La tiranía permanente del modelo de liderazgo masculino: un manifiesto

(Nota del editor: Esta entrada es la tercera de una serie de blogs de seis semanas sobre cómo el liderazgo podría verse en el futuro.)

Estoy harto de oír lo lejos que hemos llegado. Estoy harto de oír lo mejor que estamos ahora que antes. Estoy harta de oír cómo las mujeres están cerrando las brechas (en los resultados de salud, el nivel educativo y la participación económica), cómo, en algunos casos, las mujeres están sustituyendo a los hombres y cómo en el presente, más que en el pasado, las mujeres están progresando a puestos de dirección media y alta. Por encima de todo, estoy harto de oír hablar del oleoducto, sobre el camino hacia la cima supuestamente repleto de mujeres que, con el tiempo, serán recompensadas por su paciencia y virtud
.
El hecho es que, en lo que respecta al liderazgo, las mujeres en casi todos los ámbitos no están casi en ninguna parte, casi ninguna mejor que hace una generación. Las siguientes cifras, de la experiencia estadounidense, hablan por sí solas.

• El 3% de las empresas de la lista Fortune 500 son encabezado por mujeres(2009).
• El 6% de las 100 principales empresas de tecnología están dirigidas por mujeres (2010).
• El 15% de los miembros de las juntas directivas de Fortune 500 son mujeres (2009).
• El 16,8% de los miembros del Congreso de los Estados Unidos son mujeres (2010).
• El 14,5% de los 249 alcaldes de ciudades estadounidenses con una población superior a 100 000 son mujeres (2010).
• El 21% de las organizaciones sin fines de lucro con presupuestos superiores a 25 millones de dólares están dirigidas por mujeres (2010).
• El 5% de los generales del ejército de los Estados Unidos son mujeres (2008).
• El 8% de los almirantes de la Marina de los Estados Unidos son mujeres (2009).
• El 7% de los profesores de ingeniería titulares en las instituciones de cuatro años son mujeres (2010).
• El 19% de los profesores superiores de la Escuela de Negocios de Harvard son mujeres (2009-10).
• Los diez presidentes de los clubes gastronómicos de la Universidad de Princeton son hombres (2010).

Por supuesto, esto no significa que no haya ninguna mejora. Más bien se trata de señalar lo abismalmente bajas que siguen siendo las cifras, una década después del siglo XXI. (En algunos casos, las cifras son peores que antes. En 2009, el porcentaje de mujeres que ocupaban cargos electivos en todo el estado era del 22,6. Diez años antes eran 27,6.)

Aún más desalentador, incluso desalentador, es el precio personal que pagan las mujeres por el éxito profesional. Si bien no todas las mujeres quieren o deberían querer una pareja o un hijo, las estadísticas son significativas.

• El 54% de las mujeres ejecutivas no tienen hijos frente al 29% de los hombres (2007).
• El 33% de las mujeres ejecutivas no están casadas frente al 18% de los hombres (2007).

Los datos confirman una conclusión tan ineludible como irrefutable: en lo que respecta al liderazgo en los Estados Unidos, los hombres siguen gobernando. Además, en esas circunstancias relativamente raras en las que las mujeres llegan a la cima, es más probable que los costes en los que incurran sean altos.

En los últimos años ha quedado muy claro que la diversidad importa. Es bueno para las personas y también para el rendimiento, lo que significa que tenemos un problema nefasto sin una solución obvia. Se han sugerido soluciones, por supuesto; de hecho, bastantes. Van desde el desarrollo institucional hasta el desarrollo individual; desde cambiar la cultura del lugar de trabajo hasta cambiar la estructura del lugar de trabajo; desde ofrecer tiempo libre hasta tiempo parcial horario flexible; desde cambiar la limpieza de las mujeres a los hombres y el cuidado de los niños de la madre al padre; desde la imposición de cuotas obligatorias hasta la sugerencia de cuotas voluntarias; desde remedios grandiosos, como un compromiso general de arriba hacia abajo con la diversidad de género, hasta otros más modestos, hipotéticamente, accesibles para todos, como la tutoría, la creación de redes y la orientación profesional.

Pero por varias razones, las distintas las soluciones se han quedado cortas. Algunas, como la tutoría, la creación de redes, simplemente no son suficientes, al menos no en un grado significativo y suficiente. Es poco probable que otras, como las políticas favorables a la familia, sean eficaces en sí mismas. Otras, por ejemplo, las cuotas, son social y políticamente desagradables, al menos en los Estados Unidos. Y, por último, algunas, como la reforma educativa, las políticas públicas y la acción política, son simplemente demasiado ambiciosas, si no francamente fantasiosas, como para influir en el aquí y el ahora. Dicho de otra manera, a pesar de todos los retorcimientos de manos y rechinar dientes políticamente correctos, a nivel macroeconómico, el problema de las mujeres y el liderazgo se ha resistido hasta ahora incluso a las mejores intenciones.

Entonces, ¿qué hay que hacer? ¿Cómo abordar un problema que en los Estados Unidos debería considerarse intratable, al menos para aquellos de nosotros que no estamos dispuestos a esperar? (En» Carta desde la cárcel de Birmingham» Martin Luther King escribió: «Hace años que oigo la palabra ‘¡Espere!’ … Este «¡Espere!» casi siempre quiere decir «Nunca».»)

No estoy delirando. No habrá ningún movimiento social que promueva la causa de las mujeres ambiciosas por llegar a la cima. Pero lo que podría generar un cambio a un ritmo que no fuera dolorosamente lento es esto: una mentalidad diferente. Las mujeres y los hombres deben ser los dueños del problema. Deben reconocer, abiertamente, que la escasez de mujeres líderes es una negación de la equidad. Deben admitir, abiertamente, que la falta de capital es cara desde el punto de vista social, político y económico. Deben hablar del tema en voz alta, pública y frecuente. Deben abordarlo de manera consciente y con una previsión deliberada. Deben dejar de promocionar «ganancias» mientras estas ganancias sigan siendo escasas. (En marzo, un titular del New York Times decía:» Mujeres que avanzan en el cuerpo docente de Harvard», lo que, si bien técnicamente exacto, era engañoso. En 2009, las mujeres en Harvard ocuparon solo el 21% de las cátedras de tiempo completo.). Deben, siempre y donde puedan, administrar enérgicamente medidas correctivas que involucren, simultáneamente, a instituciones y personas. Deben, cuando y donde puedan hacerlo, iniciar el cambio desde arriba, y también desde el centro y desde abajo. Y, por último, tanto las mujeres como los hombres deben hacer que sea inaceptable social y políticamente, profesional y personalmente, tolerar un desequilibrio significativo.

Un informe de McKinsey de 2007 titulado» Las mujeres importan» concluyó que las empresas que «obtienen mejores resultados» son aquellas «en las que las mujeres están más representadas en los consejos de administración o en la alta dirección». Sin embargo, continuó reconociendo que «tal como están las cosas, el cambio solo se producirá muy despacio». La solución sugerida fue cambiar el modelo moderno de liderazgo que, al requerir «una disponibilidad inquebrantable y una movilidad geográfica total», ahora está «orientado a los hombres». Se proporcionaron cuatro «mejores prácticas»: implementar la diversidad de género, facilitar el equilibrio entre la vida laboral y personal, adaptar el proceso de gestión de los recursos humanos y ayudar a las mujeres a fomentar su ambición ayudándolas a «dominar el código dominante».

Todo muy bien. ¿Cómo argumentar en contra de la conclusión de que las mujeres marcan la diferencia, y a favor, o en contra de una serie de sugerencias a la vez sensatas y bien intencionadas? Aun así, si el pasado es el prólogo, esto no bastará, al menos no para los que no tengan la paciencia de Job. De hecho, es precisamente este tipo de pensamiento incremental el que produce cambios graduales, en lugar de una masa crítica.

El movimiento femenino moderno tiene casi medio siglo. Pero en lo que respecta a las mujeres líderes, tenemos muy poco que mostrar. Nosotros, mujeres y hombres, seguimos ignorando en gran medida las pésimas estadísticas y, en cambio, nos quedamos complacientes con la certeza de que las cosas están mejorando. Pero la triste verdad es que mientras la equidad siga siendo una preocupación y no una causa, las mujeres que quieren liderar tendrán un albatros a sus espaldas.

Bárbara Kellerman es el profesor James MacGregor Burns de liderazgo público en la Escuela de Gobierno John F. Kennedy de la Universidad de Harvard.