudarán a entablar un debate sobre una idea innovadora». Este es especialmente el caso de las grandes empresas, donde, como observó un CEO, siempre es difícil lograr un impacto significativo en el crecimiento de los ingresos.

La mayoría de los miembros del consejo de administración de nuestro estudio admiten que tienen dificultades para sopesar los resultados financieros a corto plazo con otras medidas, como la experiencia del cliente o las métricas de cuota de mercado, que podrían ser mejores indicadores de si una innovación dará sus frutos y mejorará la posición competitiva de la empresa a largo plazo. En lugar de confiar en las métricas de resultados, algunos consejos están empezando a depender más de las medidas del proceso a la hora de evaluar las iniciativas de innovación. Por ejemplo, un miembro del consejo dijo que preguntaba con frecuencia a su equipo qué aprendía la empresa sobre sus clientes mientras experimentaba. En algunos casos, los consejos de administración también hacen un seguimiento de los índices de vitalidad (el porcentaje de los ingresos totales que proviene de los nuevos productos y servicios) para medir la capacidad de innovación de la organización en su conjunto.

Acerca de la investigación

Nuestra investigación sobre la gobernanza de la innovación se centró en los consejos de administración

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Sabemos por una gran cantidad de investigaciones que muchos, incluso la mayoría, de los esfuerzos de innovación fracasan. Así que las juntas directivas deben aprender a reconocer cuándo se debe abandonar una iniciativa. Varios miembros del consejo dijeron que querían que sus empresas descubrieran cómo «fallar rápido y aprender rápido» para poder continuar con otros esfuerzos. Algunos directores dijeron que ahora se aseguran de declarar en voz alta en las reuniones del consejo que cabe esperar que algunos esfuerzos de innovación fracasen. Aunque ninguno de los miembros del consejo que entrevistamos informó haber mantenido conversaciones sobre la diferencia entre fracasos «dignos de elogio» y «culpables», como los llama Amy Edmondson, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard, reconocen que no se puede planificar el camino hacia una innovación, hay que actuar a su manera y que es probable que haya errores en el camino. De hecho, los miembros de la junta dicen que desconfían de los directores ejecutivos que «van a lo seguro», como describió uno de ellos. Un número considerable de presidentes de comités de búsqueda con los que hablamos dijeron que son escépticos con respecto a los candidatos ejecutivos que nunca han fracasado y buscan posibles sucesores de directores ejecutivos para demostrar, como dijo otro director, «esforzarse al máximo, incluir traspiés y aprender de ellos».

CONCLUSIÓN

Gobernar la innovación no es para los débiles de corazón. El viaje requiere tiempo y determinación. Se necesita el coraje para actuar en beneficio de los intereses a largo plazo de la organización, incluso cuando los mercados son más miopes. Se necesita la determinación para luchar contra la aversión humana natural al riesgo y la fortaleza para dedicarse a la abrasión creativa.

Equilibrar el poder entre el consejo de administración y la dirección nunca ha sido fácil, pero nuestro estudio sugiere que, a medida que más consejos adopten nuevas normas, surgirá un nuevo contrato entre los consejos y la dirección que permitirá, por fin, que los directores y directores ejecutivos trabajen juntos para apoyar y facilitar la innovación.