Los sesgos que no sabe que tiene

Siempre pensó que era un buen tipo. Ha charlado con Jack, su director sénior, en fiestas de la empresa, ha asistido a numerosas reuniones con él y ha hablado en privado en su oficina en las últimas semanas para hablar de una nueva iniciativa que ha estado encabezando. Hoy ha hecho el anuncio: la empresa va a cerrar su proyecto. Naturalmente, está decepcionado. Pero, ¿qué opina de Jack?

Si es como muchas personas, piensa: «Ahora veo su verdadera cara. Todos sus ánimos deben haber sido poco sinceros. Cuando las cosas se ponen feas, Jack es igual que el resto de los superiores: farsante, reacio al riesgo y sin visión».

¿O lo es? Este escenario ilustra uno de nuestros sesgos profundamente arraigados y en gran medida invisibles. Tendemos a atribuir el comportamiento de los demás a rasgos de personalidad fijos (es decir, «falso», «reacio al riesgo»), en lugar de considerar el comportamiento dentro de los límites de una situación. Por ejemplo, los jugadores de baloncesto a los que se les hace disparar en un gimnasio mal iluminado pueden ser juzgados como con menos talento que a los que se observa jugando con una iluminación excelente. Rápidamente culpamos al jugador, en lugar de hacer balance de las limitaciones temporales. Incluso cuando somos conscientes de las presiones externas a las que se enfrentan las personas, a menudo seguimos viendo el comportamiento como un reflejo de cualidades perdurables. Simplemente no podemos evitarlo.

Este fenómeno, denominado «error fundamental de atribución» o «sesgo de correspondencia», se observó hace 45 años en un experimento psicológico de Ned Jones y Victor Harris, y desde entonces ha intrigado a los psicólogos sociales. En palabras del psicólogo de Harvard Daniel Gilbert, «… en la vida cotidiana las personas parecen demasiado dispuestas a tomarse unas a otras al valor nominal y muy reacias a buscar explicaciones alternativas para el comportamiento de los demás». Gilbert propone que el sesgo por correspondencia se debe a cuatro causas fundamentales. Las siguientes son las formas en las que podemos (y probablemente lo hagamos) ir mal en nuestra comprensión de Jack:

1. No tenemos pleno conocimiento de la situación de Jack. Por lo general, tenemos información incompleta sobre las limitaciones a las que se enfrentan otras personas. Por ejemplo, puede que nos enteremos de que Jack ha defendido el proyecto desde el principio, pero recientemente ha sido objeto de un intenso escrutinio por parte del vicepresidente. Jack rechaza el proyecto bajo coacción, con pesar.
2. Tenemos expectativas poco realistas de Jack. Aunque entendamos que está atrapado entre la espada y la pared, podríamos seguir formulando opiniones firmes sobre el personaje de Jack. Esto se debe a que no siempre se nos da bien predecir cómo se comportaría una persona promedio —o cómo nosotros, nosotros mismos— en una situación determinada. Como resultado, tenemos expectativas poco realistas. «Claro, está bajo presión», piensa, «pero yo nunca habría cedido. Qué cobarde».
3. Hacemos evaluaciones exageradas del comportamiento de Jack. Puede que conozcamos perfectamente las limitaciones situacionales, así como expectativas realistas, pero puede que no percibamos el comportamiento de Jack con precisión. Imagínese que sabe y entiende por qué, anunciará la finalización del proyecto. Sin embargo, cuando lo hace, suena más cómodo y seguro de lo que pensaba. De hecho, ¡parece que esto es lo que siempre ha querido! Un observador más distante podría ver ambigüedad cuando ve confianza, pero debido a sus conocimientos previos, está leyendo todos los matices del comportamiento de Jack. El resultado es una valoración exagerada.
4. No corregimos las suposiciones iniciales sobre Jack. Las pruebas demuestran que estamos diseñados para emitir juicios rápidos sobre las personas y las situaciones, y luego corregir los errores a medida que haya más datos disponibles. Sin embargo, cuando tenemos mucho que hacer, la mente se sobrecarga y no revisamos los errores. Mientras aborda su carga de trabajo o responde a la última avalancha de correos electrónicos, Jack sigue clasificado en su mente como, bueno, uno de esos tipos.

Nada de esto significa que debamos intentar anular, o incluso suspender, nuestras sentencias. Probablemente sea imposible hacerlo y, además, nuestras sentencias rápidas pueden contener información útil. A veces dan en el blanco. Aun así, el sesgo por correspondencia es tan insidioso que puede llevarnos a malas ideas, así como a estereotipos absurdos. Los psicólogos han demostrado este sesgo desempeña un papel en los prejuicios y ideas preconcebidas de género (la gente tiende a pensar que una mujer con una expresión facial triste es «emocional», mientras que un hombre con una expresión similar simplemente «tiene un mal día»). A nivel colectivo, el error fundamental de atribución puede impedir el desarrollo de una empresa. UN Artículo de HBR de 2011 de Francesca Gino y Gary Pisano narra cómo este sesgo contribuye a los fracasos no solo en el aprendizaje individual sino también organizacional.

Lo más eficaz puede ser simplemente tener en cuenta que realmente no conoce a Jack. Cuando dejamos espacio para esta posibilidad, abrimos la puerta a la investigación continua, al descubrimiento y a una comprensión evolutiva de las personas y las situaciones con las que nos encontramos en nuestra vida laboral.