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Por qué la salud organizativa lo supera todo en la empresa

Qué hay para mí: descubre por qué tu empresa ya no puede permitirse ser poco saludable.

Cualquiera que se haya reído alguna vez con un cómic de Dilbert probablemente pueda reconocer algunas de las ridículas consecuencias que puede tener para los empleados trabajar en una organización poco saludable. Por muy divertidas que sean las tiras cómicas, las organizaciones de la vida real se encuentran en graves problemas. Malgastan recursos y desperdician empleados porque, sencillamente, no trabajan bien en equipo. Tarde o temprano, pierden ante competidores sanos.

Para evitar que esto le ocurra a tu empresa, tienes que unirte al bando ganador construyendo una organización sana.

En este resumen, descubrirás cómo hacerlo.

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Aprenderás por qué muchos líderes ignoran la salud de su organización, a pesar de que les está matando.

También aprenderás por qué muchos líderes ignoran la salud de su organización, a pesar de que les está matando.

También comprenderás por qué los mejores equipos de liderazgo son aquellos cuyos miembros pueden admitir entre sí: “He metido la pata”

También comprenderás por qué los mejores equipos de liderazgo son aquellos cuyos miembros pueden admitir entre sí: “He metido la pata”.

También verás por qué las reuniones, la pérdida de tiempo favorita de todo el mundo, son en realidad cruciales para la salud de las organizaciones, y cómo puedes hacerlas más eficaces.

Por último, entenderás por qué los mejores equipos de liderazgo son aquellos cuyos miembros pueden admitir que “la he cagado”.

Por último, descubrirás por qué los retiros trimestrales del equipo ejecutivo son esenciales para abordar los retos estratégicos de la empresa.

Para tener éxito, las organizaciones deben ser inteligentes y sanas.

Desde que existen las empresas, los líderes empresariales se han preguntado cuál es el secreto del éxito de una organización.

Para que una organización tenga éxito, debe ser inteligente y sana.

Para que una organización tenga éxito, deben cumplirse dos criterios: la organización debe ser inteligente y sana.

Ser inteligente y sana.

Ser inteligente significa tener la competencia técnica necesaria para abordar aspectos de la empresa como la estrategia, el marketing, las finanzas y la tecnología, mientras que ser saludable significa tener una moral y una productividad elevadas, así como un mínimo de conflictos, confusión y rotación de empleados.

Ser saludable significa tener una moral y una productividad elevadas, así como un mínimo de conflictos, confusión y rotación de empleados.

Como descubrirás en este resumen, es la salud organizativa lo que más afecta al éxito de la empresa.

¿Por qué?

En primer lugar, las organizaciones sanas pueden, al menos, llegar a ser inteligentes con el tiempo, pero las organizaciones insanas no.

Las organizaciones sanas pueden llegar a ser inteligentes con el tiempo, pero las organizaciones insanas no.

Esto se debe a que los líderes de las organizaciones insanas son reacios a admitir sus propios defectos y, por tanto, no piden consejo a los demás, lo que impide el aprendizaje. En las organizaciones sanas, los líderes están abiertos a los errores y, por tanto, son más rápidos para superarlos y aprender de ellos.

Considera la analogía de una familia: En las familias sanas, en las que los padres educan a sus hijos mediante la disciplina, el afecto y el tiempo que pasan juntos, los hijos suelen ser capaces de superar las dificultades a las que se enfrentan. Las familias insanas, por el contrario, a menudo producen niños que tienen dificultades por muy inteligentes que sean.

En segundo lugar, en las organizaciones insanas incluso las personas inteligentes suelen tomar decisiones estúpidas. Muchas empresas cuentan con líderes inteligentes que se han graduado en las mejores universidades, pero sus empresas siguen fracasando porque están plagadas de políticas, desajustes e incoherencias.

En segundo lugar, en las organizaciones insanas, incluso las personas inteligentes suelen tomar decisiones estúpidas.

De hecho, resulta que tener líderes inteligentes no es tan importante: muchas empresas sanas dirigidas por personas relativamente normales siguen tomando decisiones acertadas que las hacen tener más éxito que sus competidores “más inteligentes”

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Por supuesto, los costes financieros de una organización poco sana son innegables: las disputas entre el personal y el trabajo ineficaz se traducen en una pérdida de recursos y de tiempo, ya que los clientes y los empleados se marchan. Esto significa que una organización sana tiene, de hecho, una ventaja competitiva, cuyos beneficios pueden verse tanto en los resultados como en la felicidad de los empleados.

Pero, ¿cómo puedes mejorar tu organización?

Pero, ¿cómo se puede crear una organización sana y por qué los dirigentes suelen descuidar este aspecto vital de la empresa?

Los dirigentes descuidan la salud organizativa porque se creen demasiado sofisticados, ocupados o analíticos para preocuparse por ella.

Al pensar en la salud organizativa, la mayoría de los dirigentes tropiezan con uno de los tres sesgos: el sesgo de la sofisticación, el sesgo de la adrenalina o el sesgo de la cuantificación.

En primer lugar, está el sesgo de sofisticación: Lograr la salud organizativa es visto como una tarea demasiado sencilla por muchos ejecutivos de empresa bien formados, ya que todo lo que exige son altos niveles de disciplina, persistencia, valentía y una buena dosis de sentido común. Esto puede resultar desalentador si el líder cree que las mejoras drásticas sólo pueden provenir de esfuerzos sofisticados y complejos.

En segundo lugar, hay que tener en cuenta los siguientes aspectos

En segundo lugar, está la bias de adrenalina: Muchos líderes empresariales prefieren dedicar su tiempo a tareas más estimulantes -como resolver problemas urgentes- que al largo proceso de convertirse en una organización saludable. De algún modo, nunca llegan a ocuparse de las tareas que son “sólo” críticas, no urgentes. Pero estos líderes harían bien en recordar un viejo dicho de los pilotos de carreras: “Hay que ir despacio para ir rápido”.

Por último, está la cuantificación prejuicio: Aunque no cabe duda de que una organización sana aporta muchos beneficios, es difícil cuantificarlos con precisión, y muchos líderes no lo aceptan. Es sencillamente difícil medir el impacto financiero de cambios como tener una moral más alta o mejorar las relaciones entre departamentos.

Además de los tres sesgos, muchos líderes también pueden caer en la trampa de buscar respuestas sólo donde se sienten más cómodos. No se sienten cómodos con las conversaciones subjetivas e incómodas que se requieren para comprender la salud de la organización, así que buscan donde hay mejor luz, es decir, donde hay hechos y datos medibles y objetivos.

Los líderes empresariales tienden a buscar respuestas allí donde se sienten más cómodos.

Los líderes empresariales tienden a subestimar la importancia de la salud organizativa porque desconfían de cualquier cosa que suene remotamente “sensiblera”. Sin embargo, cuando la salud organizativa se presenta en el contexto adecuado, se convierte en una de las mayores oportunidades para obtener una ventaja competitiva que tiene una empresa.

A continuación, veamos qué pueden hacer las organizaciones para estar más sanas.

Construir un equipo de liderazgo cohesionado para crear una organización sana y cohesionada.

A fin de cuentas, todas las empresas están formadas por personas y por las relaciones entre ellas. Esto significa que ninguna empresa puede alcanzar todo su potencial cuando las relaciones entre sus dirigentes y los distintos departamentos son disfuncionales.

¿Por qué?

Entonces, ¿cómo puede evitarse este lamentable estado de cosas?

El primer paso es crear un pequeño equipo ejecutivo que trabaje bien en equipo.

Para ver cómo se puede conseguir esto, primero es importante entender el concepto de un equipo real. Un equipo real es un grupo de personas que comparten un objetivo común y son colectivamente responsables de alcanzarlo. Podría ser, por ejemplo, un equipo de baloncesto en el que los individuos trabajan juntos, desinteresadamente, para lograr el objetivo común de que el equipo gane.

Entonces, ¿cómo pueden los equipos de liderazgo basarse en los principios de los equipos reales?

En primer lugar, lo mejor es que los equipos de liderazgo sean pequeños: lo ideal es que estén formados por entre 3 y 12 personas. El tamaño reducido ayuda a los miembros del equipo a compartir rápida y eficazmente sus propias ideas y opiniones, así como a plantear preguntas a los demás.

En primer lugar, los equipos de liderazgo son más reducidos.

En segundo lugar, el sentido de responsabilidad colectiva debe reforzarse garantizando que los miembros del equipo compartan los sacrificios. Esto significa que todos los miembros deben estar dispuestos a hacer sacrificios tangibles, por ejemplo, estando dispuestos a ceder parte de los recursos de su organización a otros departamentos. Además, los miembros del equipo también deben compartir sacrificios intangibles, como que todos dediquen la misma cantidad de tiempo y esfuerzo por el bien del equipo, sin que nadie flojee.

Por último, los miembros del equipo deben estar dispuestos a hacer sacrificios tangibles, por ejemplo, estar dispuestos a ceder algunos recursos de la organización a otros departamentos.

Por último, para poder gestionar adecuadamente las prioridades de la organización, todos los miembros del equipo directivo deben compartir el mismo objetivo. Del mismo modo que un equipo de baloncesto sufrirá si un jugador se preocupa más de su cuenta personal de puntos que de que el equipo gane, también sufrirá una organización si sus líderes tiran en direcciones diferentes. Una forma concreta de ayudar a garantizar que esto no ocurra es basar parte de la retribución del equipo de liderazgo en la consecución del objetivo común.

Desde la confianza hasta la orientación a los resultados, existen cinco principios de comportamiento que los equipos deben adoptar para construir un equipo cohesionado.

Cualquiera que haya formado parte de cualquier tipo de equipo sabe que la cohesión contribuye en gran medida a la eficacia de ese equipo. Y para que un equipo de liderazgo esté cohesionado, debe adoptar cinco principios de comportamiento:

En primer lugar, un gran equipo de liderazgo debe estar cohesionado.

En primer lugar, los grandes equipos de liderazgo deben tener confianza, más concretamente confianza basada en la vulnerabilidad, el tipo de confianza que surge de compartir abiertamente las propias vulnerabilidades y errores. Esto permite a los miembros del equipo decir cosas como “necesito ayuda”, “tu idea es mejor que la mía”, “he metido la pata” e incluso “lo siento”. Esta honestidad requiere un fuerte vínculo entre los miembros del equipo, pero ahorra mucho tiempo y energía a todas las partes.

En segundo lugar, los equipos deben ser transparentes.

En segundo lugar, los equipos no deben temer el conflicto. Siempre que un equipo intenta encontrar la mejor solución posible a un problema, sin duda surgirán conflictos. Sin embargo, no hay que temerlos, ya que son una parte fundamental del proceso de resolución de problemas. Como dice el refrán: “Si no hay dolor, no hay beneficio”

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Es más, evitar los conflictos por miedo suele provocar frustración y desacuerdos más intensos en el futuro.

Tercero y cuarto, los miembros del equipo deben estar comprometidos con las decisiones que se tomen en el equipo, y compartir la responsabilidad por esas decisiones.

Para que los miembros del equipo se comprometan con una decisión, se les debe dar la oportunidad de aportar su propia opinión, pero también deben comprender los fundamentos de las decisiones tomadas. De lo contrario, no se sentirán participantes activos ni comprometidos con la decisión.

Para que una decisión se mantenga, es fundamental que todo el equipo se sienta responsable de ella. Lo mismo ocurre con los objetivos: los equipos los persiguen con más ahínco cuando se sienten responsables de ellos.

Por último, los grandes equipos siempre consiguen los resultados que se proponen. Y para conseguirlos, todos los miembros del equipo deben compartir el mismo objetivo común. Por ejemplo, un equipo de fútbol debe compartir el objetivo de ganar. Si tienen un ataque excelente pero pierden debido a una defensa deficiente, el entrenador ofensivo no puede pensar: “Al menos se están cumpliendo mis objetivos”, porque el equipo sigue perdiendo.

Los equipos de liderazgo necesitan crear cohesión planteándose preguntas sencillas sobre quiénes son y qué van a hacer.

Al igual que las falanges en la antigua Grecia, un equipo alcanza la máxima eficacia cuando sus miembros están alineados al máximo entre sí en pensamiento y acción.

Para eliminar incluso las pequeñas diferencias entre los miembros de un equipo y los de los demás, es necesario que éstos compartan el mismo objetivo.

Para eliminar incluso las pequeñas discrepancias en su forma de pensar, un equipo de liderazgo debe responder a seis preguntas críticas.

La primera pregunta es simplemente: “¿Por qué existimos?”. Esta pregunta, aparentemente sencilla, es en realidad vital: el equipo debe identificar el objetivo principal de la empresa. Lo que necesitas saber es hacia qué aspiración mayor están trabajando. Esta pregunta también es útil porque aclara quiénes son tus clientes y cuál es tu mercado.

La segunda pregunta es: “¿Cómo nos comportamos?”. Esta pregunta pretende aclarar el carácter -los valores- de la empresa. Esto ayuda a los empleados a saber cómo comportarse de acuerdo con ellos sin tener que microgestionar, lo cual es ineficaz y desalentador.

La tercera y la cuarta pregunta son “¿Cómo nos comportamos?

La tercera y cuarta preguntas son: “¿Qué hacemos?” y “¿Cómo lo conseguiremos?”

La primera aclara, obviamente, qué hace la empresa para obtener beneficios. Incluso en este caso, a veces surgen discrepancias.

La segunda pregunta, por otra parte, ayuda a la empresa a determinar qué estrategia utilizará para alcanzar el éxito.

Las dos últimas preguntas a las que debe responder el equipo directivo son: “¿Qué es lo más importante ahora mismo?” y “¿Quién debe hacer qué?”

Ambas tienen como objetivo convertir las ideas en acción. En primer lugar, el equipo debe establecer una prioridad máxima a conseguir en un tiempo determinado, ya que esto alineará y centrará a la organización. En segundo lugar, el equipo debe acordar una división del trabajo para perseguir esta prioridad, de modo que se cubran todas las áreas críticas.

Una vez que el equipo directivo pueda acordar las respuestas a estas preguntas, habrá alcanzado un alto nivel de cohesión.

Hay que recordar continuamente a los empleados la razón de ser de la empresa, sus valores fundamentales, su estrategia y sus prioridades.

Una vez que la dirección haya establecido la claridad y la alineación sobre las seis preguntas críticas presentadas en el resumen anterior, debe comunicar sus respuestas al resto de la empresa. De hecho, deben sobreccomunicarlas.

Los grandes líderes deben considerarse a sí mismos Jefes Recordatorios Oficiales – sí, deben trazar un rumbo estratégico para la empresa, pero una de sus principales prioridades también debe ser recordárselo a la gente de forma regular.

Esto se debe a que la gente tiende a ser escéptica sobre lo que se le dice a menos que lo oiga constantemente. Se ha demostrado que los líderes que dicen lo mismo de forma constante son vistos por los empleados como más serios, auténticos y comprometidos con lo que dicen.

Repetir el mensaje de este modo es contraintuitivo para muchos líderes, porque han sido entrenados para evitar la redundancia. Pero deben comprender que la repetición ayuda a que los empleados asuman plenamente el mensaje.

Además de comunicarse eficazmente con los empleados, el equipo directivo debe hacer lo mismo entre ellos, de modo que todos sean conscientes del mensaje que van a presentar al resto de la organización.

Un ejemplo de mala comunicación pudo verse cuando una empresa luchaba por recortar gastos y decidió en una reunión de personal ejecutivo instaurar una congelación inmediata de la contratación. Poco después de la reunión, el jefe de recursos humanos envió un anuncio global de la congelación. Para su sorpresa, a los cinco minutos dos de sus compañeros ejecutivos estaban en su despacho protestando por la nueva política, porque no se habían dado cuenta de que se aplicaría también a sus departamentos. Este drama se podría haber evitado dedicando cinco minutos al final de la reunión a reiterar lo que se comunicaría al resto de la empresa.

Por lo tanto, la claridad en la comunicación es fundamental.

Así pues, la claridad en la comunicación es tan importante como la cohesión del equipo directivo.

Los sistemas humanos de la empresa deben ser sencillos y basarse en las respuestas a las seis preguntas clave.

Ninguna empresa puede sobrevivir sin sus empleados. Por lo tanto, una parte clave de cualquier empresa son sus sistemas humanos, es decir, los procesos que implican la gestión de las personas, desde la contratación y la gestión del rendimiento hasta la formación y la retribución.

Sistemas humanos.

Para diseñar y dirigir eficazmente los sistemas humanos, los dirigentes deben asegurarse de que éstos reflejen la naturaleza especial de la cultura de su organización. A su vez, sólo pueden determinar esta naturaleza especial respondiendo a las seis preguntas críticas.

Una vez que sepan lo que quieren, deben diseñar sistemas sencillos que impongan directamente los comportamientos que valora la organización.

Los sistemas humanos deben ser sencillos, y no sólo simples.

La mejor forma de entender esto es observar el ciclo lógico de la vida de un empleado, es decir, el camino que va desde la selección y contratación hasta la orientación, la gestión del rendimiento, la compensación y las recompensas, el reconocimiento y, si es necesario, el despido.

La mejor forma de entender esto es observar el ciclo lógico de la vida de un empleado, es decir, el camino que va desde la selección y contratación hasta la orientación, la gestión del rendimiento, la compensación y las recompensas, el reconocimiento y, si es necesario, el despido.

En cada una de estas fases, los líderes deben asegurarse de que las personas se adhieren a los comportamientos correctos:

En primer lugar, en el proceso de contratación, los candidatos potenciales deben identificarse por su adecuación a los valores de comportamiento de la empresa.

Después, cuando un empleado está en orientación, hay que tener cuidado de mantenerlo constantemente en el buen camino, ya que los primeros días y semanas en un nuevo trabajo son muy importantes a largo plazo.

Los primeros días y semanas en un nuevo trabajo son muy importantes a largo plazo.

A continuación, cuando llegue el momento de gestionar el rendimiento del empleado, éste debe recibir una dirección clara y un entrenamiento adecuado, así como información periódica sobre cómo lo está haciendo.

En cuanto a la remuneración, hay que tener cuidado de mantener constantemente al nuevo empleado en el buen camino, ya que los primeros días y semanas en el nuevo puesto son muy importantes a largo plazo.

En cuanto a la retribución, deben utilizarse incentivos y reconocimientos para recordarles lo que es mejor para la organización.

Por último, si los empleados no están satisfechos con su trabajo, deben ser recompensados.

Por último, si parece que un empleado se ajusta a los valores de la organización pero no está rindiendo bien, la empresa debería examinar primero cómo se está gestionando al empleado y luego darle otra oportunidad para que tenga éxito. Si, por el contrario, el empleado no se ajusta a los valores de la empresa, debe ser despedido, ya que este acto refuerza los valores de la empresa en toda la organización.

En el siguiente resumen descubrirás por qué las reuniones son cruciales para construir y mantener organizaciones sanas.

Ninguna acción, actividad o proceso es más central para una organización sana que la forma en que celebra las reuniones.

Es una gran ironía que muchos líderes consideren que las reuniones del equipo directivo son una pérdida de tiempo. De hecho, son el mejor indicador de la salud de la organización.

Las reuniones del equipo directivo son una pérdida de tiempo.

Las reuniones del equipo de liderazgo son el lugar donde se originan la cohesión, la claridad y la comunicación, o, por el contrario, donde se siembran las semillas de una organización poco saludable.

Esto se debe a que las reuniones son el momento en que se establecen, discuten y ejemplifican los valores. También es en ellas donde se consideran, toman y revisan las decisiones sobre estrategias y tácticas. No se puede exagerar la importancia de las reuniones.

Para sacarles el máximo partido, las reuniones de liderazgo deben celebrarse con regularidad y deben dejar tiempo para debatir cada asunto importante, así como para definir lo que hay que hacer, de modo que todos lo entiendan.

Pero, como ya se ha dicho, las reuniones de liderazgo no son el momento de tomar decisiones.

Pero, como ya se ha dicho, a pesar de su importancia, muchos directivos consideran que las reuniones de dirección son aburridas, inútiles y frustrantes.

Muy a menudo estos problemas surgen del hecho de que los líderes tienden a guardar todos sus asuntos para discutirlos en una sola reunión, creyendo que así la reunión es más eficaz. Pero, por supuesto, esto no hace más que enturbiar las cosas, ya que el cerebro humano es incapaz de tratar una amplia variedad de asuntos en un mismo entorno, por lo que ningún asunto recibe la atención que merece.

Un ejemplo de esto se podía ver en una gran empresa en la que celebraban una reunión quincenal de personal para debatir todos los asuntos que habían surgido durante ese tiempo. Esto era tan abrumador que en cada reunión tenían que posponer las decisiones sobre la mayoría de los asuntos y sólo podían decidir sobre los más urgentes. Acabaron “apagando fuegos”, lo que significa que se limitaron a tratar las urgencias más acuciantes y carecieron totalmente de un enfoque estratégico, lo que a su vez desmoralizó al equipo directivo.

Como verás en el siguiente resumen, el remedio para este tipo de problemas de congestión es sencillo: Para ser eficaz, el equipo directivo debe organizar muchos tipos distintos de reuniones para resolver distintos tipos de asuntos.

Los directivos utilizan cuatro tipos distintos de reuniones -diarias, semanales, mensuales y trimestrales- para distintos niveles de granularidad.

Ahora que hemos visto que no todos los asuntos deben tratarse en una reunión, veamos cuatro tipos distintos de reuniones, cada una de las cuales difiere en sus objetivos y en la frecuencia con que se celebran.

Para ser eficaz, el equipo directivo debe organizar muchos tipos distintos de reuniones para resolver distintos tipos de asuntos.

En primer lugar, están las reuniones diarias Check-In, en las que los equipos adquieren el hábito de reunirse una vez al día durante diez minutos para intercambiar información. Esto ahorra mucho tiempo, ya que muchas cuestiones pueden resolverse realmente en menos de un minuto si todas las partes interesadas necesarias están en la sala, mientras que perseguir una por una las aportaciones necesarias llevaría horas.

En segundo lugar, están las reuniones diarias de Comprobación.

En segundo lugar, están las reuniones semanales tácticas de personal. Éstas son, de hecho, la actividad más valiosa en cualquier organización, ya que ayudan a construir un equipo cohesionado y una organización sana.

De forma un tanto contraintuitiva, se desarrollarán mucho mejor sin orden del día. En su lugar, cada miembro debe informar sobre las actividades y asuntos que considere prioritarios. A continuación, las prioridades de la organización determinarán cuáles de los temas planteados deben seguir debatiéndose.

En tercer lugar, al menos una vez al mes, deben celebrarse reuniones en las que se profundice en las cuestiones críticas que tengan un impacto a largo plazo para la empresa, o cuya resolución requiera una cantidad significativa de tiempo y energía. Podrían ser cosas como una deficiencia en un producto o una amenaza competitiva importante.

Demasiado a menudo los equipos de dirección intentan resolver estas cuestiones importantes en 15 minutos como parte de la reunión de personal, que debería tratar temas más tácticos y administrativos. Esto no es eficaz.

Por último, el cuarto tipo de reunión es la reunión trimestral fuera de la empresa revisión, pensada para permitir que el equipo de dirección obtenga una nueva perspectiva de su negocio.

Una reunión de este tipo debería incluir la revisión de los objetivos estratégicos de la organización, la evaluación del rendimiento de los empleados clave, la discusión de cualquier cambio en el entorno de la empresa, como las principales tendencias emergentes, y la identificación de cualquier amenaza competitiva en el horizonte.

Por supuesto, para evitar los peligros de la falta de comunicación, a excepción de las reuniones de control diarias, todas las reuniones deben terminar con los miembros del equipo ejecutivo aclarando lo que han acordado y lo que comunicarán al resto de la organización.

En el último resumen, descubrirás por qué los líderes son importantes para las organizaciones sanas.

Los líderes y los equipos que les rodean son el componente clave para construir organizaciones sanas.

A fin de cuentas, el principal factor que ayuda a que una organización sea más sana es el compromiso genuino y la implicación activa del líder.

Demasiado a menudo, sin embargo, los líderes piensan que las tareas relacionadas con la salud de la organización deben ser realizadas por otros. Esto es un error, ya que el líder debe dar ejemplo.

Los líderes deben mostrarse ante sus empleados como impulsores activos y tenaces del comportamiento que desean fomentar. Deben exigir a sus equipos directivos que respondan satisfactoriamente a las seis preguntas. También deben ser los primeros en abordar las difíciles tareas que exige la salud organizativa, y los primeros en hacer las cosas más difíciles, como demostrar vulnerabilidad, provocar conflictos o enfrentarse a las personas por su comportamiento desalineado. Son responsabilidades que no pueden delegar en otros.

El equipo directivo en su conjunto puede ayudar a la organización a recuperar la salud dando dos pasos iniciales críticos -que requieren de uno a seis meses para completarse en total-, dependiendo de la energía que se les asigne.

Primero, el equipo directivo debe dar los primeros pasos para recuperar la salud.

En primer lugar, el equipo directivo debería dedicar dos días a trabajar para crear cohesión de equipo y fomentar la claridad entre ellos, trabajando juntos en algún lugar fuera de la oficina.

En segundo lugar, deberían elaborar un “libro de jugadas” o un breve resumen de las respuestas a las seis preguntas y de cómo colaborará el equipo para lograrlas; por ejemplo, quién hace qué.

Por supuesto, el éxito de los esfuerzos del líder y del equipo de liderazgo depende de una comunicación eficaz. Por lo tanto, el equipo debe poner en marcha un sistema que refuerce los comportamientos clave, incorporando recordatorios sobre ellos en cada proceso.

No se trata de un proyecto, sino de un proceso continuo. Construir una organización sana es como construir un matrimonio sano: el trabajo nunca termina. Requiere una atención y un esfuerzo continuos. Felizmente, los líderes de las organizaciones sanas llegan a disfrutar del trabajo necesario porque son testigos de los extraordinarios beneficios que demuestra una organización sana.

Conclusiones

El mensaje clave de estos resúmenes:

Para que una empresa tenga éxito, no basta con que tenga dirigentes inteligentes. También debe estar sana, y la responsabilidad de ello recae en su equipo directivo. Definiendo y comunicando claramente los valores y prioridades de la organización, pueden conseguir la ventaja competitiva que una organización sana tiene sobre las que no lo son.

Consejos Accionables:

Consejos Accionables:

Consejos Accionables:

Consejos Accionables.

No temas los conflictos.

Si estás en una posición de liderazgo en una reunión y ves que la gente está en desacuerdo sobre algo, interrúmpeles un momento para recordarles que lo que están haciendo es bueno. Los conflictos honestos y abiertos conducen a mejores decisiones y, por tanto, no hay que temerlos. Este estímulo les ayuda a desarrollar una mejor compenetración.

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