Las 5 paradojas del liderazgo empresarial digital

Históricamente, «liderazgo» se ha referido al «liderazgo industrial», los estilos y estructuras gerenciales que sirvieron bien a las empresas industriales durante un siglo. Sin embargo, el liderazgo de las empresas digitales en la era posindustrial es fundamentalmente diferente y se define mediante cinco paradojas. Comprenderlas puede ayudar a los líderes digitales a identificar y desarrollar las capacidades que necesitarán para transformar la empresa de una empresa tradicional a una empresa totalmente digital.

Para liderar esta transformación, deben:

1. Innove radicalmente y, al mismo tiempo, optimice las operaciones. La excelencia operativa es un requisito competitivo para cualquier organización, y los líderes digitales desempeñan un papel clave a la hora de aplicar las nuevas tecnologías para lograrlo. Sin embargo, al mismo tiempo, deben rediseñar sus modelos de negocio para poder competir en el mundo digital.

Esto requiere dos conjuntos amplios de habilidades: la capacidad de centrarse en lo que la empresa hace hoy y optimizar su ejecución actual, y la capacidad (y el coraje) de desafiar el modelo actual de la empresa respondiendo a preguntas fundamentales como «¿Cómo cambiarán las tecnologías digitales la forma en que creamos valor para nuestros clientes?» «¿Cuál es el ’trabajo’ que intentan hacer nuestros clientes?» y, en términos más generales y disruptivos, «¿En qué negocio estamos realmente?»

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 2. Compita en sprints y, al mismo tiempo, ofrezca valor a largo plazo. En un mundo digital, las oportunidades transitorias surgen de forma abrupta y frecuente y hay que aprovecharlas a medida que aparecen. Al mismo tiempo, la capacidad de ofrecer respuestas ágiles e instantáneas debe ir acompañada de la capacidad de establecer relaciones duraderas con los clientes en función, por ejemplo, del historial de compras y del uso del producto.

A medida que los productos convencionales se vuelven cada vez más inteligentes y conectados, las relaciones con los clientes se basan cada vez más en los servicios y son abiertas. Por lo tanto, los líderes digitales deben cambiar de manera efectiva el modelo de interacción con los clientes, pasando de los encuentros poco frecuentes y aleatorios en el mundo analógico (un cliente de una tienda se reúne con un representante de ventas sin conocimiento de sus compras anteriores ni del proceso de recopilación de información) a «explotación de momentos» empresariales digitales específicos (un cliente en línea recibe ofertas o servicios personalizados y actualizados que tienen en cuenta las interacciones en línea, las compras anteriores y los datos de uso de los productos digitales).

3. Integre socios externos mientras opera como una sola entidad. La naturaleza de las ofertas digitales significa que el coste de incorporar innovaciones digitales externas, por ejemplo, servicios digitales fuera de las instalaciones (basados en la nube), suele ser inferior al de crear y desarrollar estas soluciones internamente. Sin embargo, los clientes buscan ofertas integradas y fluidas que parezcan provenir de un solo proveedor.

Por lo tanto, los líderes digitales deben poder integrar (y desintegrar) con destreza las ofertas digitales internas y externas de manera que presenten una oferta única y unificada a los clientes. Esto tiene implicaciones importantes para el diseño empresarial, ya que se basa en la capacidad de crear y gestionar redes ágiles de socios digitales, una capacidad de liderazgo que no existía en la era industrial.

4. Reconozca que ofrecer valor digital inmediato desempeña un papel importante en las ventas, pero que con el tiempo se genera más valor. Tradicionalmente, la venta (el intercambio de bienes por un pago) ha sido la transacción definitoria entre la empresa y el cliente. Aunque es posible que se hayan ofrecido más productos más adelante, la decisión de compra se basó en el producto existente en el momento de la venta. El desarrollo del producto normalmente se realizaba antes de la venta, con una línea clara entre eso y las ventas. En el negocio digital, la venta inicial se parece más a establecer una plataforma para la entrega de valor a largo plazo, ya que las características de los productos digitales suelen mejorarse y personalizarse durante un período prolongado. Los coches, por ejemplo, se modificarán cada vez más mediante actualizaciones de software tras la venta.

En el caso de los productos digitales, cada vez no hay un momento único y definitivo en el que el producto se cambie por un precio. Por naturaleza, un producto digital establece una relación a largo plazo con el cliente, durante la cual se mejoran las características del producto y se personalizan de forma individual, y el pago se modifica en consecuencia. Para crear esta relación abierta con los clientes, los líderes empresariales digitales deben ser capaces de articular el valor que impulsa la transacción inicial y, al mismo tiempo, apoyar el modelo de desarrollo continuo que proporciona un nuevo valor indefinido.

5. Ofrezca ofertas basadas en la tecnología y, al mismo tiempo, se centre en el valor, no en la tecnología. Según la densidad digital de un sector, la cantidad de tecnología integrada en sus productos puede variar. Sin embargo, la difuminación del mundo digital y el físico que define la digitalización siempre añadirá un componente tecnológico importante a los productos.

Sin embargo, si un producto quiere triunfar entre un público más amplio, la integración de la tecnología debe ser perfecta y prácticamente invisible, ya que los clientes generalmente no ven la tecnología como un objetivo en sí misma, sino que buscan mejorar lo que el producto puede hacer por ellos. En consecuencia, los líderes digitales deben desarrollar un profundo conocimiento de la tecnología. Sin embargo, deben utilizar este conocimiento para crear ofertas que, al tiempo que aumenten la complejidad tecnológica de los productos, simplifiquen la experiencia del usuario y generen mayor valor.

Como ilustran las paradojas, el liderazgo empresarial digital es una empresa compleja y contradictoria. Los altos ejecutivos pueden abordar los desafíos con medidas parciales, como crear el puesto de director digital o formar equipos empresariales digitales multifuncionales y multidisciplinarios que incluyan profesionales de TI y colegas de negocios.

Sin embargo, los ejecutivos deben resistirse a la tentación de actuar precipitadamente. En cambio, deberían adoptar un enfoque estructurado y utilizar las paradojas para definir las competencias necesarias a largo plazo para crear negocios digitales y el liderazgo.