Los sesgos que impiden que los buenos proyectos de I+D reciban financiación

Theodora preside el panel de selección de I+D de una empresa mundial de servicios profesionales. Hace poco tuvo que dirigir el comité para decidir si financiaba una propuesta de un ingeniero prometedor y uno de los líderes empresariales de la empresa. El proyecto se centró en cómo diseñar las habitaciones de las unidades de cuidados intensivos para minimizar las interrupciones del sueño y facilitar la curación. Gerhard, del grupo de infraestructura de Múnich, inició el debate: «Este proyecto es demasiado exagerado. No es realmente lo que hacemos». Frank, experto en ingeniería hidráulica de la unidad de consultoría de Edimburgo, dijo: «Hay que buscar financiación para el trabajo del cliente. Esto no va a generar muchos beneficios para la organización».

Pero Julie, de la oficina de Londres, que se ha centrado en el diseño de edificios públicos, respondió: «Claro, está un poco fuera de tema, pero el área se mencionó en nuestra estrategia de I+D del año pasado. Mi oficina se dedica cada vez más a trabajos de diseño para hospitales». Gerhard se dio cuenta de que el presupuesto de I+D casi se había gastado para el año y sugirió que el proyecto era «algo que estaba bien tener, más que una necesidad». Theodora se comprometió: «Financiemos el proyecto al 30%. ¿Está bien?» Los miembros del panel asintieron y pasaron a la siguiente propuesta.

Esta historia es ficticia, pero se basa en nuestras observaciones sobre los gerentes que deciden si financian nuevos proyectos. Nos propusimos explorar cómo las organizaciones deciden invertir en diferentes innovaciones. Hay pocos datos al respecto, porque estas decisiones suelen tomarse a puerta cerrada. Pero al estudiar una gran empresa de servicios profesionales con oficinas en 37 países, pudimos acceder a todas las propuestas de proyectos de I+D presentadas por su personal, incluida la información sobre los proyectos que recibieron financiación.

En esta empresa, como en muchas otras grandes organizaciones, un panel de diferentes gerentes e ingenieros se reúne para discutir lo que creen que vale la pena financiar. Estudiamos 556 solicitudes de proyectos diferentes y realizamos entrevistas y observaciones dentro de la empresa. Nuestros hallazgos, publicados recientemente en el Revista de la Academia de Administración, son que los gerentes no siempre sopesan cuidadosamente los pros y los contras de cada proyecto y que los sesgos pueden colarse en el proceso de toma de decisiones.

El punto óptimo de la novedad.

La selección de I+D no siempre se basa en estimaciones objetivas de los costes y la rentabilidad de un proyecto. Descubrimos que las decisiones de financiación de esta organización estaban influenciadas por lo novedoso que parecía un proyecto. Propuestas que se consideraron cualquiera de las dos demasiado novedoso o no es lo suficientemente novedoso tiene poca o ninguna financiación. En otras palabras, hay un punto óptimo de novedad que hace que los comités de I+D tengan más probabilidades de financiar un proyecto. (Esto también se ha encontrado en otros contextos, como el mundo académico.)

Si un proyecto se alejaba demasiado de las principales actividades de la empresa o si parecía demasiado difícil de comercializar, no se financiaba. Si la idea se consideraba demasiado gradual, como la que tenía como objetivo mejorar los procesos existentes, corrió la misma suerte. Sin embargo, los proyectos que encontraron una nueva forma de satisfacer la creciente demanda de los clientes, tal vez ampliando las capacidades existentes, cayeron en el punto óptimo de la novedad y recibieron financiación.

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Los sesgos que afectan a los miembros del panel.

Los proyectos no se evalúan simplemente por sus méritos. También descubrimos que tres características del panel de I+D pueden influir en las decisiones de financiación:

Carga de trabajo.

Cuando el panel de selección tiene que evaluar muchas propuestas en una reunión, es menos probable que financie proyectos novedosos que van más allá del punto óptimo. Probablemente se deba a que evaluar nuevas ideas lleva más tiempo y esfuerzo. Por ejemplo, un panel que estudiamos tuvo que evaluar más de 60 propuestas de proyectos en una sola reunión. Pero cuando los panelistas solo tuvieron que evaluar 30 proyectos, financiaron tres veces más proyectos muy novedosos.

Diversidad.

Medimos la diversidad de conocimientos o si las personas tienen experiencia en varios campos. Cuanto más diverso sea el panel, en términos de experiencia, es más probable que proporcione financiación a un proyecto muy novedoso. La diversidad aumenta la probabilidad de que los miembros del panel de selección analicen las múltiples facetas de una propuesta de proyecto. Por ejemplo, uno de los paneles que observamos tenía selectores con antecedentes tan diversos como acústica, ingeniería estructural, diseño de edificios sostenibles e ingeniería de incendios. Este panel podría evaluar el valor de propuestas de I+D muy novedosas que abarcaban una amplia gama de disciplinas de la ingeniería; podían ver mejor sus posibles aplicaciones para una gama igual de amplia de clientes.

Ubicación.

La disposición del panel a aceptar la novedad disminuye cuando el solicitante del proyecto se encuentra en el mismo lugar que uno de los miembros del panel. Hay al menos dos razones que pueden explicar esto. En primer lugar, para evitar que se les acuse de favoritismo, los miembros del panel de selección podrían someter a un mayor escrutinio las propuestas de personas que comparten el mismo lugar, lo que haría que subestimaran los beneficios y sobreestimaran los costes de la novedad. En segundo lugar, los miembros del panel evitan proyectos muy novedosos si los proponen personas de su ubicación, porque los proyectos más novedosos tienen un mayor riesgo de fracaso y eso podría dañar la reputación del miembro del panel.

Superar los sesgos en contra de la innovación.

Nuestros hallazgos plantean dudas sobre las prácticas actuales que utilizan las empresas para seleccionar y financiar proyectos de I+D. El proceso en la empresa que estudiamos no es único. Muchas organizaciones utilizan procesos estructurados para evaluar sus proyectos de innovación y decidir qué financiar y cuáles descontinuar. Pero estas prácticas pueden estar limitando el número de ideas innovadoras que, en última instancia, se ejecutan. La historia está plagada de ejemplos de organizaciones que han estado expuestas a ideas novedosas pero no han invertido en ellas, así como de organizaciones que han invertido de más en ideas después de no evaluarlas adecuadamente.

El primer paso para aliviar estos sesgos es conocerlos, pero también hay algunas medidas que los gerentes pueden tomar para eliminarlos. Superar algunos de estos sesgos contra la novedad puede ayudarlos a evaluar y detectar mejor las ideas que pueden cambiar las reglas del juego.

Para evitar el sesgo de carga de trabajo del panel que impide a los gerentes buscar novedades, las empresas podrían limitar el número de proyectos que el comité de selección tiene que analizar a la vez. Una estrategia podría consistir en «tirar a la basura» los proyectos, lo que significa designar plazos para que la gente presente propuestas y, a continuación, convocar un panel de selección cuando la «papelera» esté llena, en lugar de en una fecha o época del año fijas. De esta forma, se podría dedicar suficiente atención de la dirección a cada proyecto que se esté evaluando.

Crear paneles con una gama de conocimientos más diversa también puede ayudar a las organizaciones a analizar los proyectos desde varios ángulos. Una mayor diversidad puede ayudar a las organizaciones a apreciar las nuevas ideas que podrían convertirse en grandes innovaciones. Las investigaciones han demostrado que la diversidad ayuda a los equipos tener grandes ideas, pero la diversidad también puede ayudar a las personas a detectar y decidir financiar ideas novedosas.

Para aumentar la diversidad de conocimientos, las empresas pueden incluir a expertos externos en sus paneles de selección. Por ejemplo, hace casi 10 años, GSK creó unidades interdisciplinarias de rendimiento farmacológico para descubrir nuevos medicamentos y desarrollarlos para los ensayos clínicos en fase inicial. Cada DPU desarrolló un plan de negocios con hitos que alcanzar en un período específico. UN panel de revisión, compuesto por altos directivos de I+D de la empresa y expertos externos con los conocimientos pertinentes, evaluaron periódicamente su desempeño. En 2012, el panel pudo ayudar a GSK a aumentar la financiación de seis unidades que eran prometedoras, a reducir la financiación de cinco unidades que aún no cumplían sus objetivos y a eliminar tres de las unidades que no lo hacían.

Por supuesto, si bien la novedad es importante para encontrar y desarrollar oportunidades innovadoras, los directivos deben tratar de equilibrar la cartera de I+D de sus empresas, de modo que incluya proyectos con niveles altos y bajos de novedad. Los proyectos menos novedosos suelen ser más fáciles de implementar, menos riesgosos y generan beneficios más inmediatos. Al mismo tiempo, muchas empresas no invierten lo suficiente en proyectos novedosos simplemente porque los gerentes se equivocan por el lado seguro. Aquí es cuando es importante pensar en la forma en que se evalúan los proyectos.

Las decisiones sobre los proyectos de I+D son señales de la estrategia y el futuro de una organización. Para que la innovación forme parte de eso, los directivos tienen que ser conscientes de estos sesgos y de lo que se puede hacer para evitarlos.