The Airbnb Story

Cómo tres tipos normales trastocaron una industria, ganaron miles de millones . . y crearon mucha controversia

Aprende cómo Airbnb se convirtió en el negocio que es hoy.

A la mayoría de nosotros nos enseñaron de niños a no subir nunca al coche de un desconocido, y sin embargo hoy no tenemos ningún problema en dormir en casa de un desconocido. Sin Airbnb, probablemente esto no se habría convertido en algo tan común.

Para quienes no estén familiarizados con Airbnb, se trata de una plataforma que ayuda a la gente a alquilar habitaciones libres o apartamentos enteros a turistas u otras personas que visitan una ciudad. Aunque se trata de una empresa relativamente nueva, los inversores estimaron sus ingresos para 2016 en 1.600 millones de dólares, y prevén 2.800 millones para 2017, que ascenderán a 8.500 millones para 2020.

Entonces, ¿cómo surgió esta empresa y cómo se convirtió en un actor dominante en el negocio de la hostelería? Este resumen te contará la historia.

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Airbnb empezó como una forma de que dos diseñadores arruinados pudieran pagar el alquiler.

En octubre de 2007, Brian Chesky y Joe Gebbia, ambos licenciados por la Escuela de Diseño de Rhode Island, intentaban establecerse en San Francisco. A pesar de sus títulos en diseño, los dos jóvenes tenían dificultades para pagar su alquiler mensual de 1.150 dólares, y se enfrentaban a una elección sencilla: ganar más dinero o volver a sus ciudades de origen.

Mientras estudiaban, los dos habían aprendido que cualquier problema puede superarse mediante el pensamiento creativo y, tras una lluvia de ideas, decidieron concentrar su energía en la próxima conferencia de la Sociedad de Diseñadores Industriales de EE.UU. en San Francisco.

Sabían que habría escasez de habitaciones de hotel durante el evento y decidieron alquilar un espacio en su apartamento para que la gente pudiera dormir en uno de sus tres colchones de aire por 80 dólares la noche.

Llamaron a la empresa AirBed & Breakfast y la promocionaron en blogs de diseño con anuncios centrados en las características de su apartamento, como su “biblioteca de diseño”

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En sólo unos días, tres clientes habían hecho reservas. A partir de ahí, tras recibir comentarios positivos, empezaron a pensar en cómo actuar como intermediarios, utilizando los apartamentos de otras personas para ganar dinero. Sus primeras sedes para este proyecto fueron el festival South by Southwest de Austin (Texas) y la Convención Nacional Demócrata de 2008, o DNC, en Denver (Colorado)

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Para ambos eventos, los diseñadores querían incorporar a un ingeniero que aportara una interfaz fácil de usar a la operación, así como las habilidades de un programador innovador. Para este papel, la elección fue Nathan Blecharczyk, con quien Gebbia ya había trabajado.

Pero a pesar de su escuadrón de crack, el trío tenía problemas para conseguir que la gente abriera sus casas a extraños. Necesitaban una entrada y, en el caso del DNC, decidieron publicar anuncios en pequeños blogs locales.

Asombrosamente, este movimiento hizo que el estrafalario servicio atrajera la atención de la prensa, con grandes resultados. De hecho, después de que el New York Times publicara un artículo sobre él, unas 800 personas se inscribieron como anfitriones, lo que dio lugar a 80 reservas con éxito.

Airbnb despegó tras lanzar un truco de marketing basado en cereales y adoptar una mayor flexibilidad.

“En el momento en que Sequoia nos financió, el cohete despegó”

El trío había experimentado lo que parecía un éxito como resultado de su trabajo en torno al DNC. Pero tras el evento, su sitio web no recibía tráfico. Empezaban a desesperarse.

Como técnicamente ofrecían un servicio de alojamiento y desayuno, se les ocurrió la divertida idea de servir cereales Obama O’s y Cap’n McCain. Simplemente volvieron a empaquetar cereales baratos y ganaron casi 30.000 dólares vendiendo sus nuevos productos como artículos de coleccionista.

Pero lo más importante es que llamaron la atención de Paul Graham, multimillonario de la tecnología y fundador de Y Combinator, una popular plataforma de lanzamiento para Startups de Silicon Valley. Aunque a Graham no le gustaba la idea de AirBed & Breakfast, después de oír hablar de los cereales, apreció la tenacidad del equipo y les concedió un periodo de tutoría de tres meses.

Graham les ayudó a poner en marcha el proyecto.

Graham ayudó al trío a darse cuenta de que debían pasar tiempo en Nueva York, donde vivía la mayoría de su limitada base de usuarios. Tras trasladarse temporalmente a la ciudad, Chesky y Gebbia empezaron a trabajar para mejorar las fotografías que utilizaban los anfitriones, mientras Blecharczyk afinaba el aspecto técnico de las cosas.

Durante este periodo, el equipo empezó a ser creativo con su modelo de negocio. Por ejemplo, los usuarios que preguntaban sobre el alquiler de apartamentos enteros convencieron a Chesky y Gebbia de que tendrían un mayor atractivo si eliminaban los requisitos del colchón inflable y el desayuno. Como resultado, AirBed & Breakfast se convirtió en Airbnb.

También fue durante estos primeros días cuando Chesky y Gebbia pasaron mucho tiempo sobre el terreno, organizando reuniones de anfitriones y mostrando a la gente cómo podían ganar dinero alquilando sus apartamentos. Sus nuevas ideas estaban dando resultado y pronto empezaron a generar ingresos de 1.000 dólares a la semana.

Este éxito llamó la atención de Greg McAdoo, de la empresa de inversiones Sequoia. Anteriormente había invertido en Google y Apple, y era muy consciente de que el negocio del alquiler vacacional valía la friolera de 40.000 millones de dólares. Con una inversión de 585.000 dólares de Sequoia, Airbnb se encontró rápidamente valorada en 2,4 millones de dólares, impulsada por la renovada confianza de McAdoo en su idea.

A medida que Airbnb crecía, la empresa se mantenía fiel a su misión, que era fundamental para su éxito.

Así, un par de tipos que alquilaban tres colchones hinchables en su apartamento de San Francisco se habían convertido en miles de personas que alquilaban sus espacios vitales por todo Estados Unidos. Airbnb había florecido como una alternativa aventurera, poco convencional y asequible a los alojamientos tradicionales, y resultaba especialmente atractiva para los millennials.

Para mantener este éxito, Chesky, que asumió el cargo de Consejero Delegado, convirtió en misión de Airbnb situar un intercambio humano único en el centro de todo lo que hacía la empresa. Por ejemplo, la empresa exigía que cada apartamento tuviera un toque amable y personal, ya fuera un paquete de bienvenida casero o la presencia de un anfitrión en el lugar para recibir a su huésped.

La empresa exigía que cada apartamento tuviera un toque amable y personal, ya fuera un paquete de bienvenida casero o la presencia de un anfitrión en el lugar para recibir a su huésped.

Fundamentalmente, Chesky creía que esa conexión humana era clave para la cultura de Airbnb. Por eso los valores fundamentales de la empresa incluyen la pasión por la humanidad, junto con el compromiso de ser trabajador, servicial y juguetón.

Para mantener intactos estos valores, la contratación de personas que los encarnaran, así como la misión general de la empresa, adquirió una importancia fundamental, y no fue tarea fácil. De hecho, contratar al primer empleado llevó seis meses completos, ya que Chesky creía que esta primera contratación determinaría el ADN de la empresa.

Estaba convencido de que, una vez contratado el primer empleado, subirían a bordo otras personas con ideas afines. Este momento mágico ocurrió en el verano de 2009, cuando Nick Grandy se unió al equipo de fundadores como el primer ingeniero contratado.

Conseguir que los anfitriones se comprometieran con los valores de Airbnb fue una tarea más fácil. Por lo general, las personas que abrían sus casas a huéspedes de pago estaban dispuestas a participar en la misión de la empresa y contribuían gustosamente a su crecimiento. Este fue otro factor vital, ya que no habría Airbnb sin anfitriones que abrieran sus casas, y esto nunca ocurriría sin confianza entre anfitriones y viajeros.

En el centro de este intercambio estaba el lema de Airbnb, Belong Anywhere. Se esperaba que los anfitriones hicieran todo lo posible por compartir sus lugares de reunión, galerías de arte y clubes nocturnos favoritos. Como resultado, los viajeros exploraron lugares que nunca habrían encontrado si hubieran elegido alojarse en hoteles.

Diseñar una interfaz de pagos y reservas bien engrasada supuso un reto inicial para Airbnb.

Airbnb emplea a unas 2.500 personas, la mayoría de ellas en San Francisco. Pero lo más impresionante son los millones de usuarios de la empresa en todo el mundo.

En este momento, hay 3 millones de ofertas activas de Airbnb en 191 países, y sólo el 20 por ciento de ellas en Norteamérica. Además, desde el lanzamiento de la empresa, se han registrado 140 millones de huéspedes. Y por último, incluso después de ocho años de crecimiento constante, la empresa sigue ampliando su base de usuarios, con 1,4 millones de nuevos usuarios a finales de 2016.

Dicho esto, para que toda esta operación funcione sin problemas, es esencial una interfaz de usuario fluida. Para hacerlo realidad, Chesky y Gebbia siguieron la regla de Steve Jobs de “a tres clics de la música” cuando desarrollaban los productos de Apple, lo que en el caso de Airbnb significa que un usuario sólo debe tardar tres clics en reservar su alojamiento.

La idea es ingeniosa.

El concepto es ingenioso, pero la elaboración del procedimiento de pago, el servicio de atención al cliente y las reseñas resultaron ser un gran reto. El producto final se desarrolló durante un largo periodo, pero finalmente se convirtió en un logro muy respetado entre los ingenieros de sitios web.

Así es como funciona:

Cuando un cliente reserva una plaza, la paga por adelantado. Airbnb cobra una tarifa de servicio del 6 al 12 por ciento a los clientes y del 3 por ciento a los anfitriones. Esa parte es bastante sencilla, pero la parte complicada es que el resto del dinero tiene que quedar en suspenso, y no se transfiere realmente hasta que el cliente esté satisfecho con el alojamiento.

Diseñar un mecanismo para que los clientes puedan pagar por adelantado.

Diseñar un mecanismo para que el dinero se retuviera durante 24 horas y luego se transfiriera al anfitrión no fue tarea fácil, pero Blecharczyk acabó ideando una solución: adaptó PayPal para convertirlo en una herramienta única y sofisticada, capaz de funcionar sin problemas, las 24 horas del día, en todos los mercados y divisas del mundo.

Los problemas de seguridad supusieron en su día un gran problema para Airbnb.

La mayoría de la gente actúa con intenciones positivas, pero siempre habrá quien no lo haga. Así que, aunque Airbnb se toma la seguridad muy en serio, los accidentes ocurren.

Por ejemplo, en junio de 2011, el apartamento de San Francisco de una anfitriona de Airbnb llamada EJ fue destrozado por unos inquilinos. En su blog escribió que le habían robado su propio espíritu, pero a ella le encantaba Airbnb e, incluso después del accidente, seguía creyendo que el 97% de los usuarios eran honestos.

El problema era que Airbnb se tomaba muy en serio los accidentes.

El problema fue que el servicio de atención al cliente de Airbnb no respondió inmediatamente a su correo electrónico, obligando a EJ a esperar hasta el día siguiente. Sin embargo, cuando Airbnb se puso en contacto, fue para ofrecerle apoyo emocional y económico. Al final, EJ quedó absolutamente encantada con la forma en que la empresa gestionó la situación.

En agosto del mismo año, Chesky se disculpó públicamente en nombre de la empresa, asumiendo toda la responsabilidad por la lentitud de la respuesta. Aumentó el seguro de Garantía de Anfitrión ofrecido por Airbnb de 5.000 a 50.000 dólares y puso en marcha una línea telefónica de atención al cliente las 24 horas del día.

Pero para la empresa, Airbnb no ha sido capaz de hacer frente a la situación.

Pero para la empresa, un accidente era demasiado. Para hacer frente a este grave problema, idearon un sofisticado sistema de precauciones de seguridad. La primera, y probablemente la más eficaz, es el sistema de reseñas de los usuarios introducido por los fundadores de la empresa.

Airbnb también comprueba los antecedentes de todos sus usuarios de EE.UU. y, desde 2013, los usuarios pueden elegir si desean alojar o alojarse con otros usuarios de identidad verificada, es decir, aquellos cuya presencia virtual se ha cotejado con su identidad en la vida real.

Una tercera medida de seguridad utilizada por la empresa es su sistema de triaje, mediante el cual Airbnb evalúa el nivel de peligrosidad y seguridad de todos los problemas denunciados para darles prioridad.

Y, por último, Airbnb ofrece a sus usuarios la posibilidad de elegir si desean alojar a otros usuarios con identificación verificada.

Y por último, la empresa mantiene un equipo de Confianza y Seguridad de 250 personas que trabajan para identificar cualquier comportamiento sospechoso y eliminar posibles riesgos antes de que se materialicen. El equipo incluye científicos de datos que utilizan modelos de comportamiento para determinar la probabilidad de que una persona cometa un delito, junto con gestores de crisis y profesionales de la defensa de las víctimas que están formados para intervenir en conflictos y reducir su intensidad.

La discriminación racial ha sacudido Airbnb.

En 2011, Michael Luca, profesor adjunto de Administración de Empresas en la Harvard Business School, comenzó a estudiar plataformas de mercado compartido como Airbnb, Amazon y eBay.

Todos estos sitios utilizan perfiles personales y fotografías de los usuarios para generar confianza, un hecho que Luca pensó que podría dar lugar a discriminación. Resulta que tenía razón, y en el caso de Airbnb, esa discriminación tiene una motivación racial.

Luca lo descubrió en un estudio de 2014, que mostraba que los anfitriones no negros podían cobrar hasta un 12% más que los anfitriones negros por el mismo alojamiento. Airbnb se apresuró a desestimar los resultados, alegando que el estudio utilizaba datos antiguos de una sola ciudad.

Pero en 2016, el equipo de Luca presentó otro estudio que confirmaba la discriminación generalizada de los huéspedes por el mero hecho de tener nombres afroamericanos comunes.

Esta vez, el estudio atrajo mucha más atención, ya que se publicó al mismo tiempo que un programa de la NPR en el que se contaba la historia de una empresaria afroamericana llamada Quirtina Crittenden, que fue rechazada repetidamente por los anfitriones de Airbnb hasta que cambió su foto de perfil por un paisaje y su nombre por el de Tina.

El hashtag de Twitter que acuñó, #AirbnbWhileBlack, sirvió para que otras personas compartieran experiencias similares, y la discriminación que sufrió resultó ser un fenómeno generalizado.

Airbnb tuvo que actuar con rapidez y asegurarse de que todo el mundo se sintiera como en casa, pero primero tuvo que aceptar que la discriminación racial tan presente en el mundo real no desaparece cuando la gente se conecta a Internet. Chesky se disculpó públicamente y admitió que los “tres tíos blancos” que fundaron la empresa no tuvieron en cuenta cómo los perfiles podían dar lugar a discriminación.

A partir de ahí, Airbnb se convirtió en una empresa de capital riesgo.

A partir de ahí, Airbnb empezó a hacer cambios. En primer lugar, emitieron una política de Puertas Abiertas que ofrece un alojamiento equivalente a cualquier usuario que sufra discriminación. La empresa también ayuda a los usuarios que sufrieron discriminación en el pasado a la hora de hacer nuevas reservas.

Ahora, las fotografías están dejando de ser el centro de atención, mientras que se presta más atención a las opiniones de los usuarios. Y, por último, se está elaborando un plan para formar a los anfitriones a reconocer y evitar los prejuicios inconscientes, de modo que puedan obtener una insignia en sus perfiles que indique que han completado dicha formación.

A medida que ha ido creciendo, Airbnb se ha enfrentado a obstáculos legales.

En muchos lugares, es ilegal alquilar apartamentos a corto plazo y, a medida que Airbnb crecía, se enfrentaba a una serie de problemas legales.

Por ejemplo, algunos alojamientos de Airbnb son ilegales.

Por ejemplo, algunos anuncios de Airbnb infringían las leyes locales de alquiler o las normas de construcción. Por suerte, la empresa pudo firmar acuerdos con algunos municipios para que estos alquileres se ajustaran a la normativa. Estos nuevos marcos para los alquileres a corto plazo, incluido el derecho a gravarlos, se propusieron en ciudades desde Chicago a París.

Pero la empresa pronto se enfrentó a otro problema: algunas ciudades se oponen a su propia existencia por los trastornos que consideran que crea Airbnb. Algunas de estas ciudades contrarias a Airbnb son San Francisco, Berlín y Barcelona, pero la oposición más dura se da en Nueva York, que es también el mayor mercado estadounidense de Airbnb, con un valor anual de 450 millones de dólares. Allí, la empresa se enfrenta a las críticas de funcionarios electos, activistas de la vivienda asequible e incluso representantes del sector hotelero.

A estos actores principales se han unido en sus críticas los residentes locales, algunos de los cuales se quejan de que la paz y la seguridad de sus barrios se ven comprometidas por huéspedes de fin de semana borrachos y desordenados.

Por ello, en 2010, Nueva York modificó su Ley de Viviendas Múltiples, ilegalizando el alquiler de apartamentos en edificios de más de tres unidades durante más de 30 días sin la presencia de un ocupante permanente.

En 2013, la Ley de Viviendas Múltiples prohibió el alquiler de apartamentos en edificios de más de tres unidades durante más de 30 días sin la presencia de un ocupante permanente.

En 2013, Eric Schneiderman, fiscal general del estado de Nueva York, se puso a luchar contra los propietarios que utilizaban sus edificios como hoteles, solicitando registros de todas las transacciones de Airbnb. Airbnb recurrió el proceso para proteger la privacidad de los usuarios, pero al final entregó los datos de 500.000 reservas anonimizadas. El informe elaborado a partir de estos datos reveló que el 94% de los anfitriones tenían uno o dos apartamentos en su lista, y que el 6% restante eran anfitriones comerciales.

Dicho esto, Airbnb nunca ha apoyado a las empresas y se dedica a ayudar a la gente a pagar sus hipotecas al tiempo que añade tráfico a zonas no turísticas. Por ello, en otoño de 2015, Airbnb emitió un compromiso de Pacto Comunitario, garantizando que sus actividades no afecten negativamente a la asequibilidad de la vivienda en Nueva York, al tiempo que adopta una política de Un Anfitrión, Una Casa en la ciudad.

Con una base de clientes en rápida expansión y nuevos productos en línea, el futuro de Airbnb parece prometedor.

Cuando Airbnb empezó, le costó superar la desconfianza generalizada de la gente ante la idea de dormir en casa de un desconocido. Pero ahora, esos días han quedado atrás; el número de usuarios de Airbnb aumenta cada año y la empresa está llamada a convertirse en uno de los mayores actores del sector hotelero.

Incluso así, la empresa de estudios de mercado Cowen descubrió en una encuesta que, aunque Airbnb es bastante grande, sólo la mitad de los encuestados conocían la empresa. Y lo que es más significativo, sólo el 10% de los encuestados había utilizado Airbnb.

En otras palabras, la empresa tiene un enorme potencial para atraer a nuevos anfitriones y huéspedes mediante el desarrollo de su marca. Esto se ve corroborado por el hecho de que el 80 por ciento de las personas que conocían Airbnb estaban interesadas en probarlo y el 66 por ciento estaban dispuestas a utilizar el servicio en el próximo año.

Además, los mercados extranjeros se están expandiendo rápidamente para la empresa. Por ejemplo, el uso de Airbnb por viajeros chinos aumentó un 700% en 2015. En 2016, la empresa añadió 45.000 anuncios y 1,4 millones de viajeros a la semana, mientras que el total de huéspedes llegó a 160 millones en febrero de 2017.

Y lo que es más importante, a pesar del rápido crecimiento de su producto principal, Airbnb sigue explorando nuevos productos para seguir siendo relevante. Como parte de este proceso, Chesky estudió empresas tecnológicas de éxito como Google, Amazon y Apple. Al final, llegó a dos conclusiones:

En primer lugar, Airbnb tiene que encontrar la forma de ofrecer nuevos productos, como ha conseguido hacer Amazon. Y en segundo lugar, el director general tiene que implicarse personalmente en la definición de dichas empresas.

Ergo, desde 2014, Chesky ha estado trabajando en nuevos productos para su empresa con resultados prometedores. Por ejemplo, en 2016, Airbnb Open introdujo Experiencias, que ofrecen actividades a medida únicas, comisariadas por expertos locales.

Un buen ejemplo es Willy, Corredor de Élite, un guía que lleva a los viajeros en un viaje de varios días a unas instalaciones de entrenamiento para corredores a gran altitud en Kenia. Aunque la idea del guía turístico no es exactamente nueva, ¡tampoco lo era dormir en un colchón inflable! Y con una base de usuarios tan amplia, muchos clientes de Airbnb están deseando probar algo diferente.

Conclusiones

El mensaje clave de este libro:

Antes de convertirse en el servicio de alquiler de apartamentos de gran éxito que es hoy, Airbnb empezó como una solución creativa de jóvenes universitarios que no podían pagar el alquiler. Su innovadora idea, nacida de la necesidad, acabó creciendo hasta convertirse en la plataforma de alojamiento más popular de la historia.

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Sugerencias más lectura: Trato crudo de Steven Hill

Raw Deal (2015) revela la horrible verdad que se esconde tras la nueva economía colaborativa y el daño que empresas como Uber o Airbnb están infligiendo a sociedades de todo el mundo. Hay una gran crisis en el horizonte, y no sólo afectará a los empleados explotados de estas empresas. Todos estamos en peligro, y tendremos que elegir sabiamente nuestros próximos pasos para evitar un colapso económico.

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