Los mejores estrategas digitales no piensan en términos de lo uno o lo otro

Se ha convertido en un axioma que «la estrategia consiste en tomar decisiones difíciles», como nos han aconsejado durante más de 20 años destacados pensadores, como Michael Porter y Roger Martin. Pero nuestro trabajo con un comunidad de altos ejecutivos en el Área de la Bahía sugiere que los líderes actuales del mercado siguen el consejo de Yogi Berra: «Cuando llegue a una bifurcación, hágala». Ante decisiones difíciles, los innovadores encuentran formas de trascender las compensaciones. Si bien sus competidores toman la difícil decisión entre uno u otro camino, estas empresas se benefician de ambos.

Transacciones y relaciones. En lo que respecta a la participación digital, muchas empresas piensan que tienen que elegir entre transacciones o relaciones. Evangelistas de las redes sociales dígale a los directores ejecutivos tienen que dejar de centrarse tanto en impulsar las ventas y «conectar en lugar de promocionar». Centrarse en la transacción, dicen, pone en peligro la relación. Mientras tanto, los estrategas de ventas sugerir que las redes sociales suelen ser más «bombo» que «realidad». Céntrese en la relación y olvídese de la transacción, y desperdiciará los recursos de la empresa. La elección difícil, al parecer, es entre transacciones o relaciones.

Sephora se ha convertido en líder en el mercado de los cosméticos al superar esta disyuntiva y encontrar formas de lograr transacciones y relaciones. Tiene un negocio de comercio electrónico dinámico y un cliente muy comprometido comunidad. Lo que es más impresionante es cómo Sephora une las transacciones y las relaciones en una misma experiencia. En el Sephora Beauty Board, los miembros de la comunidad pueden subir fotos de sus «looks» favoritos con los productos de maquillaje que lo han hecho posible. Haga clic en una foto y verá el perfil o las publicaciones de alguien. Haga clic en un producto y podrá realizar una compra.

Alta tecnología y alto toque. Hoy en día hay preocupación por la forma en que la tecnología es sustituyendo nuestros puestos de trabajo y distanciar a nuestros conexiones. A medida que nuestras comunicaciones se vuelven más digitales, nuestras relaciones con los clientes pasan a menos personal. La única esperanza parece ser hacer nuestra tecnología aparecer más humano.

En la industria de la confección, las empresas eligen un camino u otro entre la alta tecnología y el alto toque. Servicios de compras como StyleSeek tome la carretera marcada como «algoritmo», mientras que Nordstrom Trunk Club toma la carretera marcada como «servicio personal». Al acercarse a la misma bifurcación de la carretera, Stitch Fix eligió ir en ambas direcciones. Los nuevos clientes rellenan una encuesta sobre su estilo y estilo de vida. Los algoritmos en constante evolución generan recomendaciones para los estilistas de Stitch Fix, que seleccionan la gama final para sus clientes basándose en sus conocimientos y relaciones personales. No es casualidad que la directora de algoritmos de Stitch Fix fuera anteriormente directora de ciencia de datos de Netflix y que su directora de operaciones, Julie Bornstein, fuera anteriormente directora de marketing de Sephora. Juntos, están trascendiendo el equilibrio entre la alta tecnología y el alto toque.

Tamaño y velocidad. Hay un proverbio africano que dice: «Si quiere ir rápido, vaya solo. Si quiere llegar lejos, vaya acompañado». La mayoría de las grandes empresas se destacan en ir lejos y en ir juntas. Pero hoy en día todas las empresas tienen que ir rápido. ¿Es posible ser ambas cosas más grande y más rápido? La experiencia reciente de Visa ofrece algunas lecciones sobre cómo superar el equilibrio entre tamaño y velocidad.

El mercado de pagos sin tarjeta está creciendo rápidamente, lo que representa una amenaza para la actividad principal de Visa. Hace cuatro años, Visa lanzó contra mí, pero no logró ganar terreno contra sus ágiles nuevos participantes. Para el reciente lanzamiento de Visa Checkout, Visa adoptó un enfoque diferente. Una opción era centrarse únicamente en la velocidad y adquirir una empresa más pequeña o crear una fábrica de mofetas independiente. Pero esto habría perdido la ventaja del tamaño.

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La solución era optar por el tamaño y la velocidad. Lara Balazs, vicepresidenta sénior de marketing para Norteamérica, aprovechó la posición de marca y mercado de Visa para contratar a un equipo de los mejores talentos, forjar alianzas estratégicas con los líderes del mercado y crear una amplia conciencia en el mercado. Aunque el tamaño era una ventaja externa, era una desventaja interna. Para superar la competencia, tenía que actuar rápido, pero también necesitaba la participación de doce departamentos diferentes. Tenía que ir rápido y ir de la mano. Su solución fue romper el organigrama y crear un» equipo de equipos» con un nuevo tipo de cultura para Visa que hacía hincapié en la agilidad y la experimentación por encima de la coherencia y el cumplimiento.

Beneficio y propósito. El propósito se ha hecho popular por muchas razones. Ayuda a revitalizar a los líderes, atraer a los millennials, revitalizar las marcas, y demostrar responsabilidad social corporativa. Pero el propósito todavía parece un «es bueno tenerlo» o algo hecho de forma paralela. Juntas corporativas sigue centrándose en las ganancias trimestrales.

Ante la posibilidad de elegir entre beneficio y propósito, algunos ejecutivos están pasando a empresas sociales donde el beneficio y el propósito están más entrelazados. Sin embargo, el pruebas indica que las empresas con fines de lucro con un fuerte sentido de propósito tienen un mejor desempeño financiero. Entonces, ¿cómo pueden las empresas de los sectores tradicionales lograr ambas cosas?

Para la mayoría de las instituciones financieras, el propósito son los beneficios. Pero Wells Fargo tiene un propósito detrás de las ganancias. Según el CMO Jamie Moldafsky, «todos los empleados de Wells Fargo se centran en ayudar a nuestros clientes a tener éxito financiero». Este enfoque se refleja en iniciativas como» Historias no contadas» que cumplen este propósito en las comunidades locales. Haciendo eco de su logotipo, Wells Fargo promesas para «no poner nunca la diligencia por delante de los caballos». Al demostrar que han trascendido con éxito la compensación, Wells Fargo supera constantemente a sus pares con menos propósito.

Fabricante de juguetes Goldie Blox demuestra que el propósito puede impulsar la disrupción del mercado. Su misión de aumentar el número de ingenieras llevó a crear un tipo de producto completamente nuevo que combina la narración y la construcción. Según Lindsey Shepard, vicepresidenta de ventas y marketing, GoldieBlox trata de animar a las niñas a «pensar en sí mismas como innovadoras que pueden construir su propio futuro». El resultado es una perturbación en el proverbial «pasillo rosa».

Airbnb también fusiona beneficios y propósitos, interrumpiendo (al menos inicialmente) la industria hotelera. Hace apenas un par de años, la gente consideraba extraño quedarse en la casa de un extraño en lugar de en un hotel. Pero según su director de marketing, Jonathan Mildenhall, Airbnb tiene la misión de cambiar tanto «el comportamiento como la percepción» para que las personas puedan» pertenecer a cualquier parte.”

Para cada una de estas empresas, el propósito no es algo en lo que gasten sus beneficios ni una estrategia que diseñen para ganar más dinero. En cambio, el beneficio y el propósito están entrelazados, lo que demuestra que el dinero y el significado pueden ir de la mano.

No cabe duda de que todas estas empresas han tomado decisiones difíciles al ejecutar sus estrategias. Pero la naturaleza de «la difícil elección de la estrategia» ha cambiado en el mercado actual. Ya no se trata de renunciar a algo que es importante para usted o para su cliente. En muchos casos, se trata de encontrar la manera de tomar ambos caminos a la vez. Porque esa es realmente la carretera menos transitada.