La gran mentira de la planificación estratégica

Todos los ejecutivos saben que la estrategia es importante. Pero a casi todos también les da miedo, porque los obliga a enfrentarse a un futuro que solo pueden adivinar. Peor aún, elegir una estrategia implica tomar decisiones que excluyan explícitamente las posibilidades y opciones. Es muy posible que un ejecutivo tema que tomar esas decisiones equivocadas arruine su carrera.

La reacción natural es hacer que el desafío sea menos abrumador convirtiéndolo en un problema que se pueda resolver con herramientas probadas y comprobadas. Eso casi siempre significa dedicar semanas o incluso meses a preparar un plan integral sobre cómo la empresa invertirá en los activos y capacidades existentes y nuevos a fin de alcanzar un objetivo (aumentar la cuota de mercado, por ejemplo, o participar en uno nuevo). El plan suele ir acompañado de hojas de cálculo detalladas que proyectan los costes e ingresos en un futuro bastante lejano. Al final del proceso, todo el mundo se asusta mucho menos.

Esta es una forma realmente mala de hacer estrategia. Puede que sea una forma excelente de hacer frente al miedo a lo desconocido, pero el miedo y la incomodidad son una parte esencial de la creación de estrategias. De hecho, si se siente totalmente cómodo con su estrategia, es muy probable que no sea muy buena. Probablemente esté atrapado en una o más de las trampas de las que hablaré en este artículo. Tiene que sentirse incómodo y preocupado: la verdadera estrategia consiste en hacer apuestas y tomar decisiones difíciles. El objetivo no es eliminar el riesgo sino aumentar las probabilidades de éxito.

Según esta visión del mundo, los directivos aceptan que una buena estrategia no es el producto de horas de investigación y modelado cuidadosos que lleven a una conclusión inevitable y casi perfecta. En cambio, es el resultado de un proceso simple y bastante duro de pensar en lo que se necesitaría para lograr lo que quiere y, luego, evaluar si es realista intentarlo. Si los ejecutivos adoptan esta definición, entonces tal vez, solo quizás, puedan mantener la estrategia donde debe estar: fuera de la zona de confort.

Comfort Trap 1: Planificación estratégica

Prácticamente cada vez que se utiliza la palabra «estrategia», se combina con alguna forma de la palabra «plan», como en el proceso de «planificación estratégica» o el consiguiente «plan estratégico». El paso sutil de la estrategia a la planificación se produce porque planificar es un ejercicio cómodo y realizable a fondo.

Concentre su energía en las decisiones clave que influyen en los responsables de la toma de decisiones sobre ingresos, es decir, los clientes.

Todos los planes estratégicos tienden a tener prácticamente el mismo aspecto. Por lo general, tienen tres partes principales. La primera es una declaración de visión o misión que establece una meta relativamente elevada y ambiciosa. La segunda es una lista de iniciativas (como lanzamientos de productos, expansiones geográficas y proyectos de construcción) que la organización llevará a cabo para lograr el objetivo. Esta parte del plan estratégico suele estar muy organizada, pero también es muy larga. Por lo general, la longitud de la lista solo está limitada por la asequibilidad.

El tercer elemento es la conversión de las iniciativas en finanzas. De esta manera, el plan se ajusta perfectamente al presupuesto anual. Los planes estratégicos se convierten en la portada descriptiva del presupuesto y, a menudo, proyectan cinco años de finanzas para que parezcan «estratégicos». Pero la dirección normalmente se compromete solo con el primer año; en el contexto de los años dos a cinco, «estratégico» en realidad significa «impresionista».

Podría decirse que este ejercicio permite elaborar presupuestos más reflexivos y exhaustivos. Sin embargo, no debe confundirse con la estrategia. La planificación no suele ser explícita en cuanto a lo que la organización decide no hacer y por qué. No cuestiona las suposiciones. Y su lógica dominante es la asequibilidad; el plan consiste en las iniciativas que se ajusten a los recursos de la empresa.

Confundir la planificación con la estrategia es una trampa común. Incluso los miembros de la junta, que se supone que deben mantener a los directivos honestos en cuanto a la estrategia, caen en ello. Al fin y al cabo, son principalmente directivos actuales o anteriores, a los que les resulta más seguro supervisar la planificación que fomentar la elección estratégica. Además, a Wall Street le interesan más los objetivos a corto plazo descritos en los planes que los objetivos a largo plazo en los que se centra la estrategia. Los analistas analizan detenidamente los planes para evaluar si las empresas pueden cumplir sus objetivos trimestrales.

Comfort Trap 2: pensamiento basado en los costes

Centrarse en la planificación lleva sin problemas a una visión basada en los costes. Los costes se prestan perfectamente a la planificación, ya que, en general, están bajo el control de la empresa. Para la gran mayoría de los costes, la empresa desempeña el papel de cliente. Decide cuántos empleados contratar, cuántos pies cuadrados de inmuebles arrendar, cuántas máquinas adquirir, cuánta publicidad emitir, etc. En algunos casos, una empresa puede, como cualquier cliente, decidir dejar de comprar un bien o servicio en particular y, por lo tanto, incluso los costes de despido o cierre pueden estar bajo su control. Por supuesto que hay excepciones. Las agencias gubernamentales dicen a las empresas que tienen que remitir los impuestos sobre la nómina de cada empleado y comprar una cantidad determinada de servicios de cumplimiento. Pero las proverbiales excepciones confirman la regla: los costes que otros imponen a la empresa representan una fracción relativamente pequeña del panorama general de costes y la mayoría se derivan de los costes controlados por la empresa. (Los impuestos sobre la nómina, por ejemplo, solo se incurren cuando la empresa decide contratar a un empleado).

También de este autor

• 

  Ir más allá de lo mejor: cómo funciona el emprendimiento social

  Emprendimiento Libro

  Roger L. Martin y Sally Osberg

  30.00

  View Details

Los costes son cómodos porque se pueden planificar con relativa precisión. Es un ejercicio importante y útil. Muchas empresas se ven dañadas o destruidas cuando dejan que sus costes se descontrolen. El problema es que los directores orientados a la planificación tienden a aplicar enfoques familiares y cómodos desde el punto de vista de los costes también desde el punto de vista de los ingresos, y tratan la planificación de los ingresos como prácticamente idéntica a la planificación de costes y como un componente igual del plan y el presupuesto generales. Con demasiada frecuencia, el resultado es un arduo trabajo para elaborar planes de ingresos vendedor por vendedor, producto por producto, canal por canal, región por región.

Pero cuando los ingresos planificados no aparecen, los directivos se sienten confundidos e incluso agraviados. «¿Qué más podríamos haber hecho?» se preguntan. «Dedicamos miles y miles de horas a planificar».

Hay una sencilla razón por la que la planificación de ingresos no tiene el mismo resultado deseado que la planificación de costes. En cuanto a los costes, la empresa toma las decisiones. Pero en cuanto a los ingresos, los clientes mandan. Salvo en el raro caso de los monopolios, los clientes pueden decidir por su propia voluntad si dan ingresos a la empresa, a sus competidores o a nadie en absoluto. Puede que las empresas se engañen pensando que los ingresos están bajo su control, pero como no se pueden conocer ni controlar, planificar, presupuestar y pronosticar es un ejercicio impresionista.

Por supuesto, planificar los ingresos a corto plazo es mucho más fácil para las empresas que tienen contratos a largo plazo con los clientes. Por ejemplo, para el proveedor de información empresarial Thomson Reuters, la mayor parte de sus ingresos anuales provienen de suscripciones multianuales. El único importe variable del plan de ingresos es la diferencia entre la venta de nuevas suscripciones y las cancelaciones al final de los contratos existentes. Del mismo modo, si una empresa tiene una cartera de pedidos larga, como Boeing, podrá predecir los ingresos con mayor precisión, aunque las dificultades del Boeing Dreamliner demuestran que ni siquiera los «pedidos en firme» se traducen automáticamente en ingresos futuros. A largo plazo, todos los ingresos los controla el cliente.

Las enormes oportunidades fomentan una mala estrategia

Las empresas de muchos sectores prefieren una parte pequeña de un mercado enorme a una parte grande de uno pequeño. La idea es, por supuesto, que la primera promete un potencial

…

La conclusión, por lo tanto, es que la previsibilidad de los costes es fundamentalmente diferente de la previsibilidad de los ingresos. La planificación no puede ni hará que los ingresos aparezcan por arte de magia, y el esfuerzo que dedica a crear planes de ingresos es una distracción de la tarea mucho más difícil del estratega: encontrar formas de adquirir y conservar clientes.

Comfort Trap 3: marcos estratégicos autorreferenciales

Esta trampa es quizás la más insidiosa, porque puede atrapar incluso a los directivos que, tras haber evitado con éxito las trampas de la planificación y los costes, están intentando crear una estrategia real. Al identificar y articular una estrategia, la mayoría de los ejecutivos adoptan uno de varios marcos estándar. Lamentablemente, dos de las más populares pueden llevar al usuario incauto a diseñar una estrategia totalmente en torno a lo que la empresa puede controlar.

En 1978, Henry Mintzberg publicó un influyente artículo en Ciencia de la gestión que presentó estrategia emergente, un concepto que más tarde popularizó entre un público empresarial no académico más amplio en su exitoso libro de 1994, El auge y la caída de la planificación estratégica. La perspicacia de Mintzberg era simple pero, de hecho, poderosa. Distinguió entre estrategia deliberada, que es intencional, y una estrategia emergente, que no se basa en una intención original, sino que consiste en las respuestas de la empresa a una variedad de acontecimientos imprevistos.

La planificación no suele ser explícita en cuanto a lo que la organización decide no hacer y por qué. No cuestiona las suposiciones.

La idea de Mintzberg se basó en su observación de que los directivos sobreestiman su capacidad de predecir el futuro y planificarlo de una manera precisa y tecnocrática. Al hacer una distinción entre estrategia deliberada y emergente, quería animar a los directivos a observar atentamente los cambios en su entorno y a corregir el rumbo de su estrategia deliberada en consecuencia. Además, advirtió contra los peligros de seguir una estrategia fija ante los cambios sustanciales en el entorno competitivo.

Todo esto es un consejo sumamente sensato que todos los directivos harían bien en seguir. Sin embargo, la mayoría de los directivos no. En cambio, la mayoría utiliza la idea de que una estrategia surge a medida que se desarrollan los acontecimientos como justificación para declarar que el futuro es tan impredecible y volátil que no tiene sentido tomar decisiones de estrategia hasta que el futuro esté lo suficientemente claro. Observe lo reconfortante que es esa interpretación: ya no es necesario tomar decisiones angustiosas sobre cosas desconocidas e incontrolables.

Profundizar un poco en la lógica revela algunos defectos peligrosos en la misma. Si el futuro es demasiado impredecible y volátil para tomar decisiones estratégicas, ¿qué llevaría a un gerente a creer que lo será significativamente menos? ¿Y cómo reconocería ese directivo el momento en que la previsibilidad es lo suficientemente alta y la volatilidad lo suficientemente baja como para empezar a tomar decisiones? Por supuesto, la premisa es insostenible: no habrá un momento en el que alguien pueda estar seguro de que el futuro es predecible.

Lectura adicional

• 

  Llevar la ciencia al arte de la estrategia

  Estrategia Característica

  • A. G. Lafley, Roger Martin, Jan W. Rivkin y Nicolaj Siggelkow

  P&G utilizó el rigor y creatividad. Su empresa también puede.

  SaveShare

Por lo tanto, el concepto de estrategia emergente no ha hecho más que convertirse en una excusa útil para evitar decisiones estratégicas difíciles, para replicar como «seguidor rápido» las decisiones que parecen tener éxito para otros y para desviar cualquier crítica por no tomar una dirección audaz. El simple hecho de seguir las elecciones de la competencia nunca generará una ventaja única o valiosa. Nada de esto es lo que pretendía Mintzberg, pero es un resultado común de su marco, porque entra en la zona de confort de los directivos.

En 1984, seis años después del artículo original de Mintzberg sobre la estrategia emergente, Birger Wernerfelt escribió «Una visión de la empresa basada en los recursos», en la que presentó otro concepto de estrategia adoptado con entusiasmo. Pero no fue hasta 1990, cuando C.K. Prahalad y Gary Hamel escribieron uno de los artículos de HBR más leídos de todos los tiempos, «La competencia fundamental de la empresa», que la visión de Wernerfelt sobre la empresa basada en los recursos (RBV) se popularizó ampliamente entre los directivos.

RBV sostiene que la clave de la ventaja competitiva de una empresa es la posesión de capacidades valiosas, raras, inimitables e insustituibles. Este concepto se hizo extraordinariamente atractivo para los ejecutivos, porque parecía sugerir que la estrategia consistía en identificar y desarrollar las «competencias principales» o «capacidades estratégicas». Tenga en cuenta que esto entra convenientemente dentro del ámbito de lo cognoscible y controlable. Cualquier empresa puede crear una fuerza técnica de ventas, un laboratorio de desarrollo de software o una red de distribución y declararla una competencia fundamental. Los ejecutivos pueden invertir cómodamente en esas capacidades y controlar toda la experiencia. Dentro de lo razonable, pueden garantizar el éxito.

El problema, por supuesto, es que las capacidades en sí mismas no obligan al cliente a comprar. Solo aquellos que generen una ecuación de valor superior para un grupo determinado de clientes pueden hacerlo. Pero los clientes y el contexto son a la vez desconocidos e incontrolables. Muchos ejecutivos prefieren centrarse en las capacidades que se pueden desarrollar, sin duda. Y si eso no produce éxito, los clientes caprichosos o los competidores irracionales pueden asumir la culpa.

Escapar de las trampas

Es fácil identificar a las empresas que han caído en estas trampas. (Consulte la exposición «¿Está atrapado en la zona de confort?») En esas empresas, los consejos de administración suelen sentirse muy cómodos con los planificadores y dedican mucho tiempo a revisar y aprobar su trabajo. El debate en las reuniones de la dirección y el consejo de administración tiende a centrarse en cómo obtener más beneficios de los ingresos existentes que en cómo generar nuevos ingresos. Los principales indicadores se refieren a las finanzas y las capacidades; los que se refieren a la satisfacción de los clientes o la cuota de mercado (especialmente los cambios en esta última) pasan a un segundo plano.

¿Está atrapado en la zona de confort?

Probablemente: Tiene un gran grupo de planificación estratégica corporativa. Probablemente no: Si tiene un grupo de estrategia corporativa, es pequeño. Probablemente: Además de

…

¿Cómo puede una empresa escapar de esas trampas? Como el problema tiene sus raíces en la aversión natural de las personas a la incomodidad y el miedo, el único remedio es adoptar una disciplina en la elaboración de estrategias que lo reconcilie con un poco de angustia. Esto implica garantizar que el proceso de elaboración de la estrategia se ajuste a tres reglas básicas. Cumplir las reglas no es fácil (la zona de confort siempre es atractiva) y no necesariamente se traducirá en una estrategia exitosa. Pero si puede seguirlos, al menos se asegurará de que su estrategia no será mala.

Regla 1: Mantenga la declaración de estrategia sencilla.

Concentre su energía en las decisiones clave que influyen en los responsables de la toma de decisiones sobre ingresos, es decir, los clientes. Decidirán gastar su dinero en su empresa si su propuesta de valor es superior a la de la competencia. Dos opciones determinan el éxito: la decisión de dónde jugar (a qué clientes específicos dirigirse) y la decisión de cómo ganar (cómo crear una propuesta de valor atractiva para esos clientes). Si un cliente no se encuentra en el segmento o área en el que la empresa decide jugar, probablemente ni siquiera se dé cuenta de la disponibilidad y la naturaleza de su oferta. Si la empresa conecta con ese cliente, la elección de cómo ganar determinará si la ecuación de valor objetivo de la oferta le resultará atractiva.

Este artículo también aparece en:

• 

  Las 10 lecturas imprescindibles de HBR en 2015

  Liderazgo y gestión de personas Libro

  24.95

  View Details

Si una estrategia se basa únicamente en esas dos decisiones, no necesitará implicar la elaboración de documentos de planificación largos y tediosos. No hay ninguna razón por la que las decisiones estratégicas de una empresa no puedan resumirse en una página con palabras y conceptos sencillos. Describir las decisiones clave como dónde jugar y cómo ganar mantiene el debate sólido y aumenta las probabilidades de que los directivos aborden los desafíos estratégicos a los que se enfrenta la empresa en lugar de retirarse a su zona de confort de planificación.

Regla 2: Reconozca que la estrategia no tiene que ver con la perfección.

Como se ha dicho, los directivos piensan inconscientemente que la estrategia debe lograr la precisión y el poder predictivo de la planificación de costes; en otras palabras, debe ser casi perfecta. Pero dado que la estrategia se basa principalmente en los ingresos más que en los costes, la perfección es un estándar imposible. Por lo tanto, en el mejor de los casos, la estrategia reduce las cuotas de las apuestas de una empresa. Los directivos deben internalizar ese hecho si no quieren dejarse intimidar por el proceso de elaboración de la estrategia.

Antecedentes esenciales

• 

  ¿Qué es la estrategia?

  Estrategia competitiva Característica

  • Michael E. Porter

  No es la eficacia operativa, por ejemplo.

  SaveShare

Para que eso suceda, las juntas directivas y los reguladores tienen que reforzar, en lugar de socavar, la idea de que la estrategia implica una apuesta. Cada vez que un consejo pregunta a los directivos si están seguros de su estrategia o los reguladores les obligan a certificar la minuciosidad de sus procesos de toma de decisiones estratégicas, se debilita la elaboración real de la estrategia. Por mucho que las juntas y los reguladores quieran que el mundo sea conocible y controlable, simplemente no es así como funciona. Hasta que no lo acepten, tendrán la planificación en lugar de la estrategia, y muchas excusas en el futuro sobre por qué los ingresos no se reflejaron.

Regla 3: Haga explícita la lógica.

La única manera segura de mejorar la tasa de aciertos de sus decisiones estratégicas es poner a prueba la lógica de su forma de pensar: para que sus decisiones tengan sentido, ¿qué necesita creer de los clientes, de la evolución de su sector, de la competencia, de sus capacidades? Es fundamental anotar las respuestas a esas preguntas, porque la mente humana reescribe la historia de forma natural y declarará que el mundo se ha desarrollado en gran medida como estaba previsto, en lugar de recordar cómo se hicieron realmente las apuestas estratégicas y por qué. Si se graba la lógica y, a continuación, se compara con hechos reales, los directivos podrán ver rápidamente cuándo y cómo la estrategia no produce el resultado deseado y podrán hacer los ajustes necesarios, tal como lo imaginó Henry Mintzberg. Además, si observan con cierto nivel de rigor lo que funciona y lo que no, los directivos podrán mejorar la toma de decisiones estratégicas.

A medida que los directivos apliquen estas reglas, su miedo a tomar decisiones estratégicas disminuirá. Eso está bien, pero solo hasta cierto punto. Si una empresa se siente completamente cómoda con sus elecciones, corre el riesgo de perderse cambios importantes en su entorno. He argumentado que planificar, gestionar los costes y centrarse en las capacidades son trampas peligrosas para el creador de estrategias. Sin embargo, esas actividades son esenciales; ninguna empresa puede descuidarlas. Si se trata de una estrategia que obliga a los clientes a dar a la empresa sus ingresos, la planificación, el control de costes y las capacidades determinan si los ingresos se pueden obtener a un precio que sea rentable para la empresa. Sin embargo, siendo la naturaleza humana lo que es, la planificación y las demás actividades siempre dominarán la estrategia en lugar de servirla, a menos que se haga un esfuerzo consciente para evitarlo. Si se siente cómodo con la estrategia de su empresa, lo más probable es que no esté haciendo ese esfuerzo.