El arte de la estrategia consiste en saber cuándo decir no

Hayon Thapaliya

Cuando HubSpot estaba en sus inicios, decía que sí a casi cualquier cosa: nuevas funciones, nuevas iniciativas, nuevas ideas. Permitió a mi equipo actuar con rapidez y hacer las cosas. Me enorgullecía de ser un hombre que decía «sí». Nos esforzábamos por adaptarnos bien al mercado de productos, así que cualquier cosa que pudiéramos hacer para conseguir más clientes y encontrar la combinación de funciones adecuada era una oportunidad de aprendizaje fundamental.

Una característica popular y principal de nuestro producto era nuestra calificador de sitios web. Con el objetivo de ampliar nuestro alcance e impacto, me apresuré a decir «sí» a una Calificador de Twitter… y a un estudiante de Foursquare (sí, hacía calor en esa época)… y a un calificador de comunicados de prensa. Si alguien tuviera una idea para hacer una calificación de marketing, lo más probable es que le diga «sí».

Dije «sí» a una campaña muy divertida y creativa serie de vídeos.

Dije «sí» a un Tabla de clasificación All-Star de HubSpot que midió y publicó la participación de los clientes con nuestro producto.

Para cuando llegamos a tener un par de cientos de empleados, toda esa energía disipada había empezado a generar beneficios decrecientes. «Brian, lo del «sí, tío» funcionó bien en el modo startup», dijo Lorrie Norrington, una de las miembros de nuestra junta directiva. «Pero es contraproducente en el modo de ampliación. Tiene proyectos a medio hacer por todas partes. Tiene que añadir la palabra «no» a su vocabulario de gestión».

Lorrie había visto el camino desde una empresa emergente hasta una empresa en expansión de primera mano en empresas como eBay e Intuit, y valoré su perspectiva. Tomando prestada una pizca de sabiduría del cofundador de HP, David Packard, me advirtió que «mueren más empresas por indigestión que por inanición». Lorrie tenía razón: tenía un grave problema con la sobrealimentación.

Adopté tres prácticas para equilibrar mi dieta de sí y no:

Póngalo por escrito

La mejor herramienta que he encontrado para ayudar a desaprender las costumbres del CEO de una startup es un documento de una sola página que llamamos MSPOT. Con él, articulamos nuestro M Misión, las circunscripciones, nosotros S Serve, el P las apuestas que vamos a correr este año, las obras que vamos a O mit, y cómo lo haremos T haga un seguimiento de su progreso.

La parte más difícil de ese documento son las omisiones. Es doloroso, porque normalmente son ideas excelentes con un gran potencial, pero necesariamente se omiten porque es mejor que hagamos algunas cosas muy bien. Una de las omisiones más agónicas que tuve que cometer fue aplazar un año la apertura de nuestra primera oficina internacional.

Si internacionalizarse era una obviedad. En ese momento, en 2011, ya teníamos más de 300 clientes no estadounidenses en más de 30 países, lo que representaba casi el 10% de nuestro negocio. Es más, los clientes internacionales estaban particularmente satisfechos, con una tasa de abandono significativamente más baja que la que teníamos en el país. Todo apuntaba a una expansión internacional total.

Cuándo internacionalizarse era otra cuestión. Además de la cuestión internacional, también había tomado la decisión de centrarme radicalmente en nuestro comprador objetivo recién aclarado. Antes teníamos dos personas compradoras: «Ollie, propietario», propietario de una pequeña empresa, y «Mary de marketing», directora de marketing de una mediana empresa que necesitaba convertir las visitas al sitio web en clientes potenciales. Había tomado la decisión de volver a centrar todos nuestros esfuerzos de desarrollo de productos, ventas y marketing en el director de marketing.

¿Podríamos hacer ambas cosas al mismo tiempo, alinear nuestra organización en torno a un mercado único? y ¿lanzar internacionalmente? Ya teníamos un impulso significativo para la expansión internacional, incluidos algunos ejecutivos que se preparaban para liderar la campaña y hacían planes para trasladar sus familias y sus carreras a Londres.

Al final, decidí que internacionalizarme tendría que esperar un año más, cuando lo habríamos hecho con el viento en las velas debido a la total alineación de los productos, el marketing y las ventas. Añadí «oficina internacional» al apartado de omisiones de nuestro MSPOT y me aseguré de difundir la decisión internamente:

Estoy moribundo a nivel internacional, pero quiero poner la madera de HubSpot detrás del principal motor económico de la empresa el año que viene y hacer que la máquina funcione muy bien. Europa va a suceder, pero quiero que cada dólar extra de mis pérdidas y ganancias se destine a Marketing Mary, y lo de Europa va a ser una iniciativa bastante grande que no ayudará con esto.

Lo único de lo que me arrepiento de esta decisión es de haberme hecho el tonto [con personas específicas]. Esto me parece muy mal. Estoy seguro de que hago lo correcto para la empresa, pero en el proceso lo he hecho mal.

Deje que su «no» signifique «no»

Somos una organización bastante plana y damos la palabra a todo tipo de opiniones contrapuestas. Por lo general, se nos da bastante bien llegar a una conclusión y todos los involucrados se dirigen a actuar en consecuencia.

Sin embargo, a veces, los fervientes defensores a corto plazo de la decisión volvían a mí y renovaban su caso, tal vez con datos adicionales o con un portavoz más eficaz. Y, con demasiada frecuencia, en ausencia de todo el equipo, veía el sentido en su argumento aumentado y también les daba media luz verde. Inevitablemente, eso llevó a una nueva reunión de todas las partes, lo que con bastante frecuencia llevó a compromisos poco inspirados.

La decisión de «invertir cada dólar extra de mis pérdidas y ganancias en Marketing Mary» se tomó después de demasiados compromisos de este tipo entre perseguir tanto a Marketing Mary como al propietario Ollie. Al seguir sirviendo a dos maestros, diluimos nuestro esfuerzo de marketing y obstaculizamos nuestra velocidad de desarrollo de productos. Al decirle finalmente «no», por escrito, al propietario Ollie, el cabildeo en el pasillo posterior a la decisión se evaporó. No solo se informó a todo el mundo de que el libro había cerrado un tema, sino que se hizo mucho más fácil señalar el MSPOT y disipar a los demandantes que querían volver a litigar una decisión.

Y deje que su «Sí» signifique «¡Sí!»

Las otras partes de ese MSPOT son para los electores a los que serviremos y las jugadas que lo hará hacerlo, con convicción y sin mirar atrás.

En el modo de inicio, podíamos tomar decisiones rápidamente y no importaba necesariamente que fuera la decisión correcta. Podríamos examinar los resultados y, si no los veíamos prometedores desde el principio, fuéramos lo suficientemente ágiles como para ajustarnos, cambiar de rumbo o, si fuera necesario, reducir nuestras pérdidas y acabar con ellas. ¿Recuerda ese proyecto de Foursquare Grader? Lo intentamos y seguimos adelante.

Esa mentalidad empresarial y esa voluntad de decir «sí» fueron fundamentales para encontrar un producto adecuado para el mercado. Sin embargo, en el modo de ampliación, la virtud de mantener nuestras opciones abiertas y cambiar de tema en función de la nueva información es disruptivo y caro.

Cuando nos comprometimos con la obra de Marketing Mary, no podía haber vuelta atrás. Eso conlleva un riesgo, por supuesto, en caso de que hayamos calculado mal. Sin embargo, en la transición de una empresa emergente a una empresa en expansión, habíamos acumulado datos y experiencia suficientes como para tener confianza. Y esa confianza dio energía a toda nuestra organización a medida que ejecutábamos nuestro objetivo con intensidad.

A medida que HubSpot ha pasado de ser una empresa emergente a una empresa en expansión, la disciplina de decir «no» nos ha dado grandes dividendos. Lanzamos HubSpot 3, nuestra estrategia de Marketing Mary, en septiembre de 2012. Al final del año, habíamos aumentado el número de clientes un 42% con respecto a 2011. Y en la primavera de 2013, abrimos nuestra sede europea en Dublín.