Los beneficios de la innovación que no es disruptiva

SmileDirectClub (SDC), una empresa estadounidense de teleodontología que alguna vez estuvo valorada en casi 9 000 millones de dólares y a punto de generar disrupción en la industria tradicional de los aparatos ortopédicos, quebró en diciembre de 2023. La SDC ofreció una solución innovadora para enderezar los dientes. Con el precio (originalmente unos 1800 dólares frente a los 3000 a 6000 dólares estándar), la duración del tratamiento (6 meses frente a unos 2 años), la falta de visitas al consultorio y los alineadores transparentes que se puede poner y quitar, no es de extrañar que la SDC haya despegado. Desde su fundación en 2014, una base de clientes de 2 millones de personas optó por el SDC en lugar de por los aparatos ortopédicos tradicionales.

¿Qué llevó a esta innovadora empresa a cerrar sus puertas tras un crecimiento tan fenomenal?

El éxito inicial de la enorme atracción de clientes de SDC por parte de los profesionales de la odontología parece haberse disparado. Amenazados por el disruptivo movimiento de la SDC, los dentistas se aliaron con los reguladores y se manifestaron en contra de la SDC. Impugnaron la calidad y la seguridad de la atención de la SDC, lo que provocó demandas, investigaciones reglamentarias y, con eso, una atención negativa en los medios de comunicación. El alto coste y el tiempo de las disputas legales, junto con los enormes gastos de publicidad para mitigar el daño a la reputación y atraer nuevos clientes, se tradujeron en un aumento de la deuda. Cuatro años después de salir a bolsa en septiembre de 2019, el aumento de la deuda de SDC finalmente llevó a su caída.

La disrupción suele atraer intuitivamente a los directivos y a los empresarios, ya que la industria que se va a perturbar proporciona un objetivo claro de un tamaño de mercado conocido y se ocupa de una necesidad conocida por la que la gente ha demostrado estar dispuesta a pagar. Sin embargo, como demuestra la SDC, atacar el núcleo de una industria existente con soluciones disruptivas a menudo provoca una fuerte resistencia y una confrontación directa por parte de las empresas tradicionales más arraigadas y otros intereses creados. Las empresas que quieren generar disrupción deben estar preparadas para ello, tanto mental como estratégicamente.

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Insight Center Collection

Executing a Growth Strategy

What value creation means today.

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Los directivos deben reconocer que, en lo que respecta a la innovación y el crecimiento, la disrupción no es el único camino. Creación sin interrupciones o creación no disruptiva tiene que ver con la creación de un nuevo mercado fuera o más allá límites industriales existentes y tiene sus propias ventajas organizativas y empresariales. Vamos a analizarlos.

La creación no disruptiva le permite evitar la confrontación directa con los titulares establecidos.

Como en el caso de SDC, las historias de disrupción no siempre tienen que ver con David derrotando a Goliat. Cuando se enfrentan a fuertes contraataques de organizaciones establecidas con una red profunda y recursos financieros y de marketing, los disruptores a veces parecen Don Quijote luchando contra los molinos de viento.

Tenga en cuenta que, desde el principio, hay una forma alternativa de innovar y crecer sin interrupciones. Piense en Barrio Sésamo. Con sus coloridos Muppets como Elmo y Big Bird, melodías pegadizas y divertidas clases, el programa de televisión enseña a los niños en edad preescolar a contar, nombrar colores y formas y reconocer las letras del alfabeto. También les enseña habilidades como escuchar, concentrarse y ser amable con los demás de una manera tan divertida que los niños no se dan cuenta de que es educativo.

A pesar de su gran popularidad, «Barrio Sésamo» no desplazó a los centros preescolares ni a las bibliotecas. En cambio, abrió el nuevo mercado no disruptivo del entretenimiento educativo preescolar —una educación llena de entretenimiento— que en gran medida no existía antes. La creación ininterrumpida de Barrio Sésamo le permitió crecer rápido y sin obstáculos, convirtiéndose en un fenómeno mundial que llega a millones de niños en más de 150 países y generando la multimillonaria industria del entretenimiento educativo preescolar.

Es una forma eficaz de responder a una disrupción total.

Las empresas suelen pensar que la disrupción solo se puede contrarrestar con la disrupción. Pero las represalias directas son solo una forma de hacer frente a las perturbaciones, y no siempre son viables ni la mejor manera.

Piense en la experiencia de la empresa británica Cunard, líder en la industria de transatlánticos transatlánticos. Cuando los vuelos comerciales revolucionaron la industria en la década de 1950, Cunard no vio forma de que su transatlántico pudiera igualar o superar la velocidad y la comodidad que ofrecían los viajes transatlánticos a reacción. ¿Qué hacer? El primer instinto de la empresa fue combinar esta disrupción con su propio movimiento disruptivo antes de que toda la industria del transatlántico se desplazara. Entró en la industria de las aerolíneas al adquirir Eagle Airways y cambiarle el nombre a Cunard Eagle. Sin embargo, las compañías aéreas tomaron represalias. Pronto, su principal competidor, la British Overseas Airways Corporation (BOAC), utilizó su influencia en la industria para revocar la licencia de Cunard Eagle.

¿Cunard estaba destinado a morir como el perturbado? Por el contrario, Cunard dio un giro e hizo un movimiento sin interrupciones al innovar las «vacaciones de lujo en el mar», dando paso a la moderna industria de cruceros. En esta nueva industria, los transatlánticos ya no serían vistos ni utilizados como un medio para lograr un fin. En cambio, el viaje sería el final en sí mismo. La gente tomaba cruceros más por placer y entretenimiento repleto de estrellas que para ser trasladados del punto A al B. La mudanza de Cunard superó los límites de cualquier industria existente en la época. La creación no disruptiva de Cunard le permitió escapar de la fuerza disruptiva de las compañías aéreas que destruyeron otros transatlánticos. La empresa hoy forma parte de Carnival Corporation, y la industria del turismo de cruceros en la que fue pionera hace unos 60 años genera ingresos de unos 30 000 millones de dólares al año y ha creado más de un millón de puestos de trabajo.

Facilita la obtención del apoyo de las partes interesadas internas.

Cuando las empresas establecidas quieren innovar en su espacio industrial actual y esa innovación no puede sino generar disrupción y desplazar su propio negocio actual y los ingresos que ello conlleva, a menudo se enfrentan a grandes obstáculos de ejecución con sus partes interesadas internas: empleados, directores, ejecutivos, gerentes e inversores.

Pensemos en el caso clásico de Kodak, que inventó la primera cámara digital del mundo. Si bien Kodak entendió el disruptivo peligro que representaba la fotografía digital, no pudo dejar de tomar esta decisión, ya que canibalizaría el rentable negocio actual de cine e impresión de la empresa y, con ello, podría ser el sustento de todos los empleados que dependían de ellos. La resistencia interna y el desacuerdo sobre la introducción de la cámara digital llevaron a la indecisión de la dirección y a la reticencia a actuar sobre la base de su innovación hasta que ya era demasiado tarde.

A diferencia de un movimiento disruptivo, la creación no disruptiva ofrece a las empresas establecidas un camino viable y menos amenazante hacia el crecimiento y la innovación del mercado. Considere la creación no disruptiva del Viagra. Desarrollada inicialmente por Pfizer como tratamiento para la hipertensión, la píldora azul no funcionó siempre para su propósito original en los ensayos de desarrollo. Sin embargo, reveló un «efecto secundario» confirmado que abordaba la impotencia en los hombres. Como el mercado carecía de tratamientos ampliamente aceptados para la disfunción eréctil, el Viagra prometía una enorme demanda acumulada. Más que eso, no desplazaría a ninguno de los medicamentos actuales de la empresa. En cambio, crearía un nuevo motor de crecimiento para la empresa si tiene éxito. El resultado: las partes interesadas internas de Pfizer se sintieron llenas de energía más que temerosas y aceptaron plenamente el avance para crear el nuevo mercado. Poco después de su lanzamiento, el Viagra se convirtió en un fenómeno mundial, al figurar entre los medicamentos recetados más taquilleros de la cartera de Pfizer y generar más de 30 000 millones de dólares en ventas para la empresa.

Como demuestra el éxito del Viagra, hay mucho dinero, oportunidades e impacto que conseguir con este enfoque no disruptivo y menos amenazante de la innovación y el crecimiento. Permite a las empresas establecidas navegar por la política organizacional de manera más eficaz, aliviar la ansiedad de los empleados y, a menudo, puede conseguir más fácilmente una fuerte aceptación.

Evita en gran medida la reacción violenta de las partes interesadas externas.

Las partes interesadas externas son las personas o grupos ajenos a la organización que, no obstante, se ven afectados por la iniciativa de innovación de mercado de una organización, como la sociedad, el gobierno, las asociaciones sin fines de lucro e incluso los medios de comunicación. Al desplazar a los actores actuales y, a menudo, eludir las normas y reglamentos del sector, la disrupción suele atraer más la oposición de los grupos de interés social, las agencias gubernamentales y las asociaciones sin fines de lucro. Esta resistencia puede llevar a esfuerzos de cabildeo para restringir, regular o gravar al disruptor.

Sin duda, ese fue el caso de Airbnb, ya que las asociaciones hoteleras presionaron en su contra, ya que estaba a punto no solo de generar disrupción en la industria, sino también de eludir los impuestos que se exigen a los hoteles. Más que eso, a medida que las ciudades vieron cómo las propiedades residenciales de alquiler retiraban del mercado y, en cambio, se reutilizaban para estancias cortas en Airbnb, su disruptivo movimiento también supuso un desafío inmobiliario para muchos gobiernos municipales, ya que la oferta de viviendas se redujo. El resultado: ciudades como Nueva York intervinieron e impusieron crecientes restricciones a las propiedades de alquiler a corto plazo de Airbnb.

Por el contrario, la creación no disruptiva evita en gran medida provocar una reacción negativa por parte de las partes interesadas externas. A medida que resuelve nuevos problemas o crea nuevas oportunidades fuera de los límites industriales existentes, no se desbloquea ninguna carnicería social. Ya sea Barrio Sésamo, Viagra, microfinanzas o entrenamiento vital: ninguna de estas medidas no disruptivas llevó a las partes interesadas externas a iniciar intensos ataques legales, a contracabildear para reducir o restringir la innovación o a hacer retroceder por temor a la pérdida de puestos de trabajo en su comunidad.

Al destacar las ventajas de la creación no disruptiva, nuestro objetivo no es afirmar que sea superior a la disrupción. En realidad, la disrupción y la creación no disruptiva son complementarias. Según las condiciones específicas del mercado, las empresas pueden encontrar viable y beneficioso dedicarse a la disrupción, a la creación no disruptiva o a una combinación de ambas.