Las barreras para reclutar y emplear talento digital

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Encontrar talento digital es uno de los mayores desafíos a los que se enfrentan las empresas en la actualidad. Pero es particularmente difícil para firmas grandes y tradicionales, especialmente aquellos que operan en industrias consolidadas y que no están en crecimiento (piense en pulpa y papel, acero, compañías aéreas) y que suelen estar ubicadas lejos de las áreas metropolitanas donde viven los científicos de datos.

Como estas firmas suelen tener márgenes reducidos y no pueden pagar los salarios de Silicon Valley, muchas han tenido que ser creativas en la contratación y el desarrollo de los empleados. En nuestro trabajo con una docena de empresas industriales en Alemania y Escandinavia, hemos estudiado cómo tratan de aumentar las habilidades digitales de su fuerza laboral, desde la creación de aceleradoras hasta la formación del talento interno, y hemos observado cómo algunas de estas estrategias comunes presentan sus propias dificultades.

Estos son los tres desafíos más importantes que hemos visto:

Integrar el talento digital en la actividad principal

Muchas empresas están creando aceleradores u otras unidades independientes responsables de impulsar sus capacidades digitales. Por ejemplo, solo en Berlín, la lista incluye a Axel Springer, Bayer, Lufthansa, McKinsey, Boston Consulting Group, EON, RWE, Deutsche Bahn, Metro y ProSieben; todos tienen programas de aceleración establecidos que tienen como objetivo cultivar una mentalidad empresarial y generar disrupción en los modelos de negocio existentes. Incluso StoraEnso, la empresa de celulosa y papel fundada en 1288 y considerada la empresa más antigua del mundo, tiene un programa de aceleración digital.

Muchos aceleradores están ubicados donde reside la capacidad intelectual digital, a menudo en ciudades donde las propias empresas no están ubicadas. Por ejemplo, la aceleradora de StoraEnso funciona en colaboración con la Universidad de Aalto y se encuentra en la dinámica Helsinki (la ciudad que produjo Angry Birds), mientras que la mayor parte de la I+D y la producción de la empresa siguen ubicadas en sus sedes, en los vastos bosques de Finlandia y Suecia.

Las aceleradoras suelen tener culturas diferentes a las de sus empresas matrices: tienen un idioma y una jerga, técnicas de gestión, herramientas y espacios de oficina diferentes. Y pueden crear mucho valor al generar nuevos negocios.

Sin embargo, un desafío importante que se presenta a menudo con las aceleradoras es cómo integrar los nuevos talentos en la actividad principal. Las aceleradoras se crearon para impulsar la innovación digital, pero pueden mantener a los nuevos empleados alejados de la empresa, lo que les dificulta ver cómo el código que producen interactúa con la estrategia y la producción principales de la empresa. Una de las razones por las que esto ocurre es porque a menudo no hay nadie a cargo de integrar la aceleradora con la parte tradicional de la empresa. Por lo tanto, esta tarea crítica tiende a dejarse en manos de los altos directivos, que tienen dificultades para priorizarla dentro de sus apretadas agendas.

Aprovechar las habilidades digitales en toda la organización

Otra estrategia común que hemos visto es que las empresas se apresuran a capacitar al talento interno. Las empresas pueden beneficiarse enormemente de identificar a los empleados motivados y expertos en tecnología y de capacitarlos en nuevos tipos de herramientas digitales y de ciencia de datos. Por ejemplo, una empresa siderúrgica sueca tradicional con la que trabajábamos comenzó a formar a su generación más joven de operadores de trenes de laminación para que adoptaran una mentalidad más digital junto con herramientas digitales. Esto se tradujo en una mejora de la eficiencia de la producción, una menor variación en la calidad y una incorporación más rápida de nuevos operadores.

Sin embargo, el problema surge cuando las empresas no aprovechan estas nuevas habilidades digitales en otras partes de la organización. Las empresas suelen subestimar el trabajo preliminar necesario para crear mecanismos que permitan compartir los conocimientos y habilidades digitales recién adquiridos. En el caso de la empresa siderúrgica, aunque los trabajadores más jóvenes de una planta podían adquirir competencias digitales para mejorar la eficiencia de la producción, su formación no se extendió a la organización en general. No había ningún proceso para compartir el aprendizaje. Cuando las iniciativas digitales que tienen éxito a nivel local como esta no se replican, se puede provocar un «efecto espejismo», una ilusión de que la empresa está cambiando cuando en realidad no lo está haciendo.

Otro problema que vemos con la formación es que muchas empresas la restringen a los departamentos de TI que solo están relacionados vagamente con las operaciones principales. Los departamentos de TI son sin duda fundamentales para el despliegue de los sistemas de planificación de los recursos empresariales, pero también existe un gran potencial para la competencia digital centrada en el taller. Si bien las industrias tradicionales que estudiamos tendrán que mejorar la interacción con los clientes a través de las interfaces digitales, un primer paso inteligente, eficaz y de bajo coste es centrarse en la producción basada en los datos. Y para ello, las empresas no solo necesitan sensores nuevos, sino también operadores que estén capacitados para basarse en los datos.

Hacer realidad las iniciativas de abajo hacia arriba

Una tercera estrategia para encontrar talento digital consiste en iniciativas de abajo hacia arriba. Hemos visto a empresas crear buzones de sugerencias, organizar sesiones de lluvia de ideas y organizar concursos para aprovechar el gran potencial y generar ideas para soluciones digitales.

Por ejemplo, una empresa de servicios profesionales tradicional que estudiamos pidió a todos sus empleados, independientemente de su función, nivel de experiencia o funciones directivas, que propusieran nuevas ideas sobre cómo hacer frente a la digitalización. Luego seleccionó algunas ideas, proporcionó recursos para hacerlas avanzar y asignó un equipo para presentar las ideas refinadas a los altos ejecutivos. Esto ayudó a la empresa a descubrir el talento digital oculto, dar luz verde a algunos proyectos prometedores y aumentar la colaboración entre funciones.

Pero esta situación parece ser la excepción, más que la norma. En la mayoría de las empresas, pocos empleados participan en estas iniciativas y, entre las ideas recopiladas, solo unas pocas se convierten en nuevos productos y servicios. La mayoría de las ideas tienden a estar desalineadas con la estrategia de la empresa. Y el resultado suele ser un desperdicio de recursos y empleados descontentos.

Esto ocurre cuando los directivos ven las iniciativas como una fórmula mágica para la digitalización, cuando en realidad tienen que explicar la importancia de digitalizarse más, cómo la empresa planea lograrlo y cómo las personas se beneficiarán en el proceso. Sin esta comunicación sobre la estrategia y los objetivos, pocos empleados se sentirán motivados para participar.

Las empresas de éxito se han dado cuenta de que estas iniciativas no se pueden dejar solas, de que los directivos tienen que ser proactivos a la hora de lograr que las personas contribuyan organizando eventos para generar conciencia y estableciendo procesos de seguimiento con quienes participan.

La transformación digital implica mucho más que la adopción de tecnología adicional: es un desafío de gestión muy arraigado. Para tener éxito, las empresas no solo necesitan atraer, formar y retener nuevos talentos, sino que también deben integrar a esas personas en los procesos empresariales principales. El desarrollo del talento también debe enmarcarse en términos de la estrategia empresarial general. Las empresas no verán resultados si no tienen una visión clara de cómo las capacidades digitales mejorarán la eficiencia operativa y el valor para los clientes.