Los mejores líderes son estudiantes insaciables

Hace casi un cuarto de siglo, en una reunión en Phoenix, Arizona, John W. Gardner pronunció un discurso que podría ser uno de los discursos más discretamente influyentes en la historia de los negocios estadounidenses: un texto que los altos ejecutivos de algunas de las empresas y organizaciones más importantes del mundo han fotocopiado, distribuido, subrayado y enlazado con enlaces. Sin embargo, me pregunto cuántos de estos líderes (y el mundo empresarial en general) han asimilado realmente las lecciones que compartió ese día.

Gardner, que murió en 2002 a los 89 años, fue un legendario reformador cívico e intelectual público: un célebre profesor de Stanford, arquitecto de la Gran Sociedad con Lyndon Johnson, fundador de Common Cause and Independent Sector. Su discurso del 10 de noviembre de 1990 se pronunció en una reunión de McKinsey & Co., la consultora cuyos consejos han dado forma a la suerte de las empresas más ricas y poderosas del mundo. Pero ese día no se centró ni en el dinero ni en el poder. Se trataba de lo que él llamaba «renovación personal», la necesidad urgente de que los líderes que desean marcar la diferencia y mantener la eficacia se comprometan a seguir aprendiendo y creciendo. Gardner se tomaba tan en serio este imperativo de aprendizaje, tan decidido a que el mensaje llegara, que escribió el discurso con antelación porque quería que «cada frase diera en el blanco».

¿Cuál era su mensaje? «Tenemos que aceptar el hecho de que la mayoría de los hombres y mujeres del mundo laboral están más rancios de lo que creen, más aburridos de lo que quieren admitir», dijo. «El aburrimiento es la enfermedad secreta de las organizaciones a gran escala. Alguien me dijo el otro día: «¿Cómo puedo aburrirme tanto cuando estoy tan ocupado?» Le dije: «Déjeme contar las formas». Mire a su alrededor. ¿Cuántas personas a las que conoce bien —personas incluso más jóvenes que usted— ya están atrapadas en actitudes y hábitos fijos?»

Entonces, ¿qué es lo opuesto al aburrimiento, el atributo personal que permite a las personas seguir aprendiendo, creciendo y cambiando, para escapar de sus actitudes y hábitos fijos? «No hay nada tan limitado como la ambición», dijo Gardner a los ambiciosos estrategas de McKinsey. «Después de todo, la ambición eventualmente se agota y probablemente debería hacerlo. Pero puede conservar su entusiasmo hasta el día de su muerte». Luego ofreció una máxima sencilla para guiar a los líderes más destacados de la sala. «Interésese», les instó. «Todo el mundo quiere ser interesante, pero lo que revitaliza es estar interesado… Como dice el proverbio: ‘Lo que cuenta es lo que se aprende después de conocerlo».

En estos tiempos vertiginosos, incluso más que cuando John Gardner ofreció sus consejos atemporales, el desafío para los líderes no es superar, superar en fuerza o maniobrar a la competencia. Es para pensar más que la competencia en formas grandes y pequeñas, para desarrollar un punto de vista único sobre el futuro y conseguirlo antes que nadie. Los mejores líderes que he conocido no son solo los pensadores más audaces, sino también los estudiantes más insaciables.

Roy Spence, quizás el ejecutivo de publicidad más interesado (e interesante) que he conocido, publicó recientemente un libro llamado Los 10 abrazos esenciales de la vida, una visión divertida y conmovedora de las raíces del éxito. Entre sus consejos sabios y populares («Abraza tus fracasos», «Abraza tus miedos», «abrázate a ti mismo») hay un llamado a «Abraza tus primeros»: buscar nuevas fuentes de inspiración, visitar un laboratorio cuyo trabajo no comprenda realmente, asistir a una conferencia en la que no debería estar. «Cuando es niño», dice, «cada día está lleno de primicias, lleno de nuevas experiencias. A medida que envejece, sus primeros se hacen cada vez menos. Si quiere mantenerse joven, tiene que trabajar para seguir probando cosas nuevas».

Spence cita como una de sus inspiraciones al gurú de la gestión Jim Collins, quien, de joven profesor de Stanford, buscó el consejo y el consejo de su erudito colega John Gardner. ¿Qué aprendió Spence de Collins? «Es tan joven como las cosas nuevas que hace», escribe, «el número de ‘primicias’ en sus días y semanas». Pregúntele a cualquier educador y estará de acuerdo: aprendemos más cuando nos encontramos con personas que se parecen menos a nosotros. Entonces pregúntese: ¿No pasa la mayor parte del tiempo con personas que son exactamente ¿como usted? ¿Colegas de la misma empresa, compañeros del mismo sector, amigos de la misma profesión y vecindario?

Se necesita un verdadero sentido de compromiso personal, especialmente después de haber llegado a una posición de poder y responsabilidad, para esforzarse por crecer y desafiar la sabiduría convencional. Por eso, dos de las preguntas más importantes a las que se enfrentan los líderes son tan simples como profundas: ¿Está aprendiendo, como organización y como individuo, tan rápido como el mundo cambia? ¿Está tan decidido a mantener el interés como a ser interesante? Recuerde, lo que cuenta es lo que aprende después de conocerlo.