Transforma tu organización, rápido.

La sabiduría convencional nos dice que no debemos precipitarnos en las decisiones importantes. Nos dicen que lo sensato es esperar y ver. Al fin y al cabo, la calidad lleva su tiempo, ¿no?

¿Pero qué ocurre cuando el éxito de tu empresa depende de la rapidez con que tomes esas decisiones tan importantes?

En el mundo digital actual, las Startups están revolucionando los sectores a la velocidad del rayo. Las empresas tradicionales quedan rezagadas a su paso. Para seguir el ritmo de este cambio incesante, todos los líderes empresariales deben hacer que sus empresas sean más ágiles.

Ahí es donde entra en juego este resumen. Están repletos de consejos prácticos y fascinantes reflexiones de organizaciones de renombre, y serán tu guía para transformar tu empresa, tu equipo y tu propio estilo de liderazgo.

Descubrirás que las empresas son más ágiles que nunca.

Descubrirás cómo las empresas pueden llegar a ser ágiles. Descubrirás cómo las empresas tradicionales pueden adquirir un enfoque de tipo láser; cómo pueden aprender a asumir riesgos, fracasar rápidamente y permanecer conectadas con sus clientes.

En este resumen, aprenderás

• por qué los altos dirigentes tienen que tomar menos decisiones;
• cómo las empresas tradicionales pueden pensar de forma más inteligente
• cómo las empresas tradicionales pueden pensar como las Startup;
• y
• qué pueden enseñar los deportistas a los líderes empresariales sobre la agilidad.
• Qué pueden enseñar los deportistas a los líderes empresariales sobre la agilidad.

Los líderes ágiles deben fomentar un sentimiento de ruptura y conexión.

¿Qué te viene a la mente cuando piensas en la agilidad? Tal vez en un deportista que cruza el campo a toda velocidad, cambiando de dirección con facilidad. Están muy entrenados. Sus reacciones son fulgurantes. Responden a cada movimiento del adversario. Y no sólo defienden su posición, sino que también atacan, con una precisión increíble.

Los líderes empresariales de hoy pueden aprender mucho del atleta ágil. Al igual que el deportista reacciona ante una realidad cambiante en el terreno de juego, el líder debe responder a los cambios acelerados de su sector. Como el deportista debe tener la fuerza para coordinar finamente todo su cuerpo, así el líder debe transformar toda su organización, no sólo una parte de ella.

El mensaje clave aquí es: Los líderes ágiles deben fomentar un sentimiento de perturbación y conexión.

Si eres un líder empresarial en nuestro mundo digital, la agilidad es crucial para ti. Esto se debe a que ahora operamos en lo que se conoce como un mundo VUCA. VUCA significa volátil, incierto, complejo y ambiguo. Este mundo nunca es estático, siempre está cambiando. Piensa en todos los dispositivos conectados a Internet que tenemos en nuestras casas y oficinas. Hay unos 30.000 millones de ellos en todo el mundo. Hace unos años, la mayoría de la gente ni siquiera podía imaginar lo vasto que llegaría a ser este “Internet de las cosas”.

Para sobrevivir en este nuevo mundo, los líderes deben permanecer conectados, tanto con sus clientes como con las tendencias sociales que impulsan las necesidades y expectativas de esos clientes.

Las empresas que pueden sobrevivir en este nuevo mundo deben permanecer conectadas con sus clientes y con las tendencias sociales que impulsan las necesidades y expectativas de esos clientes.

Las empresas que consiguen establecer esta conexión prosperan. Fíjate en los minoristas tradicionales que han prestado atención a las tendencias cambiantes de los consumidores. Estas empresas han introducido la compra online con entrega en el mismo día. Algunas ofrecen interfaces innovadoras, como programas informáticos que permiten a los clientes probarse virtualmente la ropa antes de comprarla. Estos minoristas se han mantenido relevantes y rentables, y han pasado con éxito a un modelo de negocio digital.

Pero en nuestro mundo VUCA, los líderes empresariales no pueden limitarse a reaccionar ante el cambio, sino que también tienen que impulsarlo.

Este es el cambio digital.

Esto es la disrupción. Ocurre cuando las empresas y los líderes rompen las reglas del juego. Los riesgos son grandes para estos líderes pioneros, pero también lo son las recompensas. Basta con pensar en el cambio sísmico de Uber en el sector mundial del taxi. Su innovadora aplicación transformó y trastornó los desplazamientos urbanos.

Las empresas más ágiles destacan tanto en la disrupción como en la conexión. Por ejemplo, Airbnb, el mercado online de alojamientos para viajes. Esta Startup digital no sólo ha trastornado permanentemente el sector hotelero, sino que lo ha conseguido creando una comunidad online masiva de anfitriones y viajeros. Esta comunidad abarca casi 200 países. Piensa en esta extensión geográfica. ¿No te parece la definición misma de conexión?

Los líderes ágiles están deseosos de aprender de la gente que les rodea.

La agilidad no es una única habilidad; es un conjunto de habilidades. Piensa en el ágil deportista del resumen anterior. Sólo puede vencer al rival si es astuta mentalmente. Eso significa identificar las oportunidades de aprendizaje en cada partido y, con suerte, hacerlo mejor la próxima vez. Y, por supuesto, también debe estar en buena forma física, con músculos fuertes que la muevan sin esfuerzo por el campo. No se trata de músculos o cerebros, tienen que ser ambas cosas.

Como líder ágil, también necesitarás un conjunto particular de habilidades. Al igual que nuestro atleta, debes buscar constantemente experiencias de aprendizaje. Y tu organización necesita músculos para poner en práctica lo que aprendes. En un contexto empresarial, esto significa obtener retroalimentación y colaborar con las personas adecuadas.

El mensaje clave aquí es: Los líderes ágiles están deseosos de aprender de las personas que les rodean.

En un mercado que avanza a un ritmo vertiginoso, los líderes deben aprender rápidamente lo que quieren sus clientes, y lo que no.

Los líderes ágiles deben aprender de la gente que les rodea.

Una de las mejores formas de aprender es buscar sistemáticamente opiniones sobre todo lo que haces. ¿Cuánto les gustan tus productos a los clientes? ¿Qué opinan tus empleados de su trabajo? Necesitas respuestas. Y esto significa que debes implantar una cultura de búsqueda y utilización de opiniones. Este feedback debe compartirse con sinceridad, por supuesto. Pero el tono debe seguir siendo positivo.

Esto es importante, porque cuando los comentarios sinceros se formulan de forma positiva, provocan la liberación de dopamina. Ésta es una de las hormonas del bienestar de nuestro cerebro. Por lo tanto, quien recibe este tipo de comentarios empieza a sentirse bien. Y cuando nos sentimos bien con algo, somos más receptivos a actuar en consecuencia.

La retroalimentación es una forma de ayudar a los demás.

El feedback es sólo una de las herramientas de un líder ágil. Otra, y bastante crucial, es la alfabetización digital.

En un panorama comercial digital, tienes que conocer la tecnología más actualizada de tu sector.

Una forma estupenda de mejorar tu alfabetización digital es buscarte un mentor digital. Si estás familiarizado con la tutoría, sabrás que los gerentes suelen formar parejas con los empleados más jóvenes. De este modo, los nuevos empleados se benefician de la experiencia de sus gerentes. Pero cuando se trata de la alfabetización digital, a menudo es al revés. Los empleados más jóvenes están más familiarizados con la tecnología; al fin y al cabo, crecieron con los smartphones y las redes sociales. Así que pueden convertirse en mentores, y los altos directivos asumen el papel de alumnos.

Una experiencia de tutoría suele ser mutuamente beneficiosa, ya que ambos tienen algo que aprender de ella.

Las empresas ágiles sitúan la claridad, y a los clientes, en el centro de todo lo que hacen.

Como vimos en el resumen anterior, las empresas ágiles se asemejan a los deportistas de élite. Pero, por desgracia, la mayoría de las empresas actúan más bien como patatas de sofá incapacitadas. Ahora bien, si un teleadicto quiere ponerse en forma, tiene que desaprender los malos hábitos de toda una vida. Lo mismo ocurre con muchas empresas. Si quieres que tu empresa sea ágil, tendrás que cambiar la forma en que funciona.

La empresa debe ser ágil.

Este cambio no será fácil. Al igual que nuestra persona de mediana edad en baja forma con su barriga cervecera, las empresas tradicionales suelen tener una burocracia hinchada. Esto ralentiza la toma de decisiones.

Pero elimina esas capas de burocracia y ahorrarás tiempo a la empresa. También permitirás que las personas tomen más decisiones por sí mismas.

Pero no te precipites. Capacitar a tus empleados para que tomen sus propias decisiones sólo funciona si saben cuáles son sus objetivos.

El mensaje clave aquí es: Las empresas ágiles sitúan la claridad, y a los clientes, en el centro de todo lo que hacen.

Los empleados sólo pueden tomar las decisiones correctas si comprenden íntimamente sus funciones, su propósito y la visión estratégica de toda la organización.

Sin esta claridad, dejar que cada uno tome sus propias decisiones conduce a la anarquía. Por supuesto, todo el mundo trabajará duro. Pero cada empleado alcanzará sus objetivos personales. Es casi seguro que esos objetivos no estarán alineados con los objetivos estratégicos de la empresa.

Así que, aunque eliminar la burocracia es importante, sólo impulsará la agilidad si todos sabéis hacia dónde os dirigís.

La segunda forma de hacer que la empresa sea más ágil es que todos los empleados trabajen duro.

La segunda forma de hacer que tu empresa sea más ágil es situar a tus clientes en el centro de todo lo que haces. Por desgracia, esto no siempre resulta natural para las grandes empresas. Este tipo de organizaciones suelen mirar hacia dentro. Están preocupadas por su propia burocracia y sus procesos. Toman decisiones basadas en su herencia. Los altos dirigentes se centran en aquello por lo que su empresa solía ser famosa, y se olvidan de prestar atención a lo que sus clientes quieren ahora.

Si tu empresa no es famosa por lo que solía ser famosa, no lo es.

Si tu empresa está anclada en el pasado, la solución es acercarte a tus clientes. Sólo entonces podrás comprender cómo puedes añadir valor a sus vidas, tanto ahora como en los años venideros. ¿Cómo empiezas a poner a los clientes en primer plano? Una forma es empezar probando constantemente nuevas ideas con ellos. Si esto te parece demasiado arriesgado, no te asustes. Puedes seguir controlando el proceso: quizás probando las ideas con un pequeño grupo de clientes cada vez.

Si tu innovación no funciona, puedes empezar por probar las ideas con ellos.

Si tu innovación no tiene éxito, no hay problema. El daño a la satisfacción general del cliente será mínimo.

La agilidad requiere objetivos empresariales claros y un enfoque implacable en las prioridades.

“Lo principal es que lo principal siga siendo lo principal.

¿Cuál es tu prioridad número uno? Nuestro atleta de élite sabe cuál es su prioridad principal. Es ganar. Para conseguirlo, necesita mantenerse en plena forma física. Este simple conocimiento le facilita la toma de decisiones. ¿Descansar tranquilamente o correr por la mañana temprano? Correr siempre, por supuesto.

Como líder, necesitas saber cuáles son las principales prioridades de tu empresa. Este conocimiento es crucial para que tu organización se mantenga en forma y ágil.

Pero antes de priorizar tus metas y objetivos, tienes que fijarlos. Una vez que hayas decidido estos objetivos, puedes eliminar todas las demás actividades organizativas, las cosas que no te ayudan a alcanzar tus objetivos. Y voilà, las actividades que te quedan acaban de formar tu lista de prioridades principales.

El mensaje clave aquí es: La agilidad requiere objetivos empresariales claros y un enfoque implacable en las prioridades.

Una vez que tu empresa tenga una lista de tareas principales que le ayudarán a alcanzar sus objetivos, tú, y todos los demás en la empresa, debéis ejecutar esas tareas con una concentración similar a la de un láser. Esto significa no saltar de tarea en tarea, de objetivo en objetivo. Las investigaciones han demostrado que cuando lo hacemos, trabajamos con menos eficacia. Decide cuál es tu objetivo principal y asegúrate de que todos los miembros de la empresa se ciñen a él. Este despiadado establecimiento de prioridades es la base de las empresas más ágiles del mundo.

Piensa en Facebook, por ejemplo. En 2011, Mark Zuckerberg decidió que su principal objetivo era hacerla móvil. Eliminó sin piedad todas las tareas no esenciales, todo lo que no ayudaba a su gente a alcanzar ese objetivo. ¿El resultado? Sólo dos años después, en 2013, Facebook se hizo totalmente móvil. Y a finales de 2013, la mitad de los ingresos publicitarios de Facebook procedían de la publicidad móvil.

Una de las mayores barreras a la priorización implacable puede ser el legado de tu empresa. En muchas empresas, el personal está acostumbrado a seguir un montón de procedimientos no esenciales.

Cuando Alex Cruz se hizo cargo de British Airways en 2016, la agilidad parecía imposible. British Airways era una gran marca heredada, y muchos procedimientos y normativas parecían intocables, debido a la necesidad de dar prioridad a la seguridad de los pasajeros. Pero, contra todo pronóstico, Cruz inauguró una nueva era de simplicidad. Eliminó todos los informes no esenciales y empezó a dar prioridad a la experiencia del cliente. Esto hizo que la empresa fuera más competitiva en un nuevo mundo de compañías aéreas de bajo coste.

Un gran equipo es más que un grupo de individuos con talento.

¿Qué se necesita para formar un equipo eficaz y ágil? Tu respuesta instintiva podría ser individuos con talento, eficaces y ágiles. Pero no es así. Si ampliamos nuestra analogía de un solo jugador deportivo a un equipo deportivo, podemos ver por qué el trabajo en equipo requiere un enfoque diferente.

Trabajar en equipo.

Pensemos en un equipo de remo de competición. Para ganar las regatas, algunos miembros del equipo deben ser fuertes y poderosos. Se sientan en la parte trasera de la barca. Otros remeros, que se sientan delante, deben tener un gran ritmo y técnica. Y un miembro del equipo -la timonel, con su ligero peso corporal- debe ser una pensadora estratégica capaz de guiar al resto del equipo hacia la victoria.

Para ganar las carreras, algunos miembros del equipo deben ser fuertes y poderosos.

El mensaje clave aquí es: Un gran equipo es algo más que un grupo de individuos con talento.

Lo creas o no, las investigaciones han demostrado que lo más importante de los equipos de éxito no es el talento de cada uno de sus miembros. En cambio, su éxito se basa en cómo se comportan estos individuos entre sí. Un grupo de individuos con talento perderá, en la mayoría de los casos, frente a un equipo que haya antepuesto un objetivo compartido a la ambición individual. Esto se debe a que, en los grupos de individuos sueltos, la gente suele competir entre sí, en lugar de colaborar de verdad. Esto conduce a resultados mediocres. Así pues, para obtener los mejores resultados empresariales, necesitarás un verdadero trabajo en equipo.

En los equipos ágiles eficaces, los individuos son libres de tomar sus propias decisiones. Si no hay gerentes implicados, los equipos pueden trabajar más rápido. Este enfoque hace un uso eficiente de la experiencia de todos.

Pero, con demasiada frecuencia, los gerentes se interponen. Insisten en tomar ellos mismos las decisiones. Esto dificulta la agilidad de sus equipos. Si sabes que a veces microgestionas, prueba esta regla. Toma sólo decisiones que sólo tú puedas tomar. Debes ser un entrenador y un consejero para tu equipo, en lugar de un controlador todopoderoso. Dale a tu equipo toda la información que necesite, y tendrá las herramientas para tomar sus propias decisiones con conocimiento de causa.

Cuando crees tu equipo ágil, asegúrate también de que tiene el tamaño adecuado. Los mejores equipos tienen unos siete miembros, más o menos dos. Si es más pequeño, puede que tu equipo no tenga suficientes habilidades y experiencia para alcanzar sus objetivos. Si es mayor, la comunicación será demasiado lenta. Esto dificulta la agilidad y ralentiza la toma de decisiones.

Para tomar buenas decisiones, necesitas utilizar el sistema de pensamiento adecuado.

¿Cómo tomas las decisiones? En su libro de 2011, Pensar rápido y despacio, el economista y premio Nobel Daniel Kahneman describió dos sistemas diferentes que todos utilizamos para tomar decisiones. El Sistema Uno es rápido e instintivo. Y el Sistema Dos se basa más en el razonamiento lógico y requiere más tiempo.

Por ejemplo, piensa en un campeón de esgrima. Para ganar el combate, debe analizar a su oponente y ser más astuto que él. Esto requiere el pensamiento del Sistema Dos. Sin embargo, nuestro esgrimista también debe mover instintivamente su cuerpo a la velocidad del rayo para evitar los jabs que le lanza su oponente. Esto requiere un pensamiento rápido del Sistema Uno.

Y en los negocios, al igual que en el deporte, los líderes deben confiar en ambos tipos de pensamiento para ganar.

Pensamiento Sistema Uno.

El mensaje clave aquí es: Para tomar buenas decisiones, tienes que utilizar el sistema de pensamiento correcto.

Para la mayoría de nosotros, el sistema de pensamiento uno es algo natural, quizá demasiado natural. De hecho, la evidencia sugiere que tendemos a confiar demasiado en nuestro propio juicio. Esto significa que podemos confiar demasiado en el pensamiento del Sistema Uno.

Por eso, si eres líder, es importante que vayas más despacio, incluso cuando tengas que actuar con rapidez. Haz un esfuerzo consciente para asimilar los datos y los consejos de los expertos, y para tomar decisiones más racionales.

Incluso en un entorno de trabajo ajetreado, puedes darte el espacio mental necesario para dedicarte a un pensamiento más lento del Sistema Dos. En el equipo de rugby de Nueva Zelanda se enseñaba a los jugadores a cambiar entre dos estados mentales diferentes. Los llamaban “cabeza roja” y “cabeza azul”. Cuando eres un “cabeza roja”, estás agitado, quizá incluso con pánico. No te comportas con eficacia. Mientras que un “cabeza azul” está en un estado de tranquilidad mental. Los “cabezas azules” actúan con precisión y concentración, incluso bajo una intensa presión. ¿Cómo se pasa de uno a otro? Utilizando señales físicas como el pisotón. Se enseñó a los jugadores a cambiar conscientemente de sistema de pensamiento cada vez que sintieran descender la “niebla roja”. Esto funcionó incluso en medio de los partidos más cruciales.

Dicho esto, también es posible que los líderes se centren demasiado en el pensamiento del Sistema Dos. Esto se conoce como parálisis por análisis. Es lo que ocurre cuando la gente dedica demasiado tiempo y esfuerzo a recopilar datos y considerar distintas posibilidades. La toma de decisiones se vuelve lenta y difícil. Los líderes que sufren parálisis por análisis quieren que sus decisiones sean absolutamente perfectas. Se olvidan de la necesidad de experimentar o asumir riesgos.

Necesitas dar a tu personal las habilidades, y la voluntad, para cambiar a la agilidad.

Desplazar a tu organización hacia la agilidad puede ser un poco como conseguir que la gente baile en una boda. Suele haber algún valiente que es el primero en llegar a la pista de baile. Pero la fiesta sólo se anima de verdad cuando algunas personas más se unen a ese valiente pionero. Así que, ¿cómo puedes convencer a tus compañeros de trabajo para que dejen atrás sus complejos y se unan a ti en tu búsqueda de la agilidad?

Agilidad.

Puede que no sea fácil. A la mayoría de nosotros el cambio nos resulta amenazador. Pero conseguir la aceptación de tu gente es importante. Las investigaciones sugieren que alrededor del 75% de las iniciativas de cambio organizativo fracasan porque el personal no se considera comprometido con el cambio. Por el contrario, se sienten excluidos, alienados.

El mensaje clave aquí es: Tienes que dar a tu personal las habilidades, y la voluntad, para cambiar a la agilidad.

Puedes atraer a la gente a tu consejo explicándoles las oportunidades que representa la agilidad. La gente suele encontrar muy motivadora la perspectiva de la oportunidad. Así que diles que la agilidad les capacitará para tomar decisiones y que sus equipos serán mucho más productivos.

Pero convencer a tus empleados es sólo la mitad de la batalla. También tienes que convencer a tus colegas gerentes de que den una oportunidad a la agilidad. A diferencia de los directivos de las Startup tecnológicas, que suelen ser nativos digitales, los altos directivos de las empresas tradicionales suelen estar acostumbrados a jerarquías rígidas y plazos lineales. Para estos directivos, el trabajo ágil resulta desconocido, incómodo. Al fin y al cabo, la agilidad les exige ceder el control y la confianza, delegar más que nunca. Esto puede ir en contra de todo lo que han aprendido a lo largo de sus carreras.

Estos líderes pueden beneficiarse de los programas de formación en agilidad, que pueden ofrecer a los gerentes la oportunidad de cuestionar sus propios supuestos y modos de trabajar. Por ejemplo, se puede pedir a sus compañeros que resuelvan retos difíciles en pequeños grupos y en breves periodos de tiempo. Este tipo de ejercicios proporcionan un espacio seguro para superar los bloqueos mentales preexistentes.

Una de las mejores formas de ayudar a tu gente a ser más ágil es que tú, personalmente, te conviertas en un modelo de agilidad.

Esto significa que no debes ser un modelo de agilidad.

Esto significa no tener miedo a cometer errores ni a dejar que los demás te vean cometerlos. Demuestra a tus compañeros que el fracaso no es definitivo, ni desastroso. También puedes modelar un comportamiento ágil buscando sistemáticamente la opinión de tus compañeros. Pronto te dirán si tu impulso de agilidad está siendo bien recibido.

Con suerte, los que te rodean pronto seguirán tu ejemplo.

Conclusiones

El mensaje clave de este resumen:

En un mundo en el que la disrupción del sector se ha convertido en la nueva normalidad, las empresas tradicionales tienen que empezar a pensar como las Startups. Esto es clave para seguir siendo competitivas. Por suerte, incluso las grandes empresas pueden volverse ágiles si eliminan su burocracia y facultan a los empleados para tomar más decisiones. Pero no olvides proporcionar a tu equipo una visión poderosa de hacia dónde están trabajando. Por supuesto, todo el mundo en tu empresa debe moverse rápido, pero este movimiento tiene que ir en la dirección correcta.

Consejos Accionables:

Consejos Accionables:

Consejos Accionables:

Consejos Accionables.

Acorta tus ciclos de planificación.

Puedes hacer que tu empresa sea más ágil cambiando tus ciclos de planificación. Si acortas tus ciclos de planificación y revisión, tendrás más oportunidades de cambiar de dirección a lo largo del año. Te guiarás por lo que funciona y lo que no. Podrías empezar, por ejemplo, adoptando ciclos trimestrales. Pero decidas lo que decidas, no te olvides de dejar espacio para la flexibilidad entre estos ciclos, de modo que puedas reaccionar rápidamente a lo que hace tu competencia.

Cuidado con la competencia.

¿Tienes algún comentario?

¡Nos encantaría conocer tu opinión sobre nuestros contenidos! Envíanos un correo electrónico a libros@pathmba.com con el asunto “El líder ágil” y comparte tus opiniones.

Qué leer a continuación: Los Elementos de Scrum, de Chris Sims y Hillary Louise Johnson.

Si quieres comprender los fundamentos del negocio y el liderazgo ágiles, sumérgete en nuestro resumen del libro que cambió nuestra forma de trabajar, Los Elementos de Scrum (2011).

Los Elementos de Scrum (2011).

Estos resúmenes explican cómo los anticuados procesos de desarrollo de software están frenando a tu empresa. Por suerte, también explican cómo puedes salir adelante tú también, adoptando una metodología conocida como scrum. Scrum es una nueva forma de trabajar que permite a tus equipos ser ágiles y flexibles en un mercado en constante cambio. Repleto de consejos prácticos, este resumen te dará las herramientas para poner en marcha la revolución scrum en tu propia organización. Para obtener más consejos sobre cómo hacer que tu empresa sea más rápida y fuerte, consulta el resumen de Los elementos de Scrum.